1、12345672假設起點論n 任何一門獨立學科的形成和發展，都是以假設為邏輯起點的，假設對任何學科都是非常重要的，因為它為本學科的理論和實務提供了出發點或奠定了基礎。8910111213第二節第二節 財務管理假設財務管理假設 14三、財務管理假設的意義（一）財務管理假設是建立財務管理理論體系的基本前提（二）財務管理假設是企業財務管理實踐活動的出發點四、財務管理假設的分類（一）財務管理基本假設（二）財務管理派生假設（三）財務管理具體假設15161718第三節第三節 財務管理的原則財務管理的原則第一類：有關競爭環境的原則 1自利行為原則n人們在進行決策時都按照自己的財務利益行事，在其他條件相同的情

2、況下人們會選擇對自己利益最大的行動。2雙方交易原則n每一項交易至少都存在兩方，在一方根據自己的利益決策時，另一方也會按照自己的經濟利益行動，因此一方在決策時要正確預見對方的反應。 3信號傳遞原則n指行動可以傳遞信息，并且比公司的聲明更具說明力。 4引導原則n所用辦法都失敗時，尋找一個可以信賴的榜樣作為自己的引導。19第二類：有關創造價值和經濟效率的原則20第三類：有關財務交易的原則1風險報酬權衡原則n風險和報酬之間存在一個對應關系，任何投資必須進行風險和報酬之間的權衡。 2投資分散化原則n不要把全部財富都投資于一個公司、一個項目或一種證券，而要分散投資。3資本市場有效原則 n指在資本市場上頻繁

3、交易的金融資產的市場價格反映了所有可獲得的信息，而且面對新信息完全能迅速地做出調整。 4貨幣時間價值原則n指在財務計量時要考慮貨幣時間價值因素。 21第四節第四節 財務管理的課程體系和高級財務管財務管理的課程體系和高級財務管理的內容理的內容22四、本書設計的高級財務管理的內容1總論2企業價值評估3企業財務戰略4企業并購財務管理5企業集團財務管理2324252627282930313233nttt11 折現率）（經營現金凈流量經營現金凈流量現值343536111)1 (/)1 (nnninirrPrPC企業價值3738394041424344454647n48經營風險與財務特征 49505152

4、5354常熟理工學院 管理學院552022-6-30常熟理工學院 管理學院562022-6-304.掌握財務報表的會計分析和財務分析方法。掌握財務報表的會計分析和財務分析方法。3.了解財務報表的行業和戰略分析；了解財務報表的行業和戰略分析；2.了解戰略財務報表分析的步驟；了解戰略財務報表分析的步驟；1.認識企業財務報表的內在局限性認識企業財務報表的內在局限性；學習目的與要求學習目的與要求常熟理工學院 管理學院572022-6-302.12.1戰略財務報表分析和價值創造戰略財務報表分析和價值創造2.1.1 2.1.1 哈佛分析框架哈佛分析框架常熟理工學院 管理學院582022-6-30常熟理工學

5、院 管理學院592022-6-30評評估公估公司價司價值值分析盈分析盈利性和利性和風險風險理解和理解和調調整整財財務報務報表表識別識別公司公司可以可以獲獲得得競競爭爭優勢優勢的特點的特點戰戰略略識別識別特特定行定行業業的的經濟經濟特征特征常熟理工學院 管理學院602022-6-30常熟理工學院 管理學院612022-6-301價值鏈分析（Value Chain Analysis）23經濟特征框架（Economic Attributes Framework）波特五力分類（Porters five forces classification）常熟理工學院 管理學院622022-6-30常熟理工學院

