1、第四部分：國際企業的戰略選擇第七章 國際企業的戰略與結構第八章 國際企業的進入戰略第九章 國際企業經營地點的選擇第七章第七章 國際企業的戰略國際企業的戰略v20世紀80年代三篇最具影響力的全球戰略的文章。vT.Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, May-June 1983,pp92-102vT.Hout,M.E. Porter,E.Rudden, “How Global Firms Win Out,” Harvard Business Review, September-October,1982,pp

2、98-108vG.Hamel,C.K.Prahalad, “Do you Really Have a Global Strategy?”, Harvard Business Review, no.4,1985,pp139-149本章內容本章內容v7.1 開篇案例：瑞典的宜家公司v7.2 戰略與企業v7.3 企業全球擴張的目的v7.4 國際企業的戰略v7.5 國際企業的組織結構v7.6 綜合：戰略與結構7.1 開篇案例：瑞典的宜家公司開篇案例：瑞典的宜家公司v在瑞典，于20世紀40年代由英格瓦坎普拉德(1ngvar Kamprad)創立的宜家 (1KEA)公司近年來增長迅速，已成為一家世界上最大

3、的居家陳設的零售商。在向全球擴展的起始階段，宜家基本上無視國際上成功的零售法則，即密切關注各國的嗜好與偏好來調整其產品系列。v相反，宜家堅持了其創始人坎普拉德明確提出的看法，即無論在世界何地經營，都應銷售 “典型的瑞典式的”基本產品系列。公司也基本保持以生產為導向，即由瑞典管理當局與設計小組決定銷售什么，然后把它推向世界公眾 通常很少研究公眾的需求究竟是什么。v在其國際廣告宣傳上公司也強調它的瑞典根基，甚至對其店鋪堅持用 “瑞典的”藍色與金色的基調作布置。v盡管打破了一些國際零售的重要規則，以同樣的方式在各處銷售瑞典設計的產品的方案似乎還行得通。19742005年間， 宜家從擁有10個店鋪的一

4、家公司(當時只有1家店鋪在斯堪的納維亞之外，年收益為2.1億美元)，擴大至在34個國家擁有251家店鋪，銷售額接近138億歐元。2005年，僅8的銷售額產生于瑞典。銷售額中，21來自德國，50來自西歐其他各國，17來自北美。隨著在中國店鋪的開張，宜家現正在向亞洲進行擴展，其銷售額占銷售總額的3%。 v宜家成功的基礎一直是向消費者提供物有所值的商品。宜家的方法始于一個全球的供應網絡，現在世界55個國家中有1800家企業為其提供產品。作為宜家的供應商將從公司獲得長期的合同、技術上的建議和租賃設備。作為回報，宜家則要求訂立專賣的合同以及低的價格。v宜家的設計人員的工作與供應商密切結合，從一開始就把產

5、品設計成能以低成本生產來增進節約。宜家在外地的店鋪中展示了多達1萬多種產品。它銷售的絕大多數家具都是配套原件， 由消費者拿回家自行裝配。公司因各店鋪的規模而獲得了巨大的規模經濟；在全世界銷售同樣的產品又使大批量生產成為可能。v這一戰略使宜家不僅在質量上不亞于其競爭對手，而且即使降價30仍能保持約7的正常的稅后銷售利潤率。v這一戰略在1985年宜家決定進入北美市場前一直運作良好。19851996年間，宜家在北美開張了26家商店，然而這些商店并未像公司在歐洲的商店那樣迅速地盈利。v早在1990年，宜家的北美經營商店就明顯出了麻煩，部分問題是出在匯率的逆向變化。1985年，匯率為1美元8.6瑞典克朗

6、，至1990年，匯率變為1美元=5.8瑞典克朗。在這一匯率下，許多從瑞典進口的產品對美國消費者而言是價格不菲了。v但是宜家的問題還不僅在于匯率的反向變化上，宜家一成不變的瑞典產品在歐洲頗為暢銷，但是卻與美國人的品味相左，有時則是規格尺寸的問題。v瑞典人的床通常較窄而且是以公分來衡量的，宜家沒能銷售美國人喜歡的配套臥室家具， 它的廚具柜對習慣用大餐盤的美國人來說也太小了；它的玻璃杯對一個什么都要加冰塊的民族來講顯得很小；宜家的臥室衣柜抽屜在美國消費者看來也太淺，美國人喜歡在里面放毛衣；公司錯誤地推銷的歐洲規格的窗簾并不適合美國的窗戶。v正如事后一位宜家的資深經理開玩笑時所說的那樣，“美國人不會降

