1、2022-3-11高級管理學張慶1第五講第五講 組織結構設計組織結構設計2022-3-11高級管理學張慶2案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 美國杜邦公司（美國杜邦公司（Du Pont CompanyDu Pont Company）是世界上）是世界上最大的化學品生產公司，建立至今已近最大的化學品生產公司，建立至今已近200200年。在年。在這這200200年中，尤其是年中，尤其是2020世紀以來，企業的組織結構世紀以來，企業的組織結構歷經變革，其根本點在于歷經變革，其根本點在于不斷適應企業的經營特不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化點和市場情況的變化。杜邦公司所

2、創設的組織結。杜邦公司所創設的組織結構，曾經成為美國許多公司包括著名大公司的效構，曾經成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業組織結構發展演變的一般仿模式，并反映了企業組織結構發展演變的一般特點。特點。 2022-3-11高級管理學張慶3 歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，17891789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。雷內和維克托逃到美國。18021802年，兒子們在特拉華州年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時布蘭迪瓦因河畔建

3、起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰爭的需要，工廠很快站住了腳瓦錫，加上美國歷次戰爭的需要，工廠很快站住了腳并發展起來。并發展起來。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶4 整個整個1919世紀中期，杜邦公司基本上是世紀中期，杜邦公司基本上是單人單人決策式經營決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。，這一點在亨利這一代尤為明顯。 亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，

4、所以人稱任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍亨利將軍”。在公司任職的。在公司任職的4040年中，亨利揮動年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著套管理方式，被稱著“愷撒型經營管理愷撒型經營管理”。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶5 這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是上是經驗式管理經驗式管理。公司的所有。公司的所有主要決策和許多細主要決策和許多細微決策都要由他親自制定微決策都要由他親自制定，所有支票都由

5、他親自，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達債高達5050多萬，但其后來卻成為行業的首領。多萬，但其后來卻成為行業的首領。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶6在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成在亨利的時

6、代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為功的。這主要是因為：（：（1 1）公司規模不大，直到）公司規模不大，直到19021902年合資時才年合資時才24002400萬美元的資產；（萬美元的資產；（2 2）經營產）經營產品比較單一，基本上是火藥；（品比較單一，基本上是火藥；（3 3）公司產品質量）公司產品質量占據絕對優勢，競爭對手難以超越；（占據絕對優勢，競爭對手難以超越；（4 4）市場變）市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與與“將軍將軍”的非凡精力也是分不開的。直到的非凡精力也是分不開的。直到7272歲時，歲時，亨利仍不要

7、秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下不下2525萬封。萬封。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶7 但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也采取絕對的控制，襲其伯父的作風經營公司

8、，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節，親自拆信復函，但他終于陷親自處理細枝末節，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。入公司的錯綜復雜的矛盾之中。19021902年，尤金去年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體兼財務長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不由于當時的經營方式已與時代不相適應相適應。 案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶82.2.集團式經營的首創集團式經營的

9、首創 正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業的豐富知識，而且具有在鐵路們不僅具有管理大企業的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中采用先進管理方法的實踐、鋼鐵、電氣和機械行業中采用先進管理方法的實踐經驗，有的還請泰勒當過顧問。他們果斷地拋棄了經驗，有的還請泰勒當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個了一個集團式經營的管理體制集團式經營的管理體制。

10、在美國，杜邦公司是。在美國，杜邦公司是第一家把第一家把單人決策改為集團式經營單人決策改為集團式經營的公司。的公司。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶9 集團式經營最主要的特點是集團式經營最主要的特點是建立了建立了“執行委執行委員會員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。主席。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公

11、司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶10 1918 1918年時，執行委員會有年時，執行委員會有1010個委員、個委員、6 6個部門主個部門主管、管、9494個助理，高級經營者年齡大多在個助理，高級經營者年齡大多在4040歲以下。公歲以下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設、工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設、投資和運輸等職能部門投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一。