6、 管理學院632022-6-30將新藥分銷給客戶新藥的生產新藥經過政府管理部門審批為發現新藥進行研究激發對新藥的需求將濃縮液、水和糖混合生產飲料或者檸檬汁將濃縮液、水和糖混合生產飲料或者檸檬汁濃縮液生產飲料產品的創新將飲料或檸檬汁裝入瓶、罐或其他包裝物常熟理工學院 管理學院642022-6-30買方的力量買方的力量賣方的力量賣方的力量現有公司之間的競爭現有公司之間的競爭新進入者的威脅新進入者的威脅替代產品的威脅替代產品的威脅常熟理工學院 管理學院652022-6-30常熟理工學院 管理學院662022-6-30需求需求生產生產市場市場營銷營銷融資融資供給供給常熟理工學院 管理學院672022-

7、6-30常熟理工學院 管理學院682022-6-30產品和服務的性質產品和服務的性質地區分散化程度地區分散化程度行業分散化程度行業分散化程度在價值鏈中的一體化程度在價值鏈中的一體化程度常熟理工學院 管理學院692022-6-30一些行業研究的實例常熟理工學院 管理學院702022-6-30常熟理工學院 管理學院712022-6-30常熟理工學院 管理學院722022-6-30EVA是一個流量指標，是對利潤的度量，能夠對企業業績和股東財富是否增加做出解釋再次，能夠全面核算企業的資本成本和資源效率；第三，能夠全面準確地揭示企業價值創造的動因，避免企業的短期行為；第四，考慮了股東收益在現金流量方面的

8、不確定性，也避免了模糊的年度利潤概念常熟理工學院 管理學院732022-6-30747576二、企業并購的類型二、企業并購的類型777879三、企業并購動因三、企業并購動因8081828384二、企業并購估價方法二、企業并購估價方法858687ntnwntwtKVKCF1)1 ()1 (888990919293949596979899100101102103104董事會董事會總經理總經理職能機構職能機構職能機構職能機構子公司經理子公司經理部門經理部門經理子公司經理子公司經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理 直線制組織結構圖 105監事會監事會董事會董事會總經理總經理股東大會股東

9、大會職能機構職能機構職能機構職能機構子公司經理子公司經理部門經理部門經理子公司經理子公司經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理 直線職能制組織結構圖106監事會監事會董事會董事會首席執行官首席執行官股東大會股東大會職能機構職能機構職能機構職能機構事業部事業部子公司子公司事業部事業部子公司子公司子公司子公司子公司子公司 事業部制組織結構圖 107空調、電空調、電子本部子本部培訓部培訓部海爾集團海爾集團綜綜合合辦辦冰箱事業部冰箱事業部冷柜、電冷柜、電熱本部熱本部洗衣機本洗衣機本部部冰箱、電冰箱、電工本部工本部生物工程生物工程發展部發展部金融金融發展部發展部工程工程發展部發展部財務部財

10、務部開發部開發部綜合部綜合部黨群部黨群部海外冰箱事業部海外冰箱事業部小家電事業小家電事業部部餐飲事業部餐飲事業部銷售公司銷售公司財務部財務部制造部制造部黨群部黨群部技術部技術部質量部質量部財財務務部部營營銷銷部部各各生生產產工工廠廠設設備備處處資資財財處處企企劃劃處處海爾集團的超事業部制組織結構圖 108集團總部集團總部（企業集團）（企業集團）行業集團行業集團公司（甲）公司（甲）行業集團行業集團公司（丙）公司（丙）行業集團公司（乙行業集團公司（乙）子子公公司司A關關聯聯公公司司C子子公公司司B關關聯聯公公司司D“旗艦式”組織結構圖 109總經理總經理職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部

11、門門職職能能部部門門A項目（規劃）組項目（規劃）組B項目（規劃）組項目（規劃）組C項目（規劃）組項目（規劃）組橫橫 向向 領領 導導 系系 統統垂垂直直領領導導系系統統矩陣式組織結構 110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136常熟理工學院 管理學院1372022-6-30常熟理工學院 管理學院1382022-6-30收入-成本=利潤目標利潤=收入-成本管理思路上的一次飛躍！管理思路上的一次飛躍！目標利潤就是通過預算管理確定的！139140常熟理工學院 管理學院1412022-