7、低其天花板高度來適合我們的窗簾”。 v 至1991年，公司的高層管理部門認識到，如要在北美取得成功，就必須調整其供應的產品，使之適合北美人的情趣。v公司開始重新設計其產品系列。臥室衣柜的抽屜加深2英寸，結果銷量馬上上升了30一40。宜家現在也銷售美國式的特長特大的床鋪，且都用英制衡量，并將其作為成套臥室家具的一部分。v它還重新設計了廚房的廚具柜，使其更適合美國人的審美觀。公司同時還擴大了當地的生產，當地供應的產品從1990年的15增加至1997年的45，這一變化使公司對匯率的逆向運動有了更大的承受能力。至2002年，宜家供應的全部產品中約有1/3是完全為美國市場設計的。 v這一對宜家傳統戰略的

8、突破看來是有收獲的。19901994年，宜家在北美的銷售額增至原來的3倍，達到4.8億美元，至1997年它們幾乎又翻了一番，達9億美元。而在2002年，則達到16.3億美元。v公司宣稱自從1993年早期起它在北美一直是盈利的，盡管它沒有公布精確的數字并且承認其在美國的盈利率尚低于歐洲的水平，但是公司計劃在美國進一步推進其擴張。20032013年間，其目標是開設50家新商場，使總數達到75家。資料：資料：宜家的全球化推進宜家的全球化推進v宜家在全球34個國家共262家分店。2008年實現銷售收入210億，利潤率7%。宜家集團擁有127800個員工，分布在30個國家的41個貿易服務辦公室，1380

9、個分布在54個國家的供貨商，27個分銷中心以及分布在16個國家的11個客戶分銷機構。v在全球設立了16個采購貿易區域，其中有3個在中國大陸，分別為：華南區，華中區和華北區。目前宜家在中國大陸的采購量已占到總量的21%，在宜家采購國家中排名第一，波蘭其次，占17%，其后分別是意大利、瑞典和德國。資料：資料：宜家在中國宜家在中國v秉承著為千家萬戶提供完美設計，價格低廉的家居用品為宗旨，宜家于1998年開辦了第一家門店。自此，拉開了宜家在中國大陸進軍家居市場的序幕。宜家先后在北京、成都、大連、廣州、南京、上海和深圳開設了占地面積總計219，000平方米的分店。思考思考v1在20世紀70年代和80年代

10、早期，宜家在向整個歐洲擴張時采取的是什么戰略多國戰略、全球戰略還是國際戰略?v 2、你認為這一戰略在北美并有沒有如它在歐洲那樣同樣取得成功，原因何在?v 3、1991年，宜家又采取了什么戰略？該戰略能否行得通？有無缺點？本土化本土化VSVS標準化？標準化？7.2 戰略與企業戰略與企業v戰略的定義v管理人員為達成企業的目標所采取的行動。任何企業其基本宗旨是盈利。v提高盈利的兩種基本戰略：差異化戰略和低成本戰略v美國教授波特提出了三種基本戰略： 總成本領先戰略（Overall Cost Leadership) 標歧立異戰略（Differentiation) 目標集聚戰略(Focus)波特價值鏈波特

11、價值鏈7.3 企業全球擴張的目的企業全球擴張的目的v全球運營的企業可以：v1、把一個個價值創造活動在全球范圍內分散到能最有效實施的地方區位經濟；v2、從一個中心點服務于全球市場從而降低成本經驗效應；v3、把母公司特殊技術或能力轉移應用到新市場轉移核心能力；v4、將在海外經營中開發出的有價值技術轉移到全球網絡中的其它企業利用子公司技能。1 1、利用區位經濟（、利用區位經濟（Location EconomicsLocation Economics）v區位經濟指企業由于在全球最佳地點從事某項價值創造活動而獲得的經濟優勢。v應用：建立價值創造活動(value creating activities)的

12、全球網絡，將價值鏈的各個環節分散在認知價值被最大化或創造成本被最小化的地方。通用汽車公司的運作v注意：引入運輸成本和貿易壁壘會使情況復雜化；選擇地點時評估政治和經濟風險。美國企業把生產從亞洲轉移到墨西哥2、實現經驗曲線效益、實現經驗曲線效益(Experience Curve Economics)：v在某種產品的生產過程中生產成本隨累計產量有規律地下降。v經驗曲線效益=規模經濟+學習效應v戰略意義：盡可能快地增加單個工廠的產量 條件：a.在一個地點生產，面向全球市場行銷； b.選擇的生產地點應是從事這種價值創造活動的最佳地點； c.制定強有力的價格策略； d.制定強有力的市場策略3、轉移核心能力