12、在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。事等工作。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶11 執行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報執行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數贊成通過的方法，題的決議，一般采取投票、多數贊成通過的方法，權力高度集中于執

13、行委員會。權力高度集中于執行委員會。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶12 各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權，對于超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權。執行委員會作出的預測與決策，一方面要依據發展。執行委員會作出的預測與決策，一方面要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門詳部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工

14、作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發展方案。年計劃，以及所需資金、研究與發展方案。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶13 由于在集團式經營的管理體制下，由于在集團式經營的管理體制下，權力高度權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大

15、大促進了杜邦公司的發展。大大促進了杜邦公司的發展。2020世紀初，杜邦公世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全美總產量的司生產的五種炸藥占當時全美總產量的64%64%74%74%，生產的無煙軍用火藥則占，生產的無煙軍用火藥則占100%100%。第一次世界大。第一次世界大戰中，協約國軍隊戰中，協約國軍隊40%40%的火藥來自杜邦公司。公司的火藥來自杜邦公司。公司的資產到的資產到19181918年增加到年增加到3 3億美元。億美元。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶143.3.充分適應市場的多分部體制充分適應市場的多分部體制 杜邦公司

16、在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以杜邦公司在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織結構遇到了嚴重問題及逐步走向多角化經營，使組織結構遇到了嚴重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經營遭。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰后通貨從膨脹到緊到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業成長缺乏由于公司的原有組織對企業成長缺乏適應力適應力。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶15 1919 1919年，公司的一個小委員

17、會指出：年，公司的一個小委員會指出：問題在于問題在于過去的組織結構沒有彈性過去的組織結構沒有彈性。尤其是。尤其是19201920年夏到年夏到19221922年春，市場需求突然下降，使許多企業出現了所謂年春，市場需求突然下降，使許多企業出現了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業需要一種能力，存貨危機。這使人們認識到：企業需要一種能力，即易于根據市場需求的變化改變商品流量的能力。即易于根據市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去繼續保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是錯誤

18、的。一個能夠適應大生產的銷售系統對于一家錯誤的。一個能夠適應大生產的銷售系統對于一家大公司來說，已經成為至關重要的問題。大公司來說，已經成為至關重要的問題。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶16 杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原則，構設置的原則，創造了一個多分部的組織結構創造了一個多分部的組織結構。 在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部

19、，而不是采取通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等不是采取通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應、生產、銷售、運。在各分部之下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。輸等職能處。各分部是獨立核算單位各分部是獨立核算單位，分部經理可以，分部經理可以獨立自主地統管所屬部分的采購、生產和銷售。獨立自主地統管所屬部分的采購、生產和銷售。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶17 在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協調從供給者到消費者、明確劃

20、定的市場中，通過協調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯系。這些以中層管理人員為首的分需求建立密切聯系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監督這些多總部在大量財務和管理人員的幫助下，監督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使他們的產品功能的分部，用利潤指標加以控制，使他們的產品流量與波動需求相適應。流量與波動需求相適應。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-

21、11高級管理學張慶18 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的政管理分開，從而使公司的最高管理層擺脫了日常性最高管理層擺脫了日常性經營事務，把精力集中在考慮全局性的戰略發展問題經營事務，把精力集中在考慮全局性的戰略發展問題上，研究與制定公司的各項政策上，研究與制定公司的各項政策。 新新分權化的組織分權化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組率的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要的變化。織具有了很大的彈性，能適應需要的變

22、化。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶19 這使杜邦公司得以在這使杜邦公司得以在2020世紀世紀2020年代建立起美國年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產的第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產的75%75%100%100%，壟斷了合成氨，而且在，壟斷了合成氨，而且在3030年代后，杜年代后，杜邦公司還能以新的戰略參加競爭，那就是致力于發邦公司還能以新的戰略參加競爭，那就是致力于發展新產品，壟斷新的化學產品生產。從展新產品，壟斷新的化學產品生產。從3030年代到年代到6060年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要