12、6-30要將預算管理作為管理模式要將預算管理作為管理模式/ /思想去理解，而不只是作為工具思想去理解，而不只是作為工具高度整合高度整合戰略、規劃和預算 緊密聯系權威組織權威組織高層領導和 廣泛參與上下互動上下互動引導+主動，減少往復循環預測循環預測調控+激勵，處理變化責任中心責任中心權責/考核的細化關鍵指標關鍵指標推導均衡的指標體系標準模型標準模型匯集和分析的格式化Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop computerDot-matrix printerDot-matrix printerDot-matrix prin

13、ter業績分析業績分析多角度的深層跟蹤將公司的、長期的和非量化的戰略分解為個人的、階段性的、可計量的業績指標，并付諸執行常熟理工學院 管理學院1422022-6-30KSF之一：高度整合追求目標追求目標/ /計劃計劃/ /指標體系的完美融合，追求業務類和財務類的完美融合指標體系的完美融合，追求業務類和財務類的完美融合愿景目標業績驅動業績驅動計劃與前計劃與前饋饋戰略選擇戰略選擇實施要點實施要點財務計劃財務計劃業務計劃業務計劃年度預算年度預算季度預測季度預測業務指標財務指標戰術指標財務指標戰略指標財務指標戰略目標戰術目標高層預算目標業務目標低層預算目標實施計劃實施計劃執行財務類業務類目標體系計劃體

14、系指標體系常熟理工學院 管理學院1432022-6-30本部和下層關鍵指標財務預算行動計劃戰術目標戰略選擇戰略目標財務計劃預算目標業務計劃業務目標總部總部業務群業務群主持人制定人核準人總裁執行總裁總裁財務總監總裁財務部職能部門聯合小組總裁執委會董事會財務總監總裁執委會總裁聯合小組聯合小組聯合小組主持人制定人總經理總經理總經理財務總監總經理財務部職能部門聯合小組財務總監聯合小組聯合小組聯合小組核準人總經理總部總部總經理總部總經理KSF之二：權威組織強調在高層領導主持下的廣泛參與強調在高層領導主持下的廣泛參與常熟理工學院 管理學院1442022-6-30舉例：以上下互動來說明規劃的流程舉例：以上下

15、互動來說明規劃的流程KSF之三：上下互動現現 狀狀 評評 估估戰戰 略略 方方 案案 選選 定定決 定 新目 標董董事事會會執執委委會會總總裁裁遠 景 目標 更 新準 備 戰略 方 案戰 略 方案 討 論方 案 再次 評 估選 擇 最佳 方 案戰 略下 達準準 備備 備備 選選 方方 案案聯聯合合小小組組現 狀評 估遠 景 目標 評 估方 案 初次 評 估決 定 戰略 方 案戰戰 略略 方方 案案 評評 估估內 外 部 情 況 分 析最 近 的 差 異分 析 和 后 五季 度 預 測上 年 現 狀評 估業 務 群 的 現 狀評 估 報 告當 前 的 目 標和 戰 略 方 向公 司 現狀 評 估

16、報 告更 新評 估 意 見否是更 新 后 的 目 標和 戰 略 方 向批 準 后 的 新 目 標和 戰 略 方 向當 前 的 目 標和 戰 略 方 向當 前 的 戰略 方 案備 選 的 戰 略 方 案（ 新 方 案 或 升級 后 的 舊 方 案 ）業 務 群 的戰 略 方 案初 選 后 附 帶評 估 報 告 的戰 略 方 案附 評 估 報 告 的 提 交 方 案（ 公 司 整 體 方 案 和業 務 群 支 持 方 案 ）討 論選 定 的 公 司戰 略 方 案批 準 后 的公 司 戰 略方 案 和 戰略 目 標選 定 的 業務 群 戰 略方 案去 業 務 群進 入 計 劃 階 段來 自 業 務

