1、. .PAGE333 / NUMPAGES333MBADBA系列講義人力資源管理完全采用國際MBA實戰案例教學為主的講義，此課程為大學MBA、EMBA、DBA學員必修課程，部講義僅限自修。（25萬字完整版）第一章人力資源概述第二章 人力資源法律第三章 人力資源規劃第四章 工作分析第五章 人力資源招聘第六章 人力資源選拔第七章 人力資源培訓與開發第八章 績效評估第九章 薪酬和福利管理第十章 人力資源管理的發展第一章人力資源概述第二章 人力資源法律第三章 人力資源規劃第四章 工作分析第五章 人力資源招聘第六章 人力資源選拔第七章 人力資源培訓與開發第八章 績效評估第九章 薪酬和福利管理第十章 人力

2、資源管理的發展本章目標包括：1、理解企業人力資源管理的含義與性質；2、理解一線經理和人力資源專業人員在人力資源管理過程中所起的作用；3、理解戰略、競爭優勢的含義以與企業如何獲取競爭優勢；4、解釋企業人力資源管理實踐的容以與企業如何通過人力資源獲取競爭優勢；5、理解為什么從人力資源管理實踐中獲得的競爭優勢有可能持續。（一）人力資源的定義 （二）人力資源管理的含義與特點 （三）人力資源管理的重要性 （四）人力資源管理實踐與特點 （五）誰負責開發和貫徹人力資源管理實踐 （一）人力資源的定義所謂人力資源是指具有智力勞動和體力勞動能力、能夠推動整個經濟和社會發展的所有勞動者。從廣義來說，具有勞動能力的人

3、都是人力資源。人力資源在宏觀意義上的概念是以國家或地區為單位進行劃分和計量的。在微觀意義上的概念則是以部門和企業、事業單位進行劃分和計量。因此，人力資源的概念主要是指企業組織具有勞動能力的人的總和。人力資源作為國民經濟資源中一個特殊部分，既有質、量、時、空的屬性，也有自然的生理特征。人力資源具有以下幾個特征：1、人力資源具有生物性。它存在人體之中，是有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征相聯系，具有生物性。2、人力資源具有能動性。人不同于自然界的其他生物的根本標志之一是他具有主觀能動性。人具有思想、感情，有主觀能動性，能夠有目的、有意識地認識和改造客觀世界。在改造世界的過程中，人能通過意識對

4、所采取的行為、手段與結果進行分析、判斷和預測。由于人具有社會意識和在社會生產過程中所處的主體地位，使得人力資源具有了能動作用。如自我強化、選擇職業以與積極勞動等。3、人力資源具有時效性。它的形成、開發和利用都受到時間方面的限制。從個體角度看，作為生物有機體的人，有其生命的周期，如幼年期、青壯年期、老年期，其各階段的勞動能力各不一樣；從社會角度看，人才的培養和使用也有培訓期、成長期、成熟期和老化期。4、人力資源具有智力性。人不僅具有主觀能動性，而且還是科學文化的載體。如人類在勞動中創造了機器和工具，通過開發智力使器官等有效地得到延長，從而使自身的能力迅速擴大。同時人的智慧還可以傳播、深入，正是一

5、代一代的人吸收了他們的先輩在生產和生活中積累起來的經驗、知識，才形成了我們今天豐富的社會文化。5、人力資源具有兩重性。人是生產者，同時又是消費者。人的兩重性要求我們既要重視對人口數量的控制，又要重視人力資源的開發和人才的培養。充分地利用、開發現有的人力，將會產生很大的經濟效益和社會效益。6、人力資源具有可再生性。人口再生產是人口不斷更新，人類自身得以延續和發展的過程。人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性。除了遵循一般生物學規律之外，還受到人類意識的支配和人類活動的影響。（二）人力資源管理的含義與特點人力資源管理，也稱之“有關人的企業實踐”，是指采用現代化的科學方法對人的思想、心理和行為進

6、行管理（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協調、控制與管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業目標。也就是說，人力資源管理是運用現代科學方法，對與一定物力相結合的人力進行培訓、組織與調配，使人力物力經常保持最佳比例，同時對人的行為、態度以與工作業績進行控制和協調的有關政策、實踐和體系，目的是使人盡其才，事得其人，人事相宜。人力資源管理是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動，是通過協調社會勞動組織中的人與事關系和共事人的關系，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術。以上幾種定義屬綜合揭示論，

7、主要通過對人力資源管理的過程、目的與現象的多方面的說明來解釋人力資源管理是什么。也有學者認為人力資源管理主要指對人力這一資源進行有效的開發、合理利用和科學管理；或者定義為對全社會或一個企業的各個階層、各類型的做作業人員招工、錄取、培訓、使用、升遷、調動，直至退休的全過程的管理。這些解釋屬過程揭示論，主要通過對人力資源管理過程與其容的揭示來解釋什么是人力資源管理。還有學者將人力資源管理定義為那些專門的人力資源管理職能部門中的專門人員所做的工作，認為它包括一切對組織中的員工構成直接影響的管理決策與其實踐活動，以與影響到公司和員工之間關系的性質的所有管理決策和行為。這些解釋屬于現象揭示論，主要通過直

