1、 主講主講 宋宋 良良 榮榮 博士博士 教授教授第第5 5章章 流程內部控制設計流程內部控制設計 【管理名言管理名言】流程化才能精細化流程化才能精細化 流程化管理，是將任務或工作事項，沿縱向細分為若干個前后相連的工序單元（作業），將作業過程細化為工序流程，然后進行分析、簡化、改進、整合、優化。第第5 5章章 流程內部控制設計流程內部控制設計 在我國，中資銀行的內部控制體系都普遍存在一個弊端，就是基于總、分、支行的垂直考核機制的“部門銀行部門銀行”組織組織結構下的結構下的“授權授權”，而不是“流程銀行”組織框架下的業務流程和管理流程。這種內部控制體系，從表面上看似乎很完備，但一旦出了問題，上下級

2、之間、部門之間相互推諉扯皮，推缷責任，很難查處。這些弊端須通過商業銀行流程再商業銀行流程再造造，將商業銀行現行的部門管理變成流程管理和系統管理，建立基于建立基于“流程銀流程銀行行”的內部控制系統的內部控制系統來加以解決。 5.1 5.1 商業銀行流程再造：打造商業銀行流程再造：打造“流程銀行流程銀行” 業務流程再造業務流程再造，是針對商業銀行競爭環境和顧客需求的變化，對業務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在效率、質量、成本、服務等各項關鍵指標上，取得顯著的改善。它強調以以“流程導向流程導向”替代替代 “職能導向職能導向”，為銀行的經營管理提出了一個全新的

3、思路。所謂“流程流程銀行銀行”，就是在銀行經營管理中，引入業務流程再造的理論與實踐，實施銀行業務流程的再造工程。 流程銀行為內部控制的精細化提供了客觀基礎，流程銀行為內部控制的精細化提供了客觀基礎，提高了控制的效率與效果提高了控制的效率與效果。5.1 5.1 商業銀行流程再造：打造商業銀行流程再造：打造“流程銀行流程銀行” 商業銀行的業務流程可以分為： 直接創造價值的客戶服務流程客戶服務流程，如：信貸業務流程、零售業務流程、表外業務流程、咨詢業務流程、代理業務流程等； 為直接創造價值活動服務的后臺支持流程后臺支持流程（管理流程管理流程），如：綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發流

4、程、后勤服務流程等。5.1.1 5.1.1 我國商業銀行業務流程存在的缺陷及我國商業銀行業務流程存在的缺陷及其再造原則其再造原則 我國商業銀行業務流程存在的缺陷： 業務管理環節過多，流程周期太長 ； 業務流程的設計不是為客戶提供最方便的服務，缺乏差別化和多樣化的服務流程； 各業務流程彼此不協調，甚至存在沖突 ； 一些不必要的后臺支持流程占據了大量的人力物力 。 5.1.1 5.1.1 我國商業銀行業務流程存在的缺我國商業銀行業務流程存在的缺陷及其再造原則陷及其再造原則 我國商業銀行業務流程再造的原則 ： 以客戶為中心的目標原則 ； 重流程、不重部門和職能的原則 ； 充分應用信息技術的原則 ；

5、“突破性”再造與連續性改進相結合的原則 。5.1.2 5.1.2 我國商業銀行業務流程再造要解我國商業銀行業務流程再造要解決的關鍵問題決的關鍵問題 我國商業銀行業務流程再造要解決的關鍵問題是： 從價值鏈分析入手，突出核心業務流程 ； 加強流程間的邏輯關系研究，簡化業務流程 ； 以客戶為中心，進一步改革業務管理體系，實現業務流程多樣化 ；5.1.2 5.1.2 我國商業銀行業務流程再造要解我國商業銀行業務流程再造要解決的關鍵問題決的關鍵問題 應用標桿瞄準技術進行業務流程改造 ； 應用信息技術對銀行管理進行規范化、集成化的系統改造 ； 要處理好遠景規劃和分步推進的關系，加強對業務流程再造的培訓和宣

6、傳，使更多的人參與流程再造工作 。5.1.3 5.1.3 業務流程再造與流程銀行的構建業務流程再造與流程銀行的構建 信息技術是業務流程再造的基石，表現在： 數據大集中與業務之再造 ； 數據大集中與風險監控 ； 數據大集中與業務創新 ； 數據大集中與服務之再造 ； 網上銀行，又稱虛擬銀行、電子銀行、網絡銀行； 多元、個性化的中間業務服務 。 5.1.3 5.1.3 業務流程再造與流程銀行的構建業務流程再造與流程銀行的構建 “流程銀行”的構建 。商業銀行在具體構建“流程銀行”的再造過程中，可參考以下程序進行： 對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在的問題 ； 設計新流程的改進方案，并進行評