13、、轉移核心能力（Core Competence）v是指某一企業內部所具有的、競爭者無法輕易趕上或模仿的技能。核心能力是企業具有競爭優勢的基礎。v豐田：在汽車制造方面有核心能力；v沃爾瑪：在信息系統和物流方面有核心能力；vMTV：在管理和傳播有線電視音樂節目及相關產品方面有核心能力4、獲得全球學習、獲得全球學習（global learning）的好處的好處v“轉移核心競爭力”暗含觀點：技術在母國開發出來，然后轉移到海外。v但現實顯示：技術創造并非公司總部的專利；對于大量成熟跨國公司，有價值的技術開發常常發生在海外分支機構。v麥當勞：海外特許經銷商是寶貴新點子的源泉；v惠普：將前沿噴墨打印機設計和

14、生產權力分散到新加坡v在全球市場上進行競爭的企業通常面對兩種競爭性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業提出了相互矛盾的要求。v降低成本的壓力要求企業盡量把單位成本降到最低水平。實現這個目標可能意味著企業必須在最有利的低成本地點從事生產活動，而不論這個地點在世界的什么地方。v它還可能意味著企業必須向全球市場提供標準化的產品，從而使企業能夠在經驗曲線上盡快地向下運動。7.4 國際企業的戰略（一）國際企業的戰略（一）降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力v與此相反，顧及地域差別的壓力要求企業在不同的國家采取不同的產品和市場策略，從而滿足由于各國消費

15、者偏好、商業慣例、分銷渠道、競爭條件和政府政策等方面的不同而產生的千差萬別的需求。根據各國的不同需求而定制不同的產品有可能造成重復勞動并使企業無法實現標準化，這種做法有可能導致成本上升。v雖然有些企業承受著較重的降低成本的壓力和較輕的顧及地域差別的壓力，有些企業面對較輕的降低成本的壓力和較重的顧及地域差別的壓力，但是很多企業承受的兩種壓力都很重。 v對一家企業而言，處理好這兩種相互沖突、相互矛盾的壓力是一個戰略上的難題，這主要是因為顧及地域差別往往增加成本。降低成本的壓力降低成本的壓力v國際性企業面臨著越來越大的降低成本的壓力。為了應付這種壓力，企業必須在世界上的最佳生產地點大批量生產某種標準

16、化產品，以此降低生產成本、實現區位經濟以及經驗曲線經濟。v對于生產大宗性商品的行業而言，成本壓力更大。這是因為企業很難在價格因素以外的方面區別它的產品，價格是主要的競爭工具。滿足人們普遍需求的產品往往是這種情況。v當不同國家消費者的品位和偏好相似或相同時，就會產生普遍的需求。一些傳統的大宗商品，例如大宗化學品、石油、鋼鐵、食糖等等就屬于這種商品。很多工業品和消費品（例如，便攜式計算器、半導體芯片、個人電腦）也屬于此類商品。v另外，當一個行業中主要的競爭者們都位于低成本地區，或者該行業總是具有剩余生產能力，或者當消費者力量強大并且更換供應商的成本較低時，那么降低成本的壓力也很大。很多評論家認為，

17、近幾十年來，世界貿易和投資環境的自由化促進了國際競爭，也增加了成本壓力。顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力v顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：v消費者品位和偏好的差別。v基礎設施和傳統慣例的差別。v分銷渠道的差別。v東道國政府的要求。（1）消費者品位和偏好的差別）消費者品位和偏好的差別v當不同國家的消費者在消費品味和偏好方面存在重大差別時就會產生顧及地域差別的壓力。在這種情況下，產品和營銷信息就必須適合當地消費者的品味和偏好，這通常迫使公司把生產和營銷功能下放到各東道國子公司進行。v例如在汽車行業，北美的消費者對于載重卡車有強烈需求，在南部和西部這種需求尤其強烈，那里的很多家庭

18、都把載重卡車作為第二輛或第三輛家用車。而在歐洲國家，載重卡車被視為一種純粹的工具車，它們主要為企業而不是個人所用。結果人們就必須調整營銷策略以適應北美和歐洲需求上的差別。v哈佛大學商學院教授西奧多萊維特（Theodore Levitt）認為在世界范圍內，消費者對于地域差別的要求正在下降。v根據萊維特的說法，現代通信和交通技術使不同國家消費者的品味和偏好趨于一致，這樣就產生了標準化日用消費品的巨大全球市場。萊維特以麥當勞漢堡包、可口可樂和索尼電視機作為例子，說明全球市場日益增長的趨同性。T.Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Busin