23、意義的化年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學工業新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、學工業新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉向氫彈生產。并迅速轉向氫彈生產。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶204.“4.“三頭馬車式三頭馬車式”的體制的體制 杜邦公司的執行委員會和多分部的管理結構，是杜邦公司的執行委員會和多分部的管理結構，是在在不斷對集權和分權進行調整不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的的情況下去適應需要的。例如

24、，。例如，6060年代后期，公司發現各部門的經理過于獨年代后期，公司發現各部門的經理過于獨立，以致有些情況連執行委員會都不了解，因此又一立，以致有些情況連執行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經理同各工業部門和職能次作了改革；一些高級副總經理同各工業部門和職能部門建立了聯系，負責將部門的情況匯報給執行委員部門建立了聯系，負責將部門的情況匯報給執行委員會，并協助各部門按執行委員會的政策和指令辦事。會，并協助各部門按執行委員會的政策和指令辦事。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶21 60 60年代以后，杜邦公司的年代以后

25、，杜邦公司的組織結構又發生了一組織結構又發生了一次重大的變更，這就是建立起了次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式三頭馬車式”的的組織體制。組織體制。新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業競爭需要而產生的。業競爭需要而產生的。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶22 60 60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭多產品的專利權紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲

26、、聯合碳化物者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于19601960年到年到19721972年，在美國消費物價指數上升年，在美國消費物價指數上升4%4%，批發物價指數，批發物價指數上升上升25%25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%24%，使，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司車公司1010億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛

27、克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。四面楚歌，危機重重。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶23 1962 1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司被稱為危機時代的起跑者。公司新的經營戰略新的經營戰略是：運是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，開發新的產品品種，國際市場；發展傳統特長商品，開發新

28、的產品品種，穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉變局面穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰。決非朝夕之功，這是一場持久戰。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶24 有了新的經營方針，還必須有相應的組織結構有了新的經營方針，還必須有相應的組織結構作為保證作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織結。除了不斷完善和調整公司原設的組織結構外，構外，19671967年，科普蘭把總經理一職在杜邦公司史年，科普蘭把總經理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務委員會無前例地讓給了非杜邦家族

29、的人，公司財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個形成了一個“三頭馬車式三頭馬車式”的體制。的體制。19711971年，科普年，科普蘭又出讓了董事長的職務。蘭又出讓了董事長的職務。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶25 這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至律，即非杜邦家族的人不能擔

30、任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防止家族財產外溢。現在這些慣例實行同族通婚，以防止家族財產外溢。現在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統中，家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，一樣沒有發如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，一樣沒有發言權。言權。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶26 另一

31、方面，另一方面，在當代，企業結構日益龐大，業務活在當代，企業結構日益龐大，業務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環境的變化動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領導，才能作出滿意的決策行集體領導，才能作出滿意的決策。在新的體制下，。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業的企業的“有效的富有伸縮性的管理工具有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說。科普蘭說：“三頭馬車式三頭馬車式的集團體制，是今后經營世界性的集團體制，

32、是今后經營世界性大規模企業不得不采取的安全措施大規模企業不得不采取的安全措施”。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶27 60 60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯合碳化物公司購買乙炔無關。過去，杜邦公司是向聯合碳化物公司購買乙炔生產合成橡膠等產品，現在，它自己開始廉價生產，生產合成橡膠等產品，現在，它自己開始廉價生產，使聯合碳化物不得不關閉乙炔工廠。在許多化學公司使聯合碳化物不得不關閉乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出擠入

33、塑料行業競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業發展，使路，向建筑和汽車等行業發展，使6060年代每輛汽車消年代每輛汽車消耗塑料比耗塑料比5050年代增加三至六倍，年代增加三至六倍，7070年代初，又生產了年代初，又生產了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業市場。一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業市場。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶28 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于，首先在于使企業的組織結構設置適應需要使企業的組織結構設置適應需要，即適應，即適應生產特點、