7、估 ； 制定與業務流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的業務流程重組方案 ； 組織實施與持續改善 。5.1.3 5.1.3 業務流程再造與流程銀行的構建業務流程再造與流程銀行的構建 【例如例如】某城市商業銀行根據“一線為客戶服一線為客戶服務，二線為一線服務務，二線為一線服務”的經營理念對業務流程進行再造，在市區范圍內構建的流程銀行框架如圖51所示。（見WORD文件附件附件AC1） 5.1.3 5.1.3 業務流程再造與流程銀行的構建業務流程再造與流程銀行的構建 【特別提示特別提示】業務流程再造決非只停留在業務層面上，還包括： 員工素質再造； 觀念再造；

8、 技術再造； 組織結構再造； 企業文化再造等。 5.1 5.1 商業銀行流程再造：打造商業銀行流程再造：打造“流程銀行流程銀行” 【小結小結】流程銀行與部門銀行的區別： 流程銀行是以流程為核心的“扁平化”組織結構下的“授權”；部門銀行則是以部門為核心的垂直的“金字塔”組織結構下的“授權”。 流程銀行以客戶為中心，旨在方便客戶；部門銀行以行長或部門領導為中心，旨在方便管理。 流程銀行有利于精細化控制，而且控制成本低，效果好；而部門銀行則經常出現責任不明晰、控制不到位或流于形式。5.2 5.2 客戶服務流程控制客戶服務流程控制 客戶服務流程，即通常意義上的狹義的業務流程，它是直接創造價值的 ，包括

9、： 信貸業務流程； 零售業務流程； 房貸業務流程； 結算業務流程； 咨詢業務流程； 代理業務流程； 其他業務流程。5.2.1 5.2.1 客戶服務流程的基本特征客戶服務流程的基本特征 客戶服務流程與后臺支持流程相比較，具有以下幾個方面的基本特征： 直觀性 ； 明顯的人際特征 ； 嚴格的流程方向和步驟秩序 ； 沒有完全封閉的時間界限 ； 業務流程隱含著線路風險和操作風險。 5.2.2 5.2.2 客戶服務流程內控方案設計的客戶服務流程內控方案設計的基本原則基本原則 要建立一套完備的客戶服務流程風險控制體系客戶服務流程風險控制體系，發發現各個流程中的主要風險點現各個流程中的主要風險點并采取相應的控

10、制措施采取相應的控制措施，以及將這些控制措施落實到相應的崗位，必須在內部控制方案設計時遵循以下幾項原則： 品種完全覆蓋原則 ； 內控操作的獨立性 ； 預警功能的原則 ； 計量性原則 ； 有效性選擇的原則。 5.2.3 5.2.3 客戶服務流程內控的實例分析客戶服務流程內控的實例分析 我們以商業銀行有代表性的中心有代表性的中心業務為例業務為例分析直接為客戶服務的業務流程的內部控制的具體表現形式和控制技術，這些業務流程相對比較長，風險點多，控制手段比較復雜，例如： 對企業的貸款業務； 活期存款業務； 匯款 業務。案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 企

11、業貸款（流動資金）業務流程、風險點、風險控制流程及崗位責任要點： 企業貸款（流動資金）業務總流程總流程是： 受理流程（A）調查評價流程（B）審批流程（C）貸款發放流程（D）貸后管理流程（E） 企業貸款（流動資金）業務總流程的各各子流程子流程及其風險點、風險控制流程及崗位責任要點分別是： 案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 受理流程受理流程 受理流程圖： A步一般不存在風險點。 客戶申請客戶申請 A1要求客戶提要求客戶提供貸款資料供貸款資料A2對客戶的類別和對客戶的類別和信用等級作初評信用等級作初評A3對客戶提供的貸對客戶提供的貸款資料進行初審款資