8、接說明人力資源管理是什么來解釋人力資源管理。影響企業人力資源管理的因素很多，但主要有兩個方面；一是外部環境的影響。如社會經濟狀況、政府法令法規、人力資源現狀、本行業的競爭狀況以與所處地理位置等；二是部環境的影響。如企業戰略目標、企業文化、工作性質以與領導者的風格等。影響企業人力資源管理的主要因素，如圖11所示：圖1-1 影響企業人力資源管理的因素（注：將該圖投影在屏幕上！）影響人力資源的管理的外部環境通常是企業不能控制的。那些從外部影響公司人力資源的因素組成了人力資源的外部環境。外部因素包括勞動力、合法報酬、社會、工會、股東、競爭、顧客、技術以與經濟等。每個因素，無論是單獨地還是相互聯系在一起

9、，均能對人力資源經理的工作造成壓力。因此，人力資源經理必須經常盡力地識別和考慮這些因素帶來的影響。1、經濟：國家的經濟，無論在總體上，還是在它的各個部門上，都是影響人力資源管理的主要外部環境因康。一般地，經濟繁榮時，不容易招聘到合格的工人；另一方面，經濟衰退時，可適用的求職者卻很多。使經濟形勢變得更為復雜的是這樣的一個事實，國家的某個部門可能處于衰退期，另一個部門處于緩慢復期，而另外一個部門則處于繁榮期。2、法律法規：另外一種重要的外部力量影響著人力資源的管理，它涉與到一個國家的法律法規的限制。許多國家的行政命令也對人力資源管理產生重大影響。這些法律法規會直接影響整個人力資源政策。3、社會也可

10、能對人力資源管理施加壓力。毫無疑問，公眾不再愿意接受商業行為。個人和特殊利益團體發現他們能夠通過他們的呼聲、選舉和其他行動來影響這種變化。自本世紀60年代初期以來，由于許多有效的正式法律得以通過，所以活動家的影響是顯然的。為了保持普通民眾的可接受性，一個公司在遵循社會規的時候就必須實現其目標。普通民眾的態度和利益能夠影響公司的行為，是因為這些態度和利益常常直接影響到公司的利潤。當一個公司對其行為問心無愧時，這就是所說的社會責任。社會責任對經理來說是一種含蓄的、強迫的和感覺上的義務，是從官方的身份行動，來服務和保護群體的而不是他們個人的利益。許多公司通過政治聲明、實踐和整個時期中員工和經理間正直

11、牢固的領導關系等，來發展對道德和社會問題進行關注的模式。開放政策、申訴程序和員工福利計劃常常起源于對做正確事情的期望和對生產效率、避免沖突的關注。文化的因素也無時不刻地影響著企業，尤其是跨國企業的人力資源管理。具有不同社會與文化背景的員工需要共事，在他們共同工作和日常溝通中文化差異的影響可能十分顯著。因此人力資源管理部門需要以恰當的方式為他們架設橋梁，鋪平道路，盡量為每個人創造一個滿意高效的工作環境。4、競爭：近些年來，諸公司都在致力于如何在新的全球環境中競爭。諸公司都在不斷尋求提高效益的新方法。資源的利用要以某一社會責任行為能否幫助企業在這種擴的全球環境中保持競爭力來分析決定。5、除非一個組

12、織在它所服務的市場上處于特殊的壟斷地位，否則其他廠家將會生產相似的產品或提供類似的服務。一個企業者要在激烈的競爭中獲得成功、發展和繁榮，它就必須能夠得到有競爭力的員工。然而其他組織也力爭同樣的目標。企業的主要任務是確保得到和保留足夠的不同職業領域的員工，以便使企業能更有效她參與市場競爭。當競爭者企圖努力填補企業的某些關鍵職位時，常會引起一場價格戰。出于戰略發展的需要，公司有時被迫采用不尋常的方式來招聘和留住這些員工。6、技術的快速變化導致了很少有企業像它們10年前那樣運作。人力資源管理的一個重要的關注點是已經發生和將發生的技術變革對商業所產生的影響。人力資源管理具挑戰性的領域將是培訓員工，使之

13、跟上迅速發展的技術。現在產品的大規模生產在幾年以前卻是不可想象的。這實際上擴大了所有經理，包括人力資源經理的任務。新技術不再大規模地供應，使得在某些需求領域中招聘合格的員工變得十分因難。服務經濟的發展趨勢也在影響著所需要技術的類型和數量。大量的制造業工作減少的同時，大批的服務業工作卻迅猛增加。 7、勞動力市場是公司的一個外部人員儲備，通過這種儲備公司能夠獲得它需要的工人。公司員工的能力在很大程度上決定著公司能否順利地完成自己的目標。由于可從公司外部聘用新的員工，因此勞動力市場便是人力資源管理必須考慮的一個外部環境因意。勞動力市場是隨時變化的，這就引起一個公司的勞動力的變化。在此變化中，公司部每