17、群來 自 業 務 群1.11.21.31.41.51.61.71.81.9現現 狀狀 評評 估估戰戰 略略 方方 案案 選選 定定決 定 新目 標董董事事會會執執委委會會總總裁裁遠 景 目標 更 新準 備 戰略 方 案戰 略 方案 討 論方 案 再次 評 估選 擇 最佳 方 案戰 略下 達準準 備備 備備 選選 方方 案案聯聯合合小小組組現 狀評 估遠 景 目標 評 估方 案 初次 評 估決 定 戰略 方 案戰戰 略略 方方 案案 評評 估估內 外 部 情 況 分 析最 近 的 差 異分 析 和 后 五季 度 預 測上 年 現 狀評 估業 務 群 的 現 狀評 估 報 告當 前 的 目 標和

18、戰 略 方 向公 司 現狀 評 估報 告更 新評 估 意 見否是更 新 后 的 目 標和 戰 略 方 向批 準 后 的 新 目 標和 戰 略 方 向當 前 的 目 標和 戰 略 方 向當 前 的 戰略 方 案備 選 的 戰 略 方 案（ 新 方 案 或 升級 后 的 舊 方 案 ）業 務 群 的戰 略 方 案初 選 后 附 帶評 估 報 告 的戰 略 方 案附 評 估 報 告 的 提 交 方 案（ 公 司 整 體 方 案 和業 務 群 支 持 方 案 ）討 論選 定 的 公 司戰 略 方 案批 準 后 的公 司 戰 略方 案 和 戰略 目 標選 定 的 業務 群 戰 略方 案去 業 務 群進

19、入 計 劃 階 段來 自 業 務 群來 自 業 務 群1.11.21.31.41.51.61.71.81.9現現 狀狀 評評 估估戰戰 略略 方方 案案 選選 定定決 定 新目 標董董事事會會執執委委會會總總裁裁遠 景 目標 更 新準 備 戰略 方 案戰 略 方案 討 論方 案 再次 評 估選 擇 最佳 方 案戰 略下 達準準 備備 備備 選選 方方 案案聯聯合合小小組組現 狀評 估遠 景 目標 評 估方 案 初次 評 估決 定 戰略 方 案戰戰 略略 方方 案案 評評 估估內 外 部 情 況 分 析最 近 的 差 異分 析 和 后 五季 度 預 測上 年 現 狀評 估業 務 群 的 現 狀評

20、 估 報 告當 前 的 目 標和 戰 略 方 向公 司 現狀 評 估報 告更 新評 估 意 見否是更 新 后 的 目 標和 戰 略 方 向批 準 后 的 新 目 標和 戰 略 方 向當 前 的 目 標和 戰 略 方 向當 前 的 戰略 方 案備 選 的 戰 略 方 案（ 新 方 案 或 升級 后 的 舊 方 案 ）業 務 群 的戰 略 方 案初 選 后 附 帶評 估 報 告 的戰 略 方 案附 評 估 報 告 的 提 交 方 案（ 公 司 整 體 方 案 和業 務 群 支 持 方 案 ）討 論選 定 的 公 司戰 略 方 案批 準 后 的公 司 戰 略方 案 和 戰略 目 標選 定 的 業務

21、群 戰 略方 案去 業 務 群進 入 計 劃 階 段來 自 業 務 群來 自 業 務 群1.11.21.31.41.51.61.71.81.9u戰略階段以上下溝通為主u第一是自下而上：在沒有評估現狀前，目標和戰略的調整很容易盲目；最了解經營現狀的是誰，總是那些最接近執行工作的人u第二是自上而下：基于現狀評估的結論，有了調整后的目標和戰略并權威地下達，作為各類計劃的導向性文件常熟理工學院 管理學院1452022-6-30KSF之四：循環預測有考評，預算執行才有保障；有調控，預算制定才更實際和準確有考評，預算執行才有保障；有調控，預算制定才更實際和準確起點起點：預算編制落點落點：預算考評核心核心：

