1、第六章 市場競爭與發展戰略第一節 市場競爭與競爭者分析第二節 市場競爭與發展的一般戰略第三節 各類企業市場競爭具體戰略第一節 市場競爭與競爭者分析一、市場競爭 指在市場上購銷雙方為取得有利的購銷條件而進行的角逐。包括：賣者之間的競爭，買方之間的競爭，買賣者之間的競爭，這里主要指賣者之間的競爭。 二、競爭者分析識別競爭者競爭者的戰略競爭者的目標競爭者的優勢和劣勢競爭者的反應模式 (一)識別競爭者： 1、根據產品的替代程度，可分為四種競爭者欲望競爭者：指提供不同產品以滿足不同需求的競爭者。平行競爭者：指提供不同產品以滿足同種需求的競爭者。產品競爭者：指滿足同一需要的產品各種形式間的競爭。品牌競爭者

2、：指滿足同一需要的同種形式產品不同品牌之間的競爭 2、行業競爭者分析-波特的五種力量模型:現有競爭對手、潛在競爭者、新進入者、買方、供方。波特的五種力量模型:現有競爭對手、潛在競爭者、新進入者、買方、供方。1現有對手a. 基本情況的研究:現有競爭對手的數量，分布，規模，資金，技術力量b. 主要競爭對手的研究：根據基本情況的掌握，找出主要競爭對手：找出對本企業構成威脅的主要原因。c.競爭對手的發展動向。發展轉移動向，新產品新市場向。要分析退出某一產品生產的難易程度退出壁壘。 2、潛在競爭對手研究（1）進入壁壘。即進入某個行業的難易程度，通常受到下列因素的影響壁壘源：規模經濟 產品差別 資本需求

3、轉換成本 獲得分銷渠道 政府政策。與規模無關的成本優勢 （2）預期的報復:競爭者分析 (二)判定競爭者的戰略： 區分戰略群體有助于認識： 1不同戰略的進入與流動障礙不同 2同一戰略群體內的競爭最激烈 3 不同戰略群體之間存在現實或潛在的競爭 競爭者分析(三)判定競爭者的目標：(四)評估競爭者的優勢與劣勢 1、收集信息 2 分析評價 3 優勝基準(五)評估競爭者的反應模式 1、從容型競爭者。 2、選擇型競爭者。 3、兇狠型競爭者。 4、隨機型競爭者。 第二節 市場競爭與發展的一般戰略一、市場競爭的一般戰略 （一）適應性戰略模式（雷芒德邁爾斯和查爾斯斯諾提出 ） 從戰略與環境的適應狀況來分戰略可分

4、為： 1、防守者戰略(defender)。 適宜于穩定的環境中采取,企業在力求采用有競爭力的價格和產品質量來經營保衛自己有限的產品組合,而不關心領域之外的趨勢.2、勘探者戰略(prospector)。 注重新產品和新的市場機會,往往涉足于若干個技術領域,在不同的市場和產品之間靈活選擇.當環境動蕩多變,不穩定和風險較大適宜采用. 3、分析者戰略(analyzer)。 分析者既要護衛由傳統產品和原有顧客所形成的核心陣地，也要努力捕捉機會，開發新產品和開辟新市場。 4、因變者戰略(reactor)。 被動應付戰略 。他們往往以不妥當的方式對環境做出反應，從而導致經營陷入窘況。失敗又使他們對未來變得更

5、加缺乏進取。 （二）一般競爭戰略（波特）1、全面的成本領先戰略(overall cost leadership strategy) 主導思想:以低成本取得行業的領先地位.實施條件:建立起大規模高效生產設施，全力以赴的 降低成本,壓縮各項費用.企業必須有較高 的市場占有率和銷售增長率.局限: 需求變化時,轉產困難. 低成本優勢容易消失.例: 戴爾和沃爾瑪.成本領先戰略的優、缺點優點：1、奪取對手的市場份額2、承受原材料的漲價3、大量采購的優惠4、對付買方和客戶的討價還價5、建立進入壁壘缺點：1、投資大2、新技術的威脅3、后來者的優勢4、需求的變化5、退出壁壘高案例：美國西南航空公司西南航空公司連