14、個人的變化會影響到管理者處理其勞動力問題的方式。簡而言之，全國勞動力市場的變化導致了公司部勞動力動態變化的狀況。影響人力資源的管理的因素包括公司的目標、政策、公司文化、高層經理的管理方式、員工等。這些因素對決定人力資源管理和組織部其他部門間的相互作用有重要的影響。這種相互作用對組織的整體生產效率有很大的影響，因此使這種相互作用成為實現公司目標的積極有利因素對公司來說，是至關重要的。首先，組織目標。組織目標是組織持續存在的目的或原因。每一管理層都應為明確的公司目標而工作。實際上，每個組織單位（分公司、工廠、部門）都應明白自己的目標，以便與公司的目標協調一致。組織的政策是指為決策提供方向而事先制定

15、的指導方針。它是指導方針而不是條件苛刻的規則，政策具有一定的靈活性，在應用的時候需要進行解釋和判斷。它們對經理怎樣完成自己的工作能夠產生重大的影響。影響人力資源管理的政策可能述為：“給員工提供一個安全的工作場所”，或者“鼓勵員工盡可能多地發揮其人力資源潛力”等。當企業文化作為影響人力資源管理的一個部環境因素來考慮時，企業文化是指這個企業的社會和心理傾向。企業文化被定義為，與產生行為規的正式結構相互影響的組織部共享價值、信仰和習慣的系統。經理們能夠而且應該決定他們希望在某種企業文化氛圍下工作，并且努力地確保這種文化的發展。3M公司高級管理者、開發經理丹尼斯說他的公司受到“用小企業的價值體制來管理

16、大公司”的挑戰。高層管理者的管理風格指的是管理者的態度與偏好，以與對一項工作如何進行的影響方式。它與企業文化緊密相關。這一點在此值得特別地強調，因為如果高層管理者與基層管理者的管理風格不同，會帶來一系列的問題。總之，基層管理者必須適應高層領導的風格。甚至公司總裁也必須注意管理風格和上級的態度，比如董事會的態度。總裁可能是一位冒險者并想在市場中勇于進取，但董事會可能更傾向較保守的方法。此外，一個企業中的非正式組織也對人力資源管理產生影響。非正式組織則是一個在沒有被官方指定的組織發展人力相互作用的關系和形式的組織。這種非正式關系有很大的影響力。人力資源管理的特點：每一門學科都有其特殊的研究對象，而

17、人力資源管理的特點，來自于人力資源管理特殊的研究對象。人力資源管理的對象決定了它具有與其他學科不同的特點。人力資源管理的特點主要有以下幾個方面：1、人力資源管理是一門綜合性科學人力資源管理是一門比較復雜、綜合性很強而且涉與面比較廣的科學，需要綜合考慮各種因素，如政治因素、經濟因素、社會因素、文化因素、心理因素、競爭因素等。除上述外部環境因素外，還有部的各種因素，包括領導素質、員工素質、業務技術素質和管理素質等、它涉與到哲學、社會學、經濟學、管理學、心理學、人類學、行為科學、人才學、領導學等多種學科，所以它是一門綜合性科學。2、人力資源管理是一門實踐性很強的管理科學人力資源管理的理論，來源于實際

18、生活中對人力資源管理經驗的概括與總結，反過來，它又指導實踐并接受實踐的檢驗。隨著我國科學技術的突飛猛進，生產化程度不斷提高，不僅需要大批的直接從事生產、科技、文化活動方面的人員，而且需要大批的管理人員來加強對社會生活各方面的管理，以保證社會的發展和穩定。整個社會的任何活動，都離不開管理人員，都是通過管理人員的活動來實現的、因此，要選拔各級各類管理人員，把他們安排在適當的崗位上，為他們提供良好的工作環境，充分發揮他們的聰明才智，更好地為我國的企業現代化服務。人力資源管理作為一門科學，其主要理論誕生于發達國家。因此，我們應該從中國實際出發，借鑒發達國家人力資源管理的研究成果，解決我國人力資源管理的

19、實際問題。3、人力資源管理具有民族性人們的行為深受其思想觀念和感情的影響，而人的思想感情無不受到民族文化傳統制約。因此，人力資源管理帶有鮮明的民族性。例如：美國和日本人力資源管理上有很大的差異。多民族的美國能容忍、包納多民族的文化、多種意識形態和信仰，人們的思想觀念是完全開放型的。美國企業與員工的關系是由合同契約的形式所明確的利益關系。美國企業中的經理與員工都可以自由流動，根據合同決定來去。相應地，在人力資源管理上，實行的是自由雇傭制。這是一種個人之間高度競爭的“壓力型”勞動制度。而日本則不同，他們習慣于人與人之間的尊卑關系，而個人意志較淡薄。由于受儒家文化的影響，重群體、尊長輩傳統，使其人力