22、預算執行保證保證：預算調控常熟理工學院 管理學院1462022-6-30KSF之四：循環預測（續1）預算目標預算目標聯系聯系業績評價，滾動預測業績評價，滾動預測指引指引實際運營實際運營年度/第一季度計劃年度預算第二季度經營計劃第三季度經營計劃第四季度經營計劃滾動預測滾動預測滾動預測12月4月7月10月滾動預測：每季度結合業績分析報告編制；預測以后15個月；反映計劃調整和環境變化預測目標：符合年度預算目標框架；預算單元內部持續實現；重在精確和實際；不受考核限制；對運營情況更為靈敏和實際的反應；比較它與預算目標的差異將有利于決策行為舉例：當預算假設發生不利變化，預算單元向上級申請調低預算目標，但上

23、級認為預算單元應對此不利變化負有責任，不予批準；預算單元應當根據實際情況，設置更有意義的預測目標，并在此框架內更新業務計劃，專注于完成預測目標，而不是將大量資源花費在可能意義不大的預算目標上；但上級仍將按照預算目標對預算單元進行考核常熟理工學院 管理學院1472022-6-30KSF之五：責任中心對計劃和預算的執行對計劃和預算的執行“獨立獨立”承擔承擔“責任責任”的的“中心中心”子公司決策層業務單元作業單元D職能部門A職能部門B職能部門C作業單元E戰術目標高層預算目標業務目標低層預算目標業務目標低層預算目標業務目標低層預算目標目標、戰略、計劃，通過推導的方式，公司的目標最終能被分解成一系列的任

24、務；每一項任務必需落實在一個組織上，由它獨立地執行，對結果全權承擔責任，這樣之前的所有制定工作才是有實際意義的責任中心責任中心u區別于財務中成本中心的概念u區別于組織中的部門或者崗位u應當基本等于核算中心的概念常熟理工學院 管理學院1482022-6-30KSF之五：責任中心（續1）u投入/產出：貨幣量化u投入配比產出u考核利潤有聯系產出投入無聯系產出投入u投入/產出：貨幣量化u產出不需要配比投入u收入和費用分開考核利潤和資本聯系產出投入u一切利潤中心的特征u有資金權/投資權u考核投資回報有最優關系產出投入u投入貨幣量化，產出物理量化u單位產出有最優投入量u考核費用和相關活動效用無最優關系產出

25、投入u投入貨幣量化，產出不能量化u以公司的政策導向，決定穩定和合理的費用關于差別的本質理解關于差別的本質理解u投資中心和利潤中心的差別在于前者擁有完整的資金權u收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應當有完全定價權u成本中心和利潤中心同樣考量效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定的外部業務發展力發現五類責任中心的界線，為了賦予每一個責任中心更恰當的權責發現五類責任中心的界線，為了賦予每一個責任中心更恰當的權責常熟理工學院 管理學院1492022-6-30KSF之五：責任中心（續2）層次的設計層次的設計u 核算的考慮 ?u 作業的考慮 ?u 管理者的考慮？類型的設計類型的設計u 前瞻性的 ?u 順

26、應業務的？u 權責適當的 ?公司組織公司組織結構的描結構的描述述u 現階段/近/中遠期？u 適應業務模式嗎 ?u 符合戰略方向嗎？各單元業各單元業務務/ /權責描權責描述述u 有利于業務流程嗎？u 權責對應和交叉 ?u 有利于積極性嗎？修訂修訂/ /改良改良修訂修訂/ /改良改良介紹方法論：責任中心的界定過程介紹方法論：責任中心的界定過程常熟理工學院 管理學院1502022-6-30KSF之六：關鍵指標以內部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預算指標以內部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預算指標企業關鍵業績指標外部關注指標內部管理指標財務指標非財務指標投資者關注指標政府關注指標崗位考