12、料進行初審A4案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 調查評價流程調查評價流程 調查評價流程圖：貸款貸款申請申請是否是否符合符合貸款貸款要求要求B1對客對客戶提戶提供的供的貸款貸款資料資料進行進行實地實地調查調查B2對對調查調查結果結果進行進行評價評價B3（1）對償債能力進行評價（）對償債能力進行評價（B31）（2）對貸款成本收益評價（）對貸款成本收益評價（B32） （3）對貸款的安全性評價（）對貸款的安全性評價（B33）（4）還款可靠性評價（）還款可靠性評價（B34） （第一還款來源）（第一還款來源）（5）對擔保進行評價（）對擔保進行評價（B35）

13、 （第二還款來源）（第二還款來源）案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 調查評價流程（B步）各項作業表現出的風險是： B1，政策風險，具體表現為：違背國家的產業政策；違背銀行自身對貸款投向的管理。 B2，企業欺詐，銀行業務員失職的風險，具體表現為：資料失真；操作人員同企業共同作弊；操作人員失職。 B3，評價風險，具體表現為：還款能力不足；第一還款的（單項性）保證不足；第二還款的保證不足。案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 相應的風險控制措施： B1，嚴格執行國家產業政策；支持投向預算控制內的貸款需求。

14、 B2，落實貸款第一責任人的制度。 B3，嚴格執行評價分析制度，落實貸款第一責任人責任。 案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 審批流程審批流程 審批流程圖：業務業務人員人員交業交業務部務部經理經理審批審批C1權限內權限外本級審本級審批辦理批辦理C21C2由本級確定由本級確定經營主責任經營主責任人后交上級人后交上級審批辦理審批辦理C22 交C3法律部門（法律部門（C31）風險部門（風險部門（C32)牽頭審批人（牽頭審批人（C33）審批人（審批人（C34）合合規規性性審審查查提交提交審批審批委員委員會審會審批批C4案例案例1 1：企業貸款（流動資金）

15、業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 調查審批流程（C步）各項作業表現出的風險是： C1，部門經理失職的風險，具體表現為：資料失真；合伙企業共同作弊；失職。 C2，授權授信管理風險，具體表現為超權限。 C3，審查風險，具體表現為資料失真，不符合法律法規、制度要求。 C4，審批委員會風險，具體表現為：應到人員不足；同意人數比例不夠。案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 相應的風險控制措施： C1，落實業務部門經理責任。 C2，落實上級行政的轉授權制度； C3落實審計部門對貸款審查的檢查制度； C4，上級部門及審計部門對貸款審批委員會會議制度

16、的檢查、審計。案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 貸款發放流程貸款發放流程 貸款發放流程圖： 業務業務部門部門落實落實貸前貸前條件條件D1 業務業務部門部門簽訂簽訂有關有關合同合同D2 業務業務部門部門開立開立借款借款借據借據 D3 業務業務部門部門對借對借據審據審批簽批簽字字D4 由業由業務部務部門交門交結算結算部門部門放款放款D5 案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 貸款發放流程（D步）各項作業表現出的風險是： D1，貸款條件不落實風險。 D2，合同風險，具體表現為：缺少合同；合同要素不全或不符

17、合規定。 D3，借據要素錯誤。 D4，借據手續不全。 D5，結算部門違約風險，具體表現為：發放時間違約；發放金額違約。案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 相應的風險控制措施： D1，落實貸款第一責任人制度。 D2，內控部門對合同的合規性、完整性作檢查。 D3，結算部門對借據要素作檢查。 D4，結算部門的復核人員對借據手續作檢查。 D5，由結算部門對貸款上賬作事中監督。案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 貸后管理流程貸后管理流程 貸后管理流程圖： 還還款款期期內內E1控制企業按借款計劃用款（控制企業按

18、借款計劃用款（E11）業務部門跟蹤貸款使用過程（業務部門跟蹤貸款使用過程（E12）對企業經營狀況進行跟蹤調查（對企業經營狀況進行跟蹤調查（E13）督促企業按期還款（督促企業按期還款（E14）逾期逾期業務業務人員人員發催發催收通收通知書知書E2對第對第二還二還款來款來源進源進行追索行追索E3對符合呆壞賬對符合呆壞賬的損失部分準的損失部分準備核銷資料備核銷資料E4進行呆進行呆壞賬的壞賬的核銷批準核銷批準E5獲批準后由獲批準后由會計部門進會計部門進行核銷處理行核銷處理E6案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 貸后管理流程（E步）各項作業表現出的風險是：