20、資源管理的特點是“家族人”，“忠于企業大家庭”是日本人的行為準則。相應地，在人力資源管理上，實行的是雇傭制，這是一種個人之間密切合作的“吸力型”勞動制度。又例如：中國和日本同為民族，都具有以儒家文化為主的民族文化傳統。中、美、日在人力資源管理上的差異，主要集中表現為民族文化差異。（三）人力資源管理的重要性在當前市場競爭異常激烈的情況下，人力資源管理的優劣直接關系到企業的成敗與命運。任何一家成功的企業都十分重視人力資源的管理。人力資源管理之所以重要，原因在于有效的人力資本實踐為公司創造更大的股東價值。被稱作“經營之神”的日本著名企業家松下幸之助曾這樣說過：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，

21、古圣先賢，早有明訓，回顧歷史，可謂絲毫不爽。經營事業的失敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否適宜。”他深刻地說明了人力資源管理在現代企業中的重要性。人力資源管理成為一門科學，在國外已有多年的歷史。早在1923年，美國的司考特與克洛奚爾兩位博士就編寫出版了人事管理學一書，以后連印六版。目前，人事管理的領域進一步擴大，在西方的管理觀念和實踐上，已趨向采用“人力資源管理”這一概念來代替人事管理的概念。高等學校設立了人力資源開發系（科），并建立了一些培養人力資源開發專職人員的培訓學校。他們開設的課程有：“人力經濟學”、“人才資本”、“行為科學”，以與“工作設計”、“ 績效管理”、“薪酬與福利

22、”等十幾門課程。隨著企業競爭的加劇，對于如何通過有效地管理人力資源來推動組織競爭力越來越受到重視，將人力資源這一職能管理提到了戰略高度，即戰略性人力資源管理。 在黨的十一屆三中全會以前，我國企業中的人力資源管理一直沒有受到足夠的重視，有關人力資源的問題沒有作為一門科學來研究。由于文化與歷史的影響，我國長期存在著某種程度的閉關自守傾向，盡管一些發達國家早就把人事管理學納入大學課程體系，我們也難以看到有關的資料。黨的十一屆三中全會以來，隨著改革開放，國家機關、企事業單位都面臨新的挑戰，需要通過有效的管理激發員工的活力，提高機構的辦事效率，以適應社會發展的要求，因而人力資源管理的研究才日益受到重視。

23、同志談到：改革經濟體制和科技體制，最重要的是人才。要創造一種環境，使拔尖人才能夠脫穎而出。改革就是要創造這種環境。人力資源管理在逐步受到人們的重視，而且正在取代傳統的人事管理。其主要原因是人力資源管理更重視人在組織中的重要性和價值，并通過不同的管理功能和安排，將人的能力和潛力有效地發揮出來。（四）人力資源管理實踐與特點人力資源管理活動的分類主要包括以下三個方面；一是人力資源的招募和選擇，主要包括人力規劃、人員甄選、調配和安置；二是人力資源的工作績效評估和管理；三是人力資源的培訓與開發，主要包括員工培訓、職業規劃以與員工溝通；四是人力資源的保留和激勵，主要包括報酬與福利、勞資關系、安全與衛生以與

24、良好的工作環境。人力資源管理活動的分類，如表1-1所示：人力資源規劃、招募和選擇以工作分析為基礎確定組織各種工作的性質和具體要求預測組織為實現目標而需要的人力資源數目和質量預測組織外部的供給制定人員招募計劃招聘組織所需的人力資源選拔和雇傭適合組織所需特定職位的人力資源人力資源績效評估與管理確立符合組織目標的績效標準和評價體系考核員工業績評定員工業績并進行核實績效管理人力資源培訓與開發上崗導引與培訓設計與實施員工開發方案構建組織部有效的工作團隊完善培訓體系，提高培訓有效性幫助員工進行職業規劃人力資源的保留和激勵設計和實施員工報酬方案改善福利制度調節員工關系與員工與組織之間的關系員工幫助和獎勵制度

25、表1-1 人力資源管理活動的主要分類表1-1列出了各項人力資源管理活動的分類。人力資源的招聘與選拔是通過人力規劃，從外部甄選、招聘、安置或從部調配、提升等。一旦取得所需人才，便需要設法把人挽留在企業服務。通過有效的人力資源評估系統，對優秀的員工進行與時的獎勵，包括利用其他各種留人的措施如提供優厚的報酬與福利、良好的工作環境等。通過與員工的溝通、培訓以與事業策劃等，使員工能夠發揮所長，使每個員工有發揮潛能的機會。（五）誰負責開發和貫徹人力資源管理實踐大多數公司都有人力資源管理部。然而，并非只由這個部門承擔公司人力資源管理實踐的責任。這個責任由人力資源專業人員和一線經理們共同承擔。認為只有人力資源