19、ess Review, May-June 1983,pp92-102v然而，許多評論家認為萊維特的觀點有些極端。例如，克里斯托弗拉萊特和薩曼托戈夏爾曾經注意到在家用電器領域，消費者厭倦了標準化的全球產品，他們對那些照顧到地方條件的產品重新表現出喜好。v他們注意到，英國迅速成長的計算機和電子公司阿姆斯喀德（Amstrad）就是通過認識并且滿足當地消費者需求而發展起來的。阿姆斯喀德公司并沒有像索尼和松下公司那樣生產標準化的低價位組合音響，該公司因此占據了英國音響市場的很大部分。阿姆斯喀德的產品用柚木而不是金屬做外殼，并且產品的控制面版的設計也符合英國消費者口味。結果，松下公司不得不改變早先對標準化

20、全球性設計的鐘愛，轉而更加重視地區差別。案例案例：豐田在美國市場的本土化：豐田在美國市場的本土化v豐田公司在美國市場不斷創造驕人的業績，銷售量直逼美國底特律三巨頭之一的戴姆勒-克萊斯勒，而其美國本土化進程也取得長足進展。豐田除了大量雇用當地員工，以便更快地打入美國市場之外，還直接利用當地的工程技術人員進行新產品開發，節省了大量人力和物力。這些，都使得豐田公司在美國市場上取得了令人眼熱的成果。v據不完全統計，豐田公司于2001年預計實現銷售額1080億美元，創造利潤42億美元。 豐田在美國本土化的表現豐田在美國本土化的表現v豐田產品在美國的銷售量(174萬輛)首次超過其在日本國內(171萬輛)的

21、銷售量。分析人士估計，豐田公司三分之二的利潤來自美國市場。 v豐田在美國開設的分廠以及代理商雇用了12.3萬美國人，這一人數超過可口可樂、微軟和甲骨文軟件公司所雇用美國本國員工人數的總和。 v越來越多的美國人開始走進豐田美國分廠高級管理人員的崗位，最著名的例子就是位于肯塔基州喬治城、專門生產著名的“佳美”轎車的分廠聘用了從福特公司跳槽過來的加里康維斯為總經理，日本的經營與管理模式開始具有日益濃重的美國色彩。 v包括“佳美”、“TUNDRA”皮卡和“SEQUOIA”多功能休閑車在內的幾款在美國國內廣受歡迎的車型均是由豐田雇用的美國設計人員開發的，由于這些人比日本人更了解美國消費者的需求，因此他們

22、所開發的產品均一炮走紅。 v克萊斯勒的傳播總監曾經說過：“我最痛恨豐田的是，把自己包裹在美國星條旗下”v“美國化”已滲透到豐田在美國的產品設計研發、人才使用、生產、零部件供應、市場推廣、政府關系、企業公民等所有方面，而其中最重要也最具象征意義的就是人才“美國化”。畢竟，讓一個土生土長的美國人出來為豐田說話辦事，總比一個日本人更容易被公眾乃至政府接受，即使是在全球化程度最高的大國美國。欣賞：欣賞：世界各地的麥當勞世界各地的麥當勞印度印度挪威挪威日本日本智利智利加拿大加拿大德國德國希臘希臘香港香港哥斯達黎加哥斯達黎加（2）基礎設施和傳統慣例方面的差別）基礎設施和傳統慣例方面的差別v當各國之間在基礎

23、設施或者傳統慣例方面存在差別時，企業面臨著顧及地域差別的壓力。為使產品滿足各國之間不同的基礎設施和慣例的要求，企業必須把生產功能下放到它們的海外了公司中。例如在北美，家用電器的標準電壓是110伏特；而在一些歐洲國家標準電壓則是240伏特。因此，家用電器就必須顧及到這種基礎設施方面的差別。v各國之間的傳統慣例也有差別。在英國，人們駕車時靠左邊行駛，這樣就產生了對駕駛座在右邊的汽車的需求；而在鄰國法國，人們靠右行駛，從而產生了對左邊駕駛座汽車的需求。很明顯，汽車生產商必須照顧到這種傳統慣例方面的差別。（3）分銷渠道方面的差別）分銷渠道方面的差別v企業營銷戰略必須適應各國之間在分銷渠道方面的差別，這

24、可能意味著，企業不得不把營銷功能下放到各國的子公司中完成。以洗衣粉為例，德國的零售商控制著65%的洗衣粉市場份額；而在鄰國意大利，沒有任何一家零售商的洗衣粉市場份額能夠超過2%。因此德國零售商擁有較強的購買力，而意大利零售商的購買力則相對很弱。企業必須針對這些差別制定不同的營銷策略。v同樣，在制藥行業，英國和日本的分銷體制與美國的體制存在著根本的差別。對于美國式的高壓型銷售隊伍，英國和日本的醫生既不會接受也不會買帳。因此，制藥企業在英國和日本必須采取不同于美國的銷售戰略（也就是采取軟銷售而不是硬銷售的戰略）。（4）東道國政府的要求）東道國政府的要求v東道國政府在經濟和政治方面的要求有可能迫使企