34、企業規模、市場情況等各方面的需要。而生產特點、企業規模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的且，這樣的組織結構也不是長久不變的，還需要不斷組織結構也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發展地加以完善和發展。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶29思考參考題：思考參考題：1.1.杜邦公司的杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化組織結構是如何適應環境變化的？的？2.2.論述杜邦公司各發展階段論述杜邦公司各發展階段組織結構的演變組織結構的演變，即其，即其組組織結構的模式織結構的模式及各種模式的優勢和局限。及各種模式的優勢和局限。3.3.結

35、合杜邦公司的實例談談我國私營企業、鄉鎮企業結合杜邦公司的實例談談我國私營企業、鄉鎮企業如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現代企業制度。代企業制度。案例分析：案例分析：杜邦公司組織結構的變革杜邦公司組織結構的變革 2022-3-11高級管理學張慶302022-3-11高級管理學張慶312022-3-11高級管理學張慶321.1.勞動分工和專業化的概念勞動分工和專業化的概念 在管理學上兩者是相同的概念，是在管理學上兩者是相同的概念，是。2022-3-11高級管理學張慶332.2.勞動分工和專業化的優點勞動分工和專業化的優點有利于發揮個人的靈巧

36、性；有利于發揮個人的靈巧性；有利于縮短時間；有利于縮短時間；有利于降低培訓成本；有利于降低培訓成本；有利于使用專用設備；有利于使用專用設備；有利于完成復合目標。有利于完成復合目標。2022-3-11高級管理學張慶343.3.勞動分工和專業化的弊端勞動分工和專業化的弊端分工會帶來工作的單調化；分工會帶來工作的單調化；分工會阻礙組織內部成員的流動，降低其對組分工會阻礙組織內部成員的流動，降低其對組織變化的適應能力；織變化的適應能力；專業化助長內部沖突。專業化助長內部沖突。2022-3-11高級管理學張慶354.4.尋求平衡尋求平衡 組織結構所需要解決的第一個問題就是全面組織結構所需要解決的第一個問

37、題就是全面衡量分工的利弊，決定組織分工的程度。考慮分衡量分工的利弊，決定組織分工的程度。考慮分工程度時應注意以下因素：工程度時應注意以下因素：充分發揮職能專業化的優點充分發揮職能專業化的優點只有存在只有存在“明顯間隙明顯間隙”特點的工作才能分開特點的工作才能分開要考慮組織成員的士氣要考慮組織成員的士氣2022-3-11高級管理學張慶36管理幅度管理幅度：管理者直接有效指揮和監督的下屬的管理者直接有效指揮和監督的下屬的數目。數目。管理層次管理層次：由于受管轄人數的限制，從最高的直由于受管轄人數的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一

38、定層次即為管理層次，亦稱組織層級。層次即為管理層次，亦稱組織層級。2022-3-11高級管理學張慶37在組織規模給定的條件下，管理層次與管理在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比幅度成反比，即每個主管所能直接控制的下屬，即每個主管所能直接控制的下屬數目越多，所需的管理層次就越少。數目越多，所需的管理層次就越少。兩種基本的組織結構形態兩種基本的組織結構形態2022-3-11高級管理學張慶38優點優點：信息溝通和傳遞速度比較快，信：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發揮下屬級主管控制比較寬松，有利于發

39、揮下屬的積極性和創造性。的積極性和創造性。缺點缺點：增加主管的監管和協調難度；下：增加主管的監管和協調難度；下屬缺少更多的升遷機會。屬缺少更多的升遷機會。2022-3-11高級管理學張慶39優點優點：主管能有效地指導和控制每一個：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于下屬的提升下屬；層級關系緊密，有利于下屬的提升。缺點缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。了管理成本和管理難度。2022-3-11高級管理學張慶40工作能力工作能力工作的性質和內容工作的性質和內容工作條件工作條件工作環境工作環境2022-3-11高級管理學張慶41工作