26、專業人員是這個領域里的唯一責任的錯誤概念可能導致嚴重問題。事實上，經理人與人力資源專業人員之間的相互作用才能夠最終導致有效的人力資源管理實踐，例如，讓我們考察一下績效評估。一個公司的績效評估系統成功與否依賴于雙方正確地完成其工作的能力。人力資源專業人員開發該系統，而經理們則提供實際的績效評估。一線經理們和人力資源專業人員在每個人力資源管理領域里所起的特定作用將在整個教學中加以討論。在這兒，我們通過描述雙方按照傳統習慣起作用的方式來對這個課題提供某種總的概覽。然而，正如我們在以后所討論的那樣，人力資源專業人員與一線經理所起作用之間的區別正在變得越來越不清楚。我們也必須承認，這些作用的性質因公司不

27、同而不同，主要取決于組織的規模。我們的討論圍繞一個大型公司，它有一個相當規模的人力資源部。然而，在沒有大型人力資源部門的較小公司中，一線經理們必須在有效的人力資源管理實踐中發揮某種更大的作用。人力資源專業人員的作用：人力資源專業人員一般承擔以下四個領域的責任：第一，建立人力資源管理的程序。第二，開發與選擇人力資源管理方法。第三，監控/評價人力資源管理實踐。第四，在涉與人力資源管理的事務方面發揮作用，如勸告/協助經理們。1、建立人力資源管理的程序。人力資源專業人員一般（按照較高管理部門的認可）決定：在貫徹某項人力資源管理實踐時要遵循什么程序。例如，人力資源專業人員可能會決定挑選過程應當包括：讓所

28、有候選人：（l）填一份申請表格；（2）參加一項雇傭測驗；（3）接受一位人力資源專業人員和一線經理的面談。2、開發/選擇人力資源管理的方法。為貫徹一個公司的人力資源管理實踐，人力資源專業人員通常要開發或選擇專門的方法。例如，人力資源專業人員可能會形成一份結構化的面談指南，或選擇一項雇傭測試。3、監控、評價人力資源實踐。人力資源專業人員必須保證公司的人力資源管理實踐被恰當地貫徹。這項責任包含評價和監控。例如，人力資源專業人員可能要評價雇傭測驗的用途、培訓方案的成功以與人力資源管理結果如挑選、流動、招聘等的成本有效性。他們也可能會監控記錄，以保證績效評估已經被恰當地應用。4、在涉與人力資源管理的事務

29、上協助經理們。這也許是大多數公司中人力資源專業人員的主要責任領域。5、人力資源專業人員在一系列涉與人力資源管理的課題上進行咨詢。他們可能通過在諸如挑選和法律、怎樣做一次雇傭會談、怎樣評估雇員的工作績效或怎樣有效地懲戒雇員之類的課題提供正式培訓計劃而加以協助。人力資源專業人員也通過在諸如怎樣對付某個“問題雇員”之類的與人力資源管理有關的特殊事情給一線經理們提供咨詢而進行協助。一線經理的作用：一線經理們指導雇員們的日常工作。從人力資源管理的角度看，一線經理們是負責貫徹人力資源管理實踐以與為人力資源專業人員開發有效實踐而提供必要投人的主要人員。1、貫徹人力資源管理的實踐。經理們執行許多由人力資源專業

30、人員設計的程序和方法。例如，一線經理們可能會完成以下這些任務：會見面試求職者；提供上崗、在職培訓和教練；提供和傳達工作績效評定；薪酬評定；懲戒程序；調查事故；解決投訴問題。2、為人力資源專業人員提供必要的投入。人力資源管理程序和方法的開發經常要求來自一線經理們的投人。例如，在做某種工作分析時，人力資源專業人員經常尋求來自經理們的工作信息，并要求經理們評閱最后的書面結果。在人力資源專業人員確定某個組織的培訓需要時，經理們經常建議：需要哪種類型的培訓以與特別是需要培訓絕大多數經理定期地在某種程度上涉與到各種主要的人力資源職能。例如，幾乎所有的經理都不時地涉與到員工招募、選擇、培訓、開發、報償、團隊

31、建設和評價的某些方面。在小型組織中，絕大多數人力資源職能都是由業務或運營經理來履行的。這些經理人員除了正常的管理活動外，還履行人力資源職能。許多中型甚至一些大型組織都使用人力資源通用型人才。人力資源通用型人才把自己的絕大部分工作時間用在人力資源問題上，但不專門從事人力資源管理的任何具體領域的工作。大型組織通常具有負責行使人力資源職能的人力資源部門。除了一個或更多的人力資源通用型人才外，這種部門通常配備一個或更多的人力資源專家（human resource specialist），這些專家在一個或更多的人力資源管理具體領域受過訓練。然而，在大型組織中，雖然它所設置的人力資源部門擁有許多人力資源通