25、業顧及地域差別。例如，世界醫療保健業的政治現狀要求制藥企業在多個地點從事生產。制藥企業必須接受當地的臨床檢測，滿足注冊程序和價格約束。這一切都意味著藥品的生產和營銷必須符合當地的要求。v由于在大多數國家，政府控制著相當一部分的醫療保健預算，因此它們的力量強大并且能夠要求企業對當地的條件做出反應。保護主義和經濟民族主義的威脅以及當地成分的規定（也就是要求一定比例的產品在當地生產）都要求國際性企業在本地從事生產。v顧及地域差別的壓力意味著企業可能無法完全獲得經驗曲線和區位經濟的好處。也就是說，企業不可能在一個低成本地點生產全球性標準化產品，然后再把這些產品在全球范圍內行銷而取得經驗曲線經濟。使產品

26、適合當地條件的要求與上述戰略相左。v例如，汽車生產商發現，日本、美國和歐洲消費者對汽車需求的種類不同，這將迫使企業定制適合地方市場條件的汽車。為此，本田、福特和豐田公司在每一個地區都分別建立了從上至下的設計和生產設施。其目的是為了更好地服務于當地市場。這種本地化策略一方面給企業帶來了好處，另一方面也限制了企業實現較大經驗曲線經濟和區位經濟的能力。v另外，顧及地域差別的壓力還意味著企業可能無法把與自己核心能力有關的技能和產品完整地從一個國家轉移到另一個國家。為了照顧各地的條件，企業經常要做出讓步。例如，為了照顧各地的消費者品味和偏好的差別，麥當勞確實改變了它的產品。高高 成本壓力成本壓力 低低A

27、公司C公司低低 地區調適壓力地區調適壓力 高高B公司 降低成本與地區調適壓力7.4 7.4 國際企業的戰略（二）國際企業的戰略（二）全球戰略全球戰略國際戰略國際戰略跨國戰略跨國戰略多國戰略多國戰略 成成 本本 壓壓 力力高高低低低低高高顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力1、國際戰略、國際戰略v采用國際戰略的企業通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而創造價值。這些市場中的當地競爭者們缺乏這些技能和產品。大部分的國際企業把在本國開發的各種不同的產品推向新的國際市場并且通過這種方式創造了價值。相應地，這些企業把產品開發功能放在本國進行。v然而，它們也傾向于在有業務的主要國家設立生產和營銷功能。

28、雖然它們也根據當地的條件制定產品和營銷戰略，但這種行為的規模是有限的。國際企業的總部最終保持著對營銷和產品戰略的牢牢控制。v國際型企業包括麥當勞、IBM、寶潔、沃爾瑪、微軟和玩具反斗城等。在50年代和60年代向海外擴張的大多數美國企業都屬于此類。v當企業擁有寶貴的核心能力而市場上的競爭者又不具備這種能力、并且企業所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時，那么采取國際戰略就是有道理的。在這種情況下，國際戰略能夠給企業帶來豐厚的利潤。v然而，當顧及地域差別的壓力較大時，采取國際戰略的企業將輸給那些更加重視產品和營銷戰略本地化的企業。不僅如此，由于生產設施的重復性建設，采取國際性戰略的企業將付出較

29、高的經營成本。因此當成本壓力較高時企業采取這種戰略就不合適。案例：案例：寶潔公司的國際戰略寶潔公司的國際戰略v寶潔公司是美國大型生活消費品公司，也是享譽世界的最精于營銷的公司之一。寶潔公司擁有80多個品牌，在全世界的收入達400億美元。v和聯合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護膚品方面是一家在全球居統治地位的公司。第二次世界大戰以后，寶潔公司通過采取國際戰略向海外擴展。v公司把在美國開發的品牌和制定的營銷策略轉移到歐洲，并且在一開始就取得了較大成功。在過去的30年里，這種政策造就了一家典型的國際型企業。v新產品開發和營銷戰略首先在美國進行，然后再轉移到其他國家。雖然為了照顧各國之

30、間的差別，公司對營銷策略進行某些調整，然而這種調整是微乎其微的。v70年代，當寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰略開始顯露出它的缺陷。到1985年時，寶潔公司在日本已經度過了13個年頭，但是這家公司卻仍然每年虧損4 000萬美元。v寶潔公司首次在日本引進一次性尿布并一度占據80%的市場份額。但是到了80年代，寶潔公司的市場占有率卻跌到了悲慘的8%。三家日本生活消費品公司占據了市場的統治地位。v寶潔公司在美國開發的尿布對日本消費者而言體積太大。與此同時，日本的一家生活消費品公司花王（Kao）推出了一種整齊小巧的尿布，這種產品更受日本消費者的喜愛。v為了配合這個新產品的推出，花王公司進行了大規模