6、續23年保持盈利，1992年行業虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬美元，而它的規模不過是航空業龍頭美國航空公司的四分之一 。同年，西南航空公司榮膺美國交通部有史以來第一次頒發的“三冠獎”，即最佳準時服務獎、最佳行包管理獎和最佳顧客服務獎。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續保持了這一輝煌的業績。 美國西南航空公司的案例比對手強的方面與對手一樣的方面比對手弱的方面減少門到門的時間輕松的旅行生活價格低與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務、不提供行李轉機服務、沒有頭等艙、不確定座位、不通過旅行社賣票等西南航空公司的競爭系統低成本戰

7、略有限的服務二流的機場統一的機型員工生產率高機票便宜目標顧客群滿意度高2、差異化戰略(differentiation strategy)主導思想:向市場提供與同行企業不同的產品或服務, 來建立自己的競爭優勢.實施條件:企業在產品研發上具有創新能力,生產技術 具有較強的適應能力，市場營銷中有明確 目標和對策.局限:與占領更大的市場分額相矛盾.例: 美的空調的差異化3、集中戰略(focused strategy)經營重點目標在一個特定的顧客群體,某商品系列的一個細分區段或某一特定地區市場,.例如:英國倫敦的左撇子商店.西南航空公司差異化戰略的優、缺點優點：1、避開對手2、形成顧客忠誠3、有力的對付

8、供應商的討價還價4、提高顧客和中間商的轉換成本5、有利于對付替代產品缺點：1、顧客對差異化的認可程度下降2、顧客對價格的接受程度3、成本較高4、競爭對手的模仿和進攻使已經建立起來的差異化縮小或轉向 集中戰略的優、缺點優點：1、目標集中和資源集中2、以精取勝3、高度專業化，實現規模和低成本4、避免與對手的正面沖突缺點：1、適應能力差2、強大的對手進入同一細分市場3、新技術、替代產品的出現4、細分市場過小難以支撐必要的規模，可能帶來高成本的風險5、需求發生變化二、市場發展（成長）戰略1、一體化發展戰略 （1）后向一體化。 銷 產 供(在內蒙古建立奶源基地)（2）前向一體化。 供 產 銷(形成了產加

9、銷一體化)（3）橫向一體化。 兼并聯合同類企業(收購了北京卡夫食品有限公司)例如:北京的三元食品有限公司,農業產業化大型龍頭企業(德大.魯花)二、市場發展（成長）戰略2、多元化發展戰略 （1）同心性多元化。利用現有物質技術力量開發新產品（冰箱和空調）（2）橫向多元化。增添新的物質技術力量開發新產品（牙膏和牙刷） （3）集團式多元化。投資、兼并新行業，組成企業集團 例如:紅塔集團的多元化發展.(能源交通企業.煙草配套企業.建材木業金融證券.酒店房地產.娃哈哈:營養液-果奶-純凈水-非常可樂-茶飲料-童裝二、市場發展（成長）戰略3、密集化發展戰略 （1）市場滲透。現有市場上擴大現有產品的銷量(降低

10、售價質量和服務銷售-安裝-維修一條龍) （2）市場開發。開拓新市場(農村包圍城市經營專賣店) （3）產品開發。 開發新產品(空調王.冷靜王三匹窗機燈箱柜式家用燈箱柜式三匹壁掛式分體吊頂式) 例如:格力集團. 第三節 各類企業市場競爭具體戰略藍契斯特法則：實力強弱之比3:1 依據“三一規則” 推算市場占有率的幾個重要數據：1、獨占值：近四分之三，可視為企業獨占市場。2、安全值：五分之二。企業的市場地位相對穩定，處于安全圈的范圍。3、下限值：近四分之，即使占居首位，與競爭者相比，仍無明顯優勢，鹿死誰手，難以預料。4、3、2、1、法則假定企業在市場上的地位分為領導者、挑戰者、追隨者和補缺者那么，成熟