32、用型人才和專家，但絕大多數運營經理也必須經常地履行和涉與到許多人力資源職能。人力資源部門：像在前面提到的那樣，絕大多數中型組織和一些大型組織利用人力資源通用型人才，并沒有人力資源部門。在這種情況下，由人力資源通用型人才履行的職能與由一個人力資源部門履行的職能基本一樣。因此，下面的討論也適用于在沒有人力資源部門的組織中人力資源通用型人才的作用。人力資源部門的基本職能是向運營經理在全部人力資源事務上提供支持。這樣，絕大多數人力資源部門起一種傳統的參謀作用，并且主要處于一種咨詢顧問的地位。除了對運營經理提供咨詢外，人力資源部門通常組織與協凋雇用和培訓，保持人事記錄，在管理當局、勞工和政府之問進行聯絡

33、，以與對安全方案進行協調。因此，實現組織的人力資源目標需要人力資源部門和運營經理之間的緊密協調。與人力資源有關的所有職能如何在運營經理和人力資源部門之間準確地劃分，在不同的組織中是不一樣的。例如，在某個公司中，人力資源部門承擔某個特定層次以下人員的全部工作，而在另一個公司中，所有的雇用決策可能都是由運營經理做出的，人力資源部門只是處于一種咨詢顧問的地位。把人力資源部門提供的輔助性工作分為三種類型是有益的，即：（1）具體服務；（2）咨詢顧問；（3）協調。表1-2展現了所有這些輔助性工作中的一些典型例子。表12展示了人力資源部門或人力資源通用型人才可能起到的不同作用。如前所述，人力資源部門通常處于

34、一種咨詢顧問的地位，并沒有向運營經理下達命令的權力，作為一種結果，在運營經理出現忽視人力資源部門的建議和勸告時，就可能發生沖突。如果人力資源部門要富有成效，它必須不斷地培養與運營經理的良好關系。同樣地，運營經理必須理解人力資源職能，這樣才能有效地利用人力資源部門。表1-2 人力資源部門提供的輔助性工作的例子咨詢顧問協調保持員工記錄處理員工上崗引導初期階段上的問題懲罰問題平等就業機會問題績效評價報償問題人力資源管理在西方發達國家經歷了由功能性到戰略性的轉變，促使其在企業經營當中扮演了四種角色。作為企業的戰略伙伴，人力資源管理完全參與到戰略制定和戰略實踐當中。人力資源管理人員必須首先作為公司整體戰

35、略的制定者而存在，其次作為整體戰略所涵蓋的人力資源管理戰略的專家來為戰略制定和執行中的所有有關人力資本的問題提供解決方案。人力資源管理通過經營人才，來提高企業的利潤。作為職能管理專家，人力資源管理部門不斷設計開發高效率的人力資源操作系統與優化人力資源服務過程。比如提供更加有效招聘選拔工具、配合企業戰略設計培訓和發展系統、建立新的績效考核評價體系。作為員工激勵者，人力資源管理人員要充分地了解員工的各種需求，提高員工對企業的忠誠度，并不斷激發員工的潛能。在戰略實踐的過程中將員工的個人職業成長和企業成長結合起來。作為變革推動者，人力資源管理者能夠在不斷變化的企業經營的外部環境中預測問題、診斷問題、分

36、析問題、并解決問題。組織發展戰略的變化必然會對人力資源要求帶來變化，人力資源管理者不僅需要對新問題提出新的解決辦法，同時還要在最大程度上確保員工在變革過程中對企業戰略變化的認同和對企業的忠誠，提高員工滿意度。（一）競爭優勢的定義 （二）人力資源與組織戰略的關系（一）競爭優勢的定義公司可以通過有效地管理其人力資源而獲取某種對其競爭者的競爭優勢。競爭優勢是指為了成功，一個組織必須獲得和維持的某種對其競爭者的優勢，也就是說一個公司必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優越市場位置。公司可以以兩種方式中的一種達到這個目標：通過成本領先或通過產品/市場的差異化。1、成本領先戰略在一種成本領先戰略下，一個

37、公司提供與其競爭者一樣的服務或產品，但以一種較低的價格生產它們。通過這樣做，該組織就為它的資本和人力資源投資贏得了一種較好的回報。例如，餐館A和餐館B以一樣價格銷售一樣數量的漢堡包。餐館A如果能減少單位成本，即是說以一種較低的價格生產每個漢堡包，那么它就可以獲取一種對餐館B的競爭優勢（即：從其投資中得到一種較好的回報）。單位成本是生產一個單位的產品或服務的成本，它可以通過增加相對于生產產品總成本的單位數目來減低。一個公司可以通過增加下述比率的值而減低其單位成本：總生產成本/所生產的單位數。這個比率的值可以通過增加分子或減少分母而增加。例如，我們假定一個紐扣制造商能夠以100美元的成本生產100