31、的營銷活動。結果這家公司立竿見影地獲得了30%的市場占有率。v寶潔公司亡羊補牢，認識到必須對產品進行修改才能迎合日本消費者的口味。v現在寶潔公司在日本的市場占有率又上升到30%。寶潔公司原來專為日本市場開發的整齊小巧尿布目前已經成為美國市場上最熱銷的產品。v在日本經營一次性尿布的經驗促使寶潔公司重新考慮它的新產品開發和營銷哲學。這家公司現在已經承認以美國為中心的經營方式已經不再奏效。從80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產品開發和營銷任務下放到日本和歐洲的子公司完成。v結果，寶潔公司更加注意各地消費者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認好的新產品也可以在美國以外的地方開發出來。v然而寶潔公司在

32、進軍波蘭洗發香波市場時的表現卻說明，這家公司要想改變長期形成的做法，還有很長的路要走。v1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無需整燙洗發香波（VIAL SASSON WASH & GO）。這種二合一的洗發、護發香波在美國和歐洲市場上都是熱銷產品。v為了配合這次促銷運動，公司發起了一場營銷運動，其規模之大，在波蘭還是前所未見的。在開始的時候，這個計劃似乎奏效，因為寶潔公司在波蘭洗發香波市場上獲得了30%的市場份額。但是在1992年早些時候，銷售量卻驟然下跌。v后來有傳言說，這種產品會產生頭皮屑并且造成脫發。以后又傳出關于這個產品的笑話。這則笑話是這樣說的：“我用沙萱二合一

33、洗完汽車以后，輪胎就變禿了。v當時，波蘭總統瓦文薩提出總理職務也由他一人兼任時，有人把這個提議稱為“真像是沙萱無需整燙二合一洗發香波的解決方案”。v寶潔公司在什么地方出了錯呢？最普遍的觀點認為，寶潔公司不應該在一個對美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。v據位于華沙的一家叫本特（Pento）的市場研究公司的調查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數是喜歡這個廣告的人數的3倍。本特公司還認為，由于長期的共產主義宣傳使波蘭的消費者認為廣告只不過是甩掉無人問津產品的一種方式，這場大張旗鼓的營銷活動的結果必定是事與愿違。v有人還認為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發的美國消費者開發的，對于不

34、那么在意個人衛生的波蘭消費者而言，這種產品過于復雜。這些批評意見的共同點似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因為該公司沒有考慮到當地消費者的口味和偏好，把在美國開發的產品和營銷戰略不加任何修改地全盤轉移到另一個國家。2、多國戰略、多國戰略v采用多國戰略的企業致力于最大程度地顧及地域差別。與采用國際戰略的企業相同的是，多國戰略型的企業也傾向于把在本國所開發的技能和產品向海外市場轉移。然而，與國際戰略型企業不同的是，多國企業廣泛地調整它們的產品和營銷戰略，使它們適應各國不同的情況。v與這種戰略一脈相承的是，它們還傾向于在有業務的主要國家建立一整套的價值創造活動（包括生產、營銷和研究與開發）。因此，在一般

35、情況下這些企業無法獲得經驗曲線經濟以及區位經濟的好處。很多多國型企業的經營成本很高。v當企業照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰略是最有意義的。v由于生產設施的重復性建設所造成的高成本，這種戰略不宜在那些成本壓力很大的行業中使用。v這種戰略的另外一個缺點是很多多國型企業最后發展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯盟。結果經過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產品向全球各子公司轉移的能力。3、全球戰略、全球戰略v采用全球戰略的企業通過實現經驗曲線經濟和區位經濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰略。采用該戰略的企業把它們的生產、營銷和研究開發活動集中在少

36、數幾個最有利的地點進行。全球型企業一般不針對各地的情況調整它們的產品和營銷戰略。因為這種調整會增加成本（因為這涉及到較短的生產周期和生產部門的重復）。v相反，全球型企業喜歡在世界范圍內行銷某種標準化產品，從而獲得規模經濟的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優勢來支持在世界各地市場上強有力的定價策略。v當降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時候，這種戰略是最適宜的。在許多工業產品行業，上述這些條件越來越普遍。例如在半導體行業，全球標準已經形成，從而產生了對全球性標準產品的巨大需求。v相應地，像英特爾、德州儀器和摩托羅拉公司都采用全球戰略。然而，正如前面所看到的，在很多消費品市場上這些條