27、核指標崗位職責描述企業考核指標企業考核指標工工作作考考核核指指標標考察關鍵崗位基礎工作質量與效率的指標也將被納入其中，從而更加綜合全面地反映一個崗位的工作實績。重點其中最重要的而且測量方便的部分指標，將作為企業考核指標落實到企業主要經營者的業績合同之中。常熟理工學院 管理學院1512022-6-30u股票價值u市場份額u回報率u客戶和供應商獲利額u客戶和供應商投訴次數外部外部結果結果（效益）（效益）內部內部過程過程（效率）（效率）u服務及時u售貨保質u缺貨損失u客戶和供應商滿意u經營效率u員工滿意度u員工周轉率u培訓人次/開支u內部服務滿意u銷售增長率u現金流量u毛利率u經營費用u預算差異程度

28、KSF之六：關鍵指標（續1）追求指標體系的均衡：內追求指標體系的均衡：內/ /外、長外、長/ /短、流程短、流程/ /結果、財務結果、財務/ /業務業務常熟理工學院 管理學院1522022-6-30u 指標好嗎 ?u 是否可以測量？u 層次合適嗎 ?u 評估頻度適當嗎？u 是否重復？u戰略的u財務的u前瞻的u客觀的u內部的u短期的u定量的u戰術的u非財務的u回顧的u主觀的u外部的u長期的u定性的標準各層次計劃的關鍵成功要素從戰略導向的指標中，向經營單元顯示什么是平衡適當的公司目標，什么是經營單元應有的正確的經營方向導導向向評評估估分分析析預預測測考考核核以指標為媒介，給管理者一個評估經營單元各

29、方面能力的視角，有效地幫助戰略決策指標的異常變動，揭示了運營中的異常問題，讓管理者有效歸避風險、抓住機遇指標反映了被考核的重點，抓住了它就等于抓住了那些能夠為被考核者所控制或影響的戰略與戰術目標幫助決策者預測公司在相關方面的發展趨勢從戰略導向的指標中，向經營單元顯示什么是平衡適當的公司目標，什么是經營單元應有的正確的經營方向導導向向評評估估分分析析預預測測考考核核以指標為媒介，給管理者一個評估經營單元各方面能力的視角，有效地幫助戰略決策指標的異常變動，揭示了運營中的異常問題，讓管理者有效歸避風險、抓住機遇指標反映了被考核的重點，抓住了它就等于抓住了那些能夠為被考核者所控制或影響的戰略與戰術目標

30、幫助決策者預測公司在相關方面的發展趨勢備備選選指指標標長長名名單單備備選選指指標標長長名名單單備備選選指指標標短短名名單單備備選選指指標標短短名名單單建建議議的的指指標標建建議議的的指指標標備備選選指指標標長長名名單單備備選選指指標標長長名名單單備備選選指指標標短短名名單單備備選選指指標標短短名名單單建建議議的的指指標標建建議議的的指指標標股票價值市場份額回報率客戶和供應商獲利額客戶和供應商投訴次數外外部部結結果果內內部部過過程程服務及時售貨保質缺貨損失客戶和供應商滿意經營效率員工滿意度員工周轉率培訓人次/開支內部服務滿意銷售增長率現金流量毛利率經營費用預算差異程度股票價值市場份額回報率客戶和

31、供應商獲利額客戶和供應商投訴次數外外部部結結果果內內部部過過程程服務及時售貨保質缺貨損失客戶和供應商滿意經營效率員工滿意度員工周轉率培訓人次/開支內部服務滿意銷售增長率現金流量毛利率經營費用預算差異程度KSF之六：關鍵指標（續2）介紹防范：指標體系的誕生過程介紹防范：指標體系的誕生過程常熟理工學院 管理學院1532022-6-30KSF之七：標準模型標準化表格運用于財務計劃和預算標準化表格運用于財務計劃和預算投資計劃非貨幣短期資產營運資本預測非貨幣短期負債長期資產銷售預測收入及稅金成本費用預測成本費用還款融資計劃貨幣性短期資產貨幣性短期負債長期負債股東權益財務費用計劃股利計劃利潤預測資產負債預