40、能力工作能力 主管的綜合能力、表達能力主管的綜合能力、表達能力 下屬符合要求的能力下屬符合要求的能力工作的性質和內容工作的性質和內容 組織工作的混亂和組織結構的不完善是限制組織工作的混亂和組織結構的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；管理幅度的主要因素之一； 主管所處的層次；主管所處的層次； 下屬工作的相似性；下屬工作的相似性； 計劃的完善程度；計劃的完善程度； 非管理事務的多少。非管理事務的多少。2022-3-11高級管理學張慶42工作條件工作條件 助手的配備情況；助手的配備情況； 信息手段的配備情況；信息手段的配備情況； 工作地點的相近性。工作地點的相近性。工作環境工作環境 環境變化越快，

41、程度越大，則組織中遇到環境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。級的管理幅度就越小。2022-3-11高級管理學張慶43a.從對組織目標實現的作用來說，從對組織目標實現的作用來說，直線是指對直線是指對組織目標的完成直接作出貢獻的人或部門；參謀是組織目標的完成直接作出貢獻的人或部門；參謀是指幫助直線進行工作的、向直線提供協助服務和咨指幫助直線進行工作的、向直線提供協助服務和咨詢活動的人或部門。詢活動的人或部門。b.從職權關系來說，從職權關系來說，直線關系是一種指揮和命令直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直

42、線部門的是決策和行動的權力；參的關系，授予直線部門的是決策和行動的權力；參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀部門謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀部門的是思考、籌劃和建議的權利。的是思考、籌劃和建議的權利。2022-3-11高級管理學張慶44年齡、教育等因素年齡、教育等因素對于職權構成的威脅對于職權構成的威脅對知識的認可程度和依賴程度對知識的認可程度和依賴程度觀念不同觀念不同2022-3-11高級管理學張慶45明確直線與參謀的關系，分清直線與參謀的職權范明確直線與參謀的關系，分清直線與參謀的職權范圍和存在價值，從而形成相互尊重和配合的關系。圍和存在價值，從而形成相互尊重和配合的關系

43、。授予參謀結構必要的職能權力，提高參謀人員的積授予參謀結構必要的職能權力，提高參謀人員的積極性，但是授予參謀人員的職權必須適度，一般為極性，但是授予參謀人員的職權必須適度，一般為事事先咨詢權或事先征得同意的權限先咨詢權或事先征得同意的權限。直線部門或人員應為參謀人員提供必要信息條件，直線部門或人員應為參謀人員提供必要信息條件，以便他們能從參謀人員那里獲得更多有價值的支持。以便他們能從參謀人員那里獲得更多有價值的支持。2022-3-11高級管理學張慶46 權力的集中與分散是組織設計中的重要權力的集中與分散是組織設計中的重要問題。這里所說的問題。這里所說的權力是指職權權力是指職權，即賦予管，即賦予

44、管理系統中的某一職位的權力，其實質是理系統中的某一職位的權力，其實質是決策決策權限權限。2022-3-11高級管理學張慶47a.集權集權：將決策權集中在上級，下級部門和機構：將決策權集中在上級，下級部門和機構只能依據上級的決定和指示行事。只能依據上級的決定和指示行事。b.分權分權：上級將決策權分配給下級部門和機構，：上級將決策權分配給下級部門和機構，使其能夠獨立自主處理問題。使其能夠獨立自主處理問題。c.集權與分權是一組集權與分權是一組相對相對的概念，絕對的集權與的概念，絕對的集權與絕對的分權都是不恰當的，實際的組織設計就在絕對的分權都是不恰當的，實際的組織設計就在于尋求某種平衡。于尋求某種平