37、件尚未形成。在這些市場上，人們對地域差別的要求仍很高（例如錄音機、汽車和食品）。當顧及地域差別的壓力很大時這種戰略是不適宜的。4、跨國戰略、跨國戰略v克里斯托弗巴特利特和薩曼托戈夏爾認為在當今環境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業若想生存下去，就必須發掘以經驗為基礎的成本經濟和區位經濟，它們必須在企業內部轉讓與眾不同的能力。與此同時，企業還必須時刻注意顧及地域差別。v這兩位學者還注意到，在現代跨國企業中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內企業的任何一個業務地點形成。v因此它們認為，企業的經營才能和產品的流動不應該是單向的，也就是僅僅從母國企業流向海外子公司，就像國際性

38、企業所做的那樣。相反，經營才能和產品應該從國外子公司流向本國，并且從一個國外子公司流向另外一個國外子公司。這兩位學者把這個過程叫做全球學習。巴特利特和戈夏爾把試圖同時實現這些目標的企業所采取的戰略稱為跨國戰略。v當企業面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時，采用跨國戰略是最適宜的。v采用跨國戰略的企業試圖同時取得低成本和產品多樣化的優勢，然而采用這種戰略并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業提出了互相矛盾的要求。顧及地域差別就會增加成本，從而很難實現降低成本的目標。那么，一家企業如何才能有效地實施跨國戰略呢？卡特彼勒公司卡特彼勒公司v卡特彼勒公司也許能帶來一些啟示。v為了

39、能夠與日本的小松和日立這樣的低成本競爭者一爭高下，卡特彼勒公司必須努力實現更大的成本經濟。與此同時，建筑實踐和政府法規方面的差別意味著卡特彼勒公司必須顧及到當地的要求。因此，卡特彼勒公司同時面對著很大的降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。v為了應付成本壓力，卡特彼勒公司通過使用許多相同的零部件重新設計了它的產品，并且公司在有利的地點投資建造能夠大規模生產零部件的設施。卡特彼勒公司這樣做的目的是為了滿足全球需求并且實現規模經濟。這家企業還通過在主要的全球市場上建立裝配線而擴大了它的集中零部件生產體制。vv在這些廠房中，卡特彼勒公司為產品增加了地方特色，使得產品能夠符合當地的要求。因此，卡特彼勒公

40、司一方面實現了全球性生產的好處；而另一方面，通過在不同的市場上實現產品區別，這家公司也很好地照顧了地域差別。v卡特彼勒公司從80年代早期開始采用這一戰略，大大降低了其總成本的構成。v在此期間，小松與日立公司仍然緊緊抱住以日本為中心的全球戰略不放，結果它們的成本優勢漸漸喪失了，并且不斷把市場份額拱手讓給卡特彼勒公司。四種戰略的優缺點四種戰略的優缺點戰略優點缺點全球利用經驗曲線效應利用區位經濟缺乏地區調適國際轉移核心能力缺乏地區調適不能實現區位經濟不能利用經驗曲線效應多國根據地區調適的要求提供改制的產品和特定的營銷不能實現區位經濟不能利用經驗曲線效應不能轉移核心能力跨國利用經驗曲線效應利用區位經濟

41、根據地區調適的要求提供改制的產品和特定的營銷收到全球學習的效應因組織問題而難以貫徹實施7.5 國際企業的組織結構國際企業的組織結構v案例：聯合利華的組織變革案例：案例：聯合利華的組織變革聯合利華的組織變革 v聯合利華是一家歷史悠久的多國公司，在全球范圍內經營洗滌劑和食品業務。幾十年來，聯合利華對其洗滌劑產品一直放手經營。每一個主要的國家市場都設有子部門，并全面自治，進行一系列價值創造活動，包括生產、營銷和研究開發。到80年代中期，公司僅在歐洲就有17個自治的國家分支機構。v到了90年代，聯合利華開始改變其洗滌劑的經營方法，從一家寬松的邦聯體轉變為奉行全球戰略的管理嚴謹的企業。這是因為聯合利華意

42、識到傳統的經營方法在競爭舞臺上已不再有效。實現實質性的成本節約，進行創新并對市場變化趨勢迅速作出反應已變得至關重要。v80年代聯合利華的主要競爭對手寶潔公司不斷通過新產品占領市場，使聯合利華的問題顯得尤為突出。聯合利華要“說服”17個歐洲分部生產新產品需花45年時間。此外，由于在每一國度的分支機構中都要重復添置生產設備，聯合利華的成本構成很高，也無法取得同寶潔一樣的規模經濟。聯合利華的高成本使其無法采用有競爭力的定價。v為了改變這種狀況，聯合利華建立產品部門來協調各地區的經營。如今，17個歐洲子公司都直接向歐洲利華匯報，這一新舉措的背后有一個協議：17個子公司放棄以往市場的自治權，以換得有助于