38、0個鈕扣，生產一個鈕扣的成本因此便是0.10美元。降低單位成本的方法之一將是：在不增加總成本的情況下增加分母（即：生產較多的鈕扣）。例如，該公司可以通過以100美元的成本生產2，000個鈕扣而把它的成本降到0.05美元。另一種降低單位成本的方法可以是：在不減少單位數目的情況下減少分子（即；減低總生產成本）。例如，可以通過用50美元的成本生產1000個鈕扣達到0.05美元的單位成本。關鍵的問題是：一個公司怎樣才能達到這個目標，存在許多可能的方法。例如，可以通過使用新技術或設計更有效率的工作方法去提高生產率。生產成本可以通過減少一般管理的成本而減少。2、差異化戰略當一個公司生產受到買主偏愛的產品或

39、服務時，產品差異化就產生了。一家公司可以用以下方法達到這個目標：（1）創造一種比其競爭者的質量更好的產品或服務。（2）提供競爭者不提供的創新性的產品或服務。（3）選擇一個高級地點其顧客更容易接近的地點。（4）促銷和包裝其產品以制造質量更高的印象。（二）人力資源與組織戰略的關系戰略（Strategy）一詞，來源于軍事學，是同戰術（Tactics）一詞相對而言的。從廣義上講，戰略是指任何一個組織的有關全局性與長遠性的謀劃。戰略就是組織的管理者決定實現的一整套目標，以與為實現這一目標而制定的一組政策或規劃，作為一般的準則。企業的主體目標就是實現組織與其環境的最優組合。戰略具有全局性、長期性、系統性、

40、適應性、風險性，體現出目的、目標、手段與方法構成。明確的戰略意圖將導致戰略決策的長期一致性和關鍵創新資源（技術與市場）成長的長期一致性。戰略是創造價值的藝術，它為企業提供戰略思想框架，從而使企業能夠辨認創新機會、把價值傳遞至消費者手中并從中獲利。戰略是對未來的全局的發展規劃，戰略是對未來的構架。但不是與今日現實無關緊要的空幻與夢想，它是在現實的基礎上對未來發展的構建規劃。戰略和現實息息相關，是現實與長遠的紐帶。戰略是全局的，但由局部構成；戰略不同于戰術，戰略是從現實到未來規劃的粗線條的構建，既有彈性（根據發展的實際的可修改性）又有剛性（正確的戰略目標的堅定不移）。戰略雖然不像戰術那樣細致，但同

41、樣具有可實施性、可操作性。在可操作性上，戰略給出的是操作的原則與方針，路線與方向性。蓋瑞哈默爾（GaryHamel）在競爭大未來中這樣寫道：戰略架構基本上是高層次的藍圖，用以運用新功能，轉移舊專長，取得新專長，與重新調整與顧客的關系。戰略架構不是詳盡的計劃，它只列出必須建立的主要專長，但并不實際說明任何建立專長的進一步細節。戰略架構是一個廣泛的“把握商機”計劃，它所要回答的問題，不是如何盡可能擴大現有市場的占有率或營業收入，而是今日應采取哪些取得專長的行動，以便在逐漸顯現的未來商機中，收獲更大的利潤。企業可以通過善用自己所擁有的人力資源實現組織的戰略。構建與組織目標契合的人力資源體系，隨著企業

42、戰略導向和價值觀的不同調整具體的人力資源管理觀念和措施，就可以推動組織戰略的實現。比如在人員招募管理上，采取成本領先戰略和采取差異化戰略的企業其管理觀念上有著很大的差異。按照成本領先戰略，人員招募的觀念是以最小的投入雇傭勞動力，從而決定其招募行為是雇傭經驗少的，薪資要求低的人員，并主要以部招募保障組織發展；而按照差異化戰略，人員招募的觀念是不惜手段引進專家，從而決定其招募行為是以高投入挖墻角引進各領域的精英，以外部招募來滿足組織發展的需要。國知名企業海爾在企業用人的管理上，改“相馬”的觀念為“賽馬”的觀念，也應是隨著其企業戰略從以創新性的產品和品牌服務爭取市場轉向以成本領先確保規模經濟，即隨著

43、企業由差異化戰略向成本領先戰略的轉變而做出的改變。管理觀念不僅隨著企業的戰略發展階段改變，還會隨著企業所處社會經濟環境的改變而改變，這是由于戰略必須保持相對穩定性的結果。因此客觀上要求具體領域的管理在觀念上必須同步或者超越戰略的要求。比如在如何留住人才的管理觀念上，在我國改革開放以來，隨著國家經濟政策和整體經濟環境的改變，留人觀念出現了快節奏的變化。最初是“待遇留人”，隨之發展出“感情留人”、“事業留人”、“環境留人”、“觀念留人”、“伙伴留人”，它們分別表示了不同階段的不同人力資源價值觀取向，也反映了我國整體經濟迅速由資本積累步入了大規模經營的階段。但對于企業個體，則大量存在尚處于創業初期的