45、衡。2022-3-11高級管理學張慶48決策的幅度決策的幅度決策的頻度決策的頻度決策的重要性決策的重要性對決策的控制程度對決策的控制程度2022-3-11高級管理學張慶49：形成政策與行動的一致性；形成政策與行動的一致性；使缺乏組織全面信息和綜合技能的下屬少犯決策使缺乏組織全面信息和綜合技能的下屬少犯決策錯誤；錯誤；充分利用高層有特殊技能的專家或參謀的作用；充分利用高層有特殊技能的專家或參謀的作用；有利于加強控制。有利于加強控制。2022-3-11高級管理學張慶50過分集權的弊端：過分集權的弊端：降低決策的質量降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情降低組織成員

46、的工作熱情2022-3-11高級管理學張慶51工作的重要性工作的重要性政策的統一性政策的統一性組織規模組織規模員工的數量和基本素質員工的數量和基本素質組織歷史和組織所處的成長階段組織歷史和組織所處的成長階段高層管理人員的控制能力高層管理人員的控制能力組織的外部環境變化組織的外部環境變化2022-3-11高級管理學張慶52a.授權：授權：管理者將其權力的一部分授予下屬，使下管理者將其權力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監督之下，擁有相當的獨立決策權和行屬在一定的監督之下，擁有相當的獨立決策權和行動自主權。動自主權。b.關于授權與分權的兩種理解關于授權與分權的兩種理解分權是授權的一個基本方面，授權

47、的含義略大于分權是授權的一個基本方面，授權的含義略大于分權。分權。授權是臨時的，分權是長期而正式的。授權是臨時的，分權是長期而正式的。2022-3-11高級管理學張慶53c.授權的含義：授權的含義： 分派任務；分派任務；授予權力或職授予權力或職權；權； 明確責任。明確責任。d.授權的主要意義：授權的主要意義：嚴密組織結構，改善組織關系；嚴密組織結構，改善組織關系；減輕高層管理人員的負擔；減輕高層管理人員的負擔；發揮下屬專長，培養人才；發揮下屬專長，培養人才；提高下屬的積極性，增進效率。提高下屬的積極性，增進效率。2022-3-11高級管理學張慶54授權診斷階段授權診斷階段授權實施階段授權實施階

48、段授權反饋階段授權反饋階段2022-3-11高級管理學張慶55重要性原則；重要性原則；適度原則；適度原則；權責相當原則；權責相當原則；級差授權原則；級差授權原則；正確選擇授權對象；正確選擇授權對象；控制的絕對性。控制的絕對性。2022-3-11高級管理學張慶56a.a.部門化是指將部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。b.b.部門化的基本原則部門化的基本原則因事設職和因人設職相結合的原則因事設職和因人設職相結合的原則分工與協作相結合的原則分工與協作相結合的原則精簡高效的部門設計原則精簡高

49、效的部門設計原則2022-3-11高級管理學張慶57職能部門化職能部門化產品部門化產品部門化地域部門化地域部門化顧客部門化顧客部門化流程部門化流程部門化2022-3-11高級管理學張慶58把相同或相似的活動歸并在一起，作為一把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位個管理單位即為職能部門化。是一種傳統而即為職能部門化。是一種傳統而基本的組織結構形式。基本的組織結構形式。2022-3-11高級管理學張慶59優點：優點：各部門可配備該職能領域的專家；各部門可配備該職能領域的專家；由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些技由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些技能，所以簡化了培訓，易于控制和監督；

50、能，所以簡化了培訓，易于控制和監督；能夠突出業務活動的重點，確保高層管理人員能夠突出業務活動的重點，確保高層管理人員的決策順利執行。的決策順利執行。2022-3-11高級管理學張慶60不利影響：不利影響：決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而變得低效、緩慢和官僚；而變得低效、緩慢和官僚；易出現本位主義，部門之間協調困難；易出現本位主義，部門之間協調困難；對責任和組織績效較難確認；對責任和組織績效較難確認；不利于綜合管理人員的培養。不利于綜合管理人員的培養。2022-3-11高級管理學張慶61圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門圍繞產品或服務大類的活動和要