43、發展和實施統一的泛歐戰略的機會。v這些改變使生產變得理性化了，歐洲市場上的洗滌劑生產集中在一些主要地區。生產肥皂的歐洲生產廠家由10家削減為2家。一些新產品將只在一個地點生產。產品的大小和包裝實行一體化，以降低采購成本，并為整個歐洲統一做廣告鋪平道路。通過這些舉措，聯合利華估計一年在歐洲部門就能節省4億美元。v歐洲利華正試圖加快新產品開發的速度并在整個歐洲同時上市。聯合利華的努力是有回報的：90年代初在德國上市的碗碟洗滌劑一年以后在整個歐洲上市，這是一個明顯的進步。v但聯合利華仍然有其歷史局限性。寶潔的主要衣物清潔劑在整個歐洲使用同一品牌，而聯合利華的產品有許多不同的品牌。公司并不打算改變這一

44、點，因為聯合利華相信為了泛歐洲標準而放棄那些花了百年才建立的品牌是愚蠢的。思考思考v90年代初重組之前，聯合利華奉行的是什么戰略？公司具有什么結構？聯合利華的戰略與結構是否一致？這種戰略和組織結構有何優缺點？v聯合利華在90年代采用了何種戰略和組織結構？在當時的競爭環境中，這樣做是否恰當？這種組織和戰略的轉變優勢是什么？成本如何？國際企業組織結構的四種類型國際企業組織結構的四種類型v國際分部結構v地區分部結構v產品分部結構v全球矩陣結構1、國際分部結構、國際分部結構總部總部國內分部國內分部總經理總經理產品系列產品系列A國內分部國內分部總經理總經理產品系列產品系列B國內分部國內分部總經理總經理產

45、品系列產品系列C國際分部國際分部總經理總經理區域區域甲國甲國總經理總經理產品（產品（ABC)乙國乙國總經理總經理產品（產品（ABC)職能單位v當公司擴展到國外后，它們通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。不管其國內的組織結構怎樣，其國際分支往往按地理來組織。v這種組織被廣泛采用。據哈佛的一項調查顯示，所有向國際化進軍的公司中有60%首先采用了這一結構。v缺點：（1）各國子公司經理在組織中的發言權沒有國內相應職能部門或產品部門多。這樣就把各國分公司經理降為公司等級組織結構中的二級層次。這與發展國際化和建立一個真正的多國組織的戰略不符。（2）國內經營和國外經營之間缺乏協調。2、地區分部結構、地區

46、分部結構總部總部北美地區北美地區歐洲地區歐洲地區中東中東/非洲地區非洲地區遠東地區遠東地區拉美地區拉美地區v適用：產品多樣化程度低且國內組織結構以職能為基礎的公司。v特點：把整個世界劃分為若干區域，每一區域都是小而全、且獨立自治的實體。它們都有自己的一套價值創造活動（如它們自己的生產、營銷、研究開發、人力資源和財務職能）。經營領導權和與每項價值創造活動有關的戰略決策權通常都下放到各個地區。總部則掌握公司總的戰略決策權和財務權。v優點：有助于加快地方調適速度。由于決策權下放到每個區域，因此每個區域都能針對當地情況提供商品，制定相應的營銷策略和業務戰略。v缺點：容易把組織分割成一個個互不相干的高度

47、自治的實體。這將導致地區間的核心競爭力轉移發生困難，也很難為實現區位和經驗曲線經濟而進行合理化價值創造活動。v這種結構和多國戰略一致。如果在其地方敏感性不如降低成本或不如在該行業中建立競爭優勢而轉換核心競爭力來得重要的話，那么這些公司將遭遇嚴重的問題3、產品分部結構、產品分部結構總部總部世界范圍內的世界范圍內的產品分部產品分部A地區甲地區甲（國內）（國內）地區乙地區乙（國際）（國際）世界范圍內的世界范圍內的產品分部產品分部B世界范圍內的世界范圍內的產品分部產品分部Cv適用：產品多樣化的企業且國內組織結構以產品劃分部門。v特點：在此基礎上，每一分部都是一個獨立自治的實體，并對其價值創造活動負全部責任。總部負責公司整體的戰略發展和財務控制。v優點：（1）每個產品分部的各項價值創造活動由該分部在全球范圍內協調。（2）這種組織結構提供了一種組織環境，在此環境中更容易把價值創造活動集中在關鍵地區，這對于實現區位經濟和經驗曲線經濟來說是必不可少的。（3）有助于分部內部在全