19、E1，企業挪用風險，具體表現為：貸后跟蹤失職；對企業出現異常情況預警不及時；還款督促不力。 E2，催收不及時。 E3，第二還款來源不足或根本就沒有來源。 E4，核銷資料不真實、不完整。 E5，越權批報核銷。 E6，核銷數額與批準數不相符。案例案例1 1：企業貸款（流動資金）業務流程控制：企業貸款（流動資金）業務流程控制 相應的風險控制措施： E，落實貸款第一責任人責任制度。5.2 5.2 客戶服務流程控制客戶服務流程控制 【小結小結】從【案例1 】可知，業務流程控制設計的基本步驟： 從價值鏈分析入手，設計業務流程或對原業務流程重新評估，剔除非增值作業，保留增值的核心作業；（控制風險則意味著價值

20、增加控制風險則意味著價值增加） 分析業務流程各子流程的每項作業的風險點； 針對各風險點設計和實施控制措施。5.3 5.3 后臺支持流程控制后臺支持流程控制 后臺支持流程后臺支持流程，即狹義的管理流程，這些流程是間接地創造價值的，包括：綜合管理、計劃財務、風險管理、產品開發、資金清算、會計核算、信息管理、員工培訓、后勤服務、紀檢監察、集體領導管理等。一般地，凡不屬于客戶服務流程（即業務品種或產品流程）的風險，均應納入后臺支持風險控制系統的范圍內管理。 案例案例2 2：領導集體管理內部控制：領導集體管理內部控制 業務總流程的構成業務總流程的構成 在基層行的領導集體管理中，領導決策的總流程圖是： 確

21、定決策目標（A） 提供決策方法 （B） 研究可能發生的危機和對策（C） 確定決策方案（D） 建立決策執行反饋系統（E） 案例案例2 2：領導集體管理內部控制：領導集體管理內部控制 關鍵風險點關鍵風險點 領導決策流程的各個子流程的風險分布呈現出不同的特征，每個子流程的各項作業表現出的風險也存在差異。 A步（確定決策目標）表現出的風險是： A1，違背上級部署、指示、決定、制度規定所作的決定； A2，未經過民主程序所做的決策； A3，脫離本單位實際情況所做的決策； A4，班子成員看法不一致所做的決策。案例案例2 2：領導集體管理內部控制：領導集體管理內部控制 B步（提供決策方法 ）表現出的風險是：

22、B1，決策所收集的信息不及時、不全面、不準確、不真實； B2，預測不具備科學性和客觀性； B3，決策缺少可行性研究分析環節。 C步（研究可能發生的危機和對策）表現出的風險是： C1，決策備選方案少； C2，對備選方案評估和論證不充分。案例案例2 2：領導集體管理內部控制：領導集體管理內部控制 D步（確定決策方案）無風險點。 E步（建立決策執行反饋系統）表現出的風險是： E1，沒有制定決策實施的規劃和計劃； E2，沒有經過試點而直接推行； E3，沒有建立信息反饋機制。案例案例2 2：領導集體管理內部控制：領導集體管理內部控制 風險控制措施及崗位責任落實風險控制措施及崗位責任落實 商業銀行應根據領

23、導決策流程的各項子流程的各個作業存在的風險點，采取相應的風險控制措施，并落實崗位責任。 A步（確定決策目標） A1：實行民主集中制原則和集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定的方針； A2：實行集體領導和個人分工負責相結合的工作制度； A3：領導成員分工實行交叉，做到及時決策；案例案例2 2：領導集體管理內部控制：領導集體管理內部控制 A4：領導成員堅決服從并按分工積極貫徹執行集體決議； A5：班子成員要相互信任、支持、幫助、諒解、合作，自覺維護集體領導。 B步（提供決策方法 ） B1：領導干部要加強學習，廣泛收集社會、經濟、市場、金融同業等方面的信息； B2：根據決策目標，有針對性地提出各種專題資料；案例案例2 2：領導集體管理內部控制：領導集體管理內部控制 B3：領導成員要經常深入實際、深入基層，求真務實，使決策更符合實際，更加科學，更有針對性和指導性； B4：領導成員的調查研究工作要經常化、制度化； B5：領導成員在決策之前一定要有預測環節，提出事件在不同條件下可能發展的結果，并要提供可供選擇的對策； B6：要運用現代科學技術和方法，為決策論證提供基礎條件。案例案例2 2：領導集體管理內部控制：領導集體管理內部控制 C步（