44、企業，可能僅僅能做到“待遇留人、感情留人、事業留人”，但要適應環境的要求，也必須考慮引進“環境留人、觀念留人、伙伴留人”等新的管理觀念，甚至通過一些新的價值觀和管理觀念創立出更具發展性的企業戰略。這從局部說明了一個關鍵的道理：要構建戰略性人力資源管理體系，不應是在企業戰略完全確定之后的規劃設計行動，而應是與企業戰略的制定同步考慮的戰略決策行動。實際上，從我國的企業管理現狀來看，很多企業的戰略是不明確的，但企業管理者對企業自身所處戰略發展階段卻是比較清醒的。因此按照企業現處戰略發展階段以與企業在市場的戰略地位結合企業具體條件來確立戰略性人力資源管理理念更具有實踐意義。按照企業的一般發展歷程，我們

45、可以把企業發展階段分為八個階段，即：創業或生存階段、規模拓展階段、穩定調整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業帝國階段、整合防御階段、分化聯盟階段。與之相適應，人力資源管理的戰略職能和人力資源理念也相應演化。在企業創業與生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，人力資源管理以“人力管理”為理念，其實質是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據”；在企業規模拓展階段，人力資源管理擔當協調性服務職能，相當于救火隊員和保姆的角色，人力資源管理以“人才化管理”為理念，其實質是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”；在企業穩定調整階段和外延拓展階段，人力資源管理發展為開發性和參與

46、合作的職能，擔當職業專家和合作者角色，人力資源管理理念也發展為“人性化管理”，其實質是“人人都是人才，人才的價值與對其開發投入的資本是正相關的”；在企業多向多元化階段，人力資源管理擔當組織決策參謀和執行戰略性管理的職能，相當于秘書長角色，人力資源管理以“人本管理”為理念，即把人看作經營合作伙伴，注重個人的發展需求和對人的投資并共享經營成果；在企業帝國階段和整合防御階段，人力資源管理起到知識遞送和傳授職能，可比喻為顧問或牧師的角色，人力資源管理理念提升到“人才經營”的高度，即把人與組織同質化，實現“制造人才兼而制造產品”，對人才的管理成為企業經營的主體；在企業分化聯盟階段，企業開始了企業帝國的再

47、復制過程，人力資源管理職能上升到事業領導階段，此時人才經營的事業是最重要和最有價值的事業，人力資源管理理念達致“人才運籌”的境界，人才被視為最有價值的戰略組成部分，人的才能和價值得到自由的、充分的展現。總之，構建企業戰略性人力資源管理體系，必須同步結合企業發展戰略進行分析，這樣才能適應企業變革發展的要求，使企業建立持久性競爭優勢。聯想的柳傳志曾經說過，“辦企業就是辦人”、“在聯想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價值觀，聯想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉鎮企業發展起來的萬向集團，能被譽為民營企業中的長青樹，連連實現“奮斗十年添個零”的戰略目標，其人力資源戰略的

48、作用功不可沒。人力資源管理是所有管理者的事情，因此構建戰略性人力資源管理體系是每個企業管理者重要的職責。當你成為企業人力資源管理者時，特別是當你坐上企業決策管理者的位置時，請首先確立戰略性人力資源管理的理念。小案例：海爾差異化戰略的實施差異化戰略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取

49、更好的效果。成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。1、品牌戰略階段在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場

50、導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以與各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系（首先確立目標）、日清體系（日清是完成目標的基礎工作）、激勵機制（日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效），它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以

51、星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國企業中處于領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴為中心的第二階段成長。2、多元化戰略階段1991年海爾兼并空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始，并持續到1998年。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴的方式。海爾從本地政府和、等外地政府手上以低廉的代

52、價接管了多家虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由于海爾此前已建立起具有國領先水平的強有力的企業能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或“慣例”植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識”，即可實現對這些落后企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數國企業的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以與制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。在此

53、期間，海爾在質量控制和生產過程管理量采用國際標準。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標準和技術規，然后拿回來采用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性與先進性達到了一個新的高度。海爾的此種做法顯然是一種十分有效的學習方式，并為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中

54、心和資源調度中心的三級架構。1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在的86大門類13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產品的用戶。3、國際化戰略階段90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現銷、出口和海外生產“三個三分之一”，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10余家工廠；為了繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海

55、外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔，全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向需為主的原有運營體系已不復所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、制造和銷售配送的即時化以與產品制造與開發的進一步個性化。其

56、最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業部。由于此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的占用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家（與最終顧客）設計、廠家制造。至此，一種以大規模定制為特征的生產方式呼之欲出。2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。

57、如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一財務報表，一資產負債表，一損益表，一現金流量表。現在變成3萬多，每個人1，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾“市場鏈”理論受啟發于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業正在努力學習并運用與實踐）。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最

58、大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施“市場鏈”的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU（策略事業單位，即自主創新的主體），也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿

59、易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司（TV）、美國保險商實驗室公司（UL）和英國依梯埃塞密柯技術（ITS）成立了國首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程與其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎（包

60、括流程與行為與更多的容）則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對于其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優