11、的行業1、領導者40%2、挑戰者30%3、追隨者20%4、補缺者10% 市場領導者,是在相關產品市場上占有最大的市場份額,并且在價格變化新產品開發,分銷渠道和簇銷手段上對其他企業起領導作用的企業.例如:可口可樂微軟海爾 繼續保持第一位的優勢,通常采取三種戰略（一）擴大總市場（總需求） 1、開發新用戶 :美國莊臣公司的嬰兒洗發精2、尋找新用途 :杜邦的尼龍凡士林3、增加使用量 :法國的輪胎一、市場領導者戰略（二）保護市場份額 1.創新策略:產品顧客服務流通手段生產技術 2筑壘策略:各條戰線保持高度警惕,使用一個品牌滿足不同市場需求.IBM公司 個人電腦 3 正面對抗策略.必須對各種擴張性挑戰者作

12、出及時的反映.（三）擴大市場份額 1增加新產品2提高產品質量(奔馳汽車)3增加開拓市場的費用例:吉列的防御戰擴大市場份額應考慮的因素 1、經營成本。 2、營銷組合。 3、引起反托拉斯行動的可能性。 二、市場挑戰者戰略 市場挑戰者是指那些積極向市場領導者或其他競爭者發動進攻來擴大市場份額的企業. 例如:福特百事可樂（一）確定競爭對象市場領導者與自己實力相當者地方性小企業.（二）選擇挑戰戰略 1、正面進攻：進攻對手的強項。（日本企） 2、側翼進攻：進攻對手的弱項。3、包圍進攻：全方位、大規模的進攻。(日本精工手表進攻美國市場)4、迂回進攻 ：避開對手的現有陣地而迂回進攻。(高露潔與寶潔的競爭)5、

13、游擊進攻：向對方不同地區發動小規模、間斷性進攻來騷擾對方。 三、市場跟進者戰略 是指那些在產品,技術,價格,渠道和促銷等大多數營銷戰略上模仿或跟進市場領導者的公司。可分為以下三類1、緊密跟隨 :指在各個細分市場和產品,價格.渠道和促銷等大多數營銷戰略上模仿或跟隨市場領導者的公司.2、距離跟隨:在基本方面模仿領導者，在包裝廣告和價格上保持一定的差異的公司3選擇跟隨:在某些方面緊跟領導者，在某些方面自行其是的公司.四、補缺者（利基者）戰略(一)市場補缺者的含義與補缺市場的特征 市場補缺者指專門為規模較小的或大公司不感興趣的細分市場提供產品和服務的公司。 理想的補缺市場具備以下特征： 1、具有定的規

14、模和購買力，能夠盈利。 2、具備發展潛力。 3、強大的公司對這一市場不感興趣。 4、本公司具備向這一市場提供優質產品和服務的資源和能力。 5、本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。(二)市場補缺者競爭戰略模式選擇 市場補缺者發展的關鍵是實現專業化，主要途徑有：1、最終用戶專業化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務。例如，航空食品2、垂直專業化。公司可以專門為處于生產與分銷循環周期的某些垂直層次提供服務。例如，鑄件廠專門生產鑄件。3、顧客規模專業化。專門為大公司不重視的小規模顧客群服務。4、特殊顧客專業化。許多小公司只向一家大公司提供其全部產品。5、地理市場專業化。公司只在某

15、一地點、地區或范圍內經營業務。6、產品或產品線專業化。公司只經營某一種產品或某一類產品線。比如，某制襪公司專門生產不同花色品種的尼龍絲襪。7、產品特色專業化。公司專門經營某一種類型的產品或者特色產品。例如，某書店專門經營“古舊”圖書。8、客戶訂單專業化。公司專門按客戶訂單生產特制產品。9、質量價格專業化。公司只在市場的底層或上層經營。例如，惠普公司專門在優質高價的微型電腦市場上經營。10、服務專業化。公司向大眾提供一種或數種其他公司所沒有的服務。例如，某家庭服務公司專門提供上門疏通管道服務。11、銷售渠道專業化。公司只為某類銷售渠道提供服務。例如，酸奶，只在酒店銷售。演講完畢，謝謝觀看！內容總結第六章 市場競爭與發展戰略。指在市場上購銷雙方為取得有利的購銷條件而進行的角逐。品牌競爭者：指滿足同一需要的同種形式產品不同品牌之間的競爭。要分析退出某一產品生產的難易程度退出壁壘。適宜于穩定的環境中采取,企業在力求采用有競爭力的價格和產品質量來經營保衛自己有限的產品組合,而不關心領域之外的趨勢.。同年，西南航空公司榮膺美國