32、測實施計劃現金流量預測預算指標和目標生產或股權投資生產或股權投資短期投資收益非控股長期投資收益營運資本變量資本支出稅息前利潤折舊攤銷營運資本變量各類資本支出各類融資行為流入流出不良長期資產消化量不良短期資產消化量長期資產清理常熟理工學院 管理學院1542022-6-30KSF之七：標準模型（續1）財務預算的常用表格財務預算的常用表格u資產負債表u利潤表u現金流量表u主要產品利潤明細表u主要產品生產成本表u主要期間費用表u長期股權投資明細表u固定資產變動表u在建工程變動表u金融資金借貸表u內部往來和交易表財務計劃的常用表格財務計劃的常用表格u簡化的資產負債表u利潤表u簡化的現金流量表u投資收益表

33、u融資與借貸余額發生表u簡化的銷售與管理費用表u主營業務利潤表：詳細說明主要產品的價格與成本組成計劃表格：以簡明、重點突出為要求預算表格：由集團公司財務部統一制定下發，預算單元在內部編制時可以按照自己的管理需求，設計更詳細的預算表格，但上報時應轉換至集團標準表格支持多方案分析、消除人工計算、現金流預測、簡易直觀的數據輸入、安全權限設置、詳細的預算內容、統一的報表格式常熟理工學院 管理學院1552022-6-30KSF之八：業績分析從假設因素開始編制預算，從假設因素上分析原因和應對變化從假設因素開始編制預算，從假設因素上分析原因和應對變化進 一 步 財 務 分 析財 務 分 析 方 法 選 擇主

34、 要 產 品 庫 存 、 產 量 及 銷 量主 要 產 品 單 位 銷 售 成 本主 要 產 品 賬 面 平 均 銷 售 價 格主 要 產 品 生 產 線 利 用 率主 要 產 品 單 位 生 產 成 本 構 成總 成 本 的 構 成銷 售 費 用財 務 費 用所 得 稅短 期 投 資 收 益下 一 步返 回 前 一 步顯 示 結 果返 回選 擇 與 主 要 產 品 庫 存 、 產量 及 銷 量 相 關 的 比 較 指 標選 擇 分 析 方 法餅 圖柱 狀 趨 勢 圖線 狀 趨 勢 圖實 際 比 預 算實 際 加 預 測 比 預 算實 際 比 預 測實 際 比 上 年 同 期進 一 步 財 務

35、 分 析 主 要 產 品 庫 存 、 產 量 及 銷 量 分 析銷 售 收 入市 場 份 額主 要 產 品 庫 存 量 比 較0200 0400 0600 0800 01 000 01 200 0單 位 ： 臺其 它15 00250 0產 品 239 00450 0產 品 156 00310 0上 年 同 期本 期 末 庫 存A產 品 產 銷 量 與 預 算 的 月 度 比 較 分 析02 0 0 04 0 0 06 0 0 08 0 0 0單 位 ： 臺本 期 產 量3 1 0 02 5 0 02 6 0 0 2 2 0 0 3 9 0 0 3 5 0 0本 期 銷 量3 5 0 03 2

36、0 02 1 0 0 1 5 0 0 3 8 0 0 3 4 0 0預 算 產 量2 5 0 02 5 0 04 0 0 0 4 0 0 0 5 0 0 0 5 0 0 0 5 0 0 05 0 0 05 0 0 0 5 0 0 0 4 5 0 0 4 0 0 0預 算 銷 量5 0 0 03 5 0 03 0 0 0 3 0 0 0 2 5 0 0 2 5 0 0 2 0 0 03 0 0 04 5 0 0 6 5 0 0 7 0 0 0 7 5 0 01 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月B Ba ar rn ne es s & & N No ob bl le e ( (美美國國傳傳統統書書籍籍和和音音樂樂零零售售商商) )美美國國有有線線網網價格銷量產品組合競爭者數量銷售和行政折舊和攤銷開業前費用用戶(用戶數* 每用戶價格)廣告消費品/ 許可/廣告推銷節目銷售價格規定節目設計/制作分銷工程費用營銷和銷售一般行政收收入入驅驅動動因因素素成成本本驅驅動動因因素素亞亞馬馬遜遜. .c co om m