51、求來劃分部門即即為產品部門化。應用產品部門化需對特定的產品系為產品部門化。應用產品部門化需對特定的產品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多元化經營的企業。的和多元化經營的企業。2022-3-11高級管理學張慶62優點：優點： 各類產品直接面對市場并專注于特定產品各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；的經營，有利于提高效率水平；提高了決策的速度和有效性；提高了決策的速度和有效性；各類產品的績效易于客觀評估；各類產品的績效易于客觀評估；可以培養綜合管理人才。可以培養綜合管理人才。2022-3-11高級管理學張慶6

52、3主要缺點：主要缺點： 需要更多的綜合管理人才，提高了培訓需要更多的綜合管理人才，提高了培訓成本；成本；各產品部門只關心本部門的產品，對整體各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；組織欠缺考慮；管理成本上升。管理成本上升。2022-3-11高級管理學張慶64為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理區域成立專門的管理部門理區域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。國際性大公司通常采用這種組織形式。2022-3-11高級管理學張慶65優點：優點： 可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區可以把

53、責任和職權下放到基層，鼓勵地區主管參與決策；主管參與決策；對本地區的市場和問題反應迅速靈敏；對本地區的市場和問題反應迅速靈敏；充分利用地域資源和地區政策；充分利用地域資源和地區政策；為培養綜合管理人才創造了條件。為培養綜合管理人才創造了條件。2022-3-11高級管理學張慶66缺點：缺點： 需要高素質的綜合管理人才的數量較大；需要高素質的綜合管理人才的數量較大；使高層經營管理增加了難度；使高層經營管理增加了難度；管理成本很高。管理成本很高。2022-3-11高級管理學張慶67建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門顧客群設立部門即為顧客

54、部門化。一種新的組織結即為顧客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發展的構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。）常采用。2022-3-11高級管理學張慶68優點：優點：有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；一位；用戶的感覺將更好；用戶的感覺將更好；易發揮特定用戶領域專家們的專長；易發揮特定用戶領域專家們的專長；建立持久性競爭優勢。建立持久性競爭優勢。2022-3-11高級管理學張慶69缺點：缺點：并不一定完全了解顧客真實的需

55、求狀況；并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；顧客的需求偏好發生變化，轉移成本較大；顧客的需求偏好發生變化，轉移成本較大；需要更多的顧客專家。需要更多的顧客專家。2022-3-11高級管理學張慶70按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為即為流程部門化。大型的制造企業常采用這種組織結構流程部門化。大型的制造企業常采用這種組織結構形式。形式。2022-3-11高級管理學張慶71優點：優點：可以充分發揮專業技術優勢；可以充分發揮專業技術優勢；規模經濟；規模經濟；易于管理；易于管理；簡化了培訓。簡化了培訓。2022-3-11高級管理學張慶72缺點：缺點： 部門之

56、間的協作有困難，而流程往往又要求部門之間的協作有困難，而流程往往又要求協作比較緊密；協作比較緊密；只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；不利于培養綜合管理人才。不利于培養綜合管理人才。2022-3-11高級管理學張慶732022-3-11高級管理學張慶74簡單式結構簡單式結構職能式結構職能式結構分部式結構分部式結構矩陣式結構矩陣式結構動態網絡式結構動態網絡式結構2022-3-11高級管理學張慶75采用簡單式結構的組織，通常只有兩三個管理采用簡單式結構的組織，通常只有兩三個管理層次，決策權集中在業主或經理手中。這類組織層次，決策權集中在業主或經理手中。這類組

57、織結構的規模一般較小，業務單一，職能簡單結構的規模一般較小，業務單一，職能簡單，沒，沒有進行業務活動分類和職能劃分的必要。有進行業務活動分類和職能劃分的必要。簡單式結構反應快速、靈活，運營成本低，簡單式結構反應快速、靈活，運營成本低，適適用于業務穩定的小型組織用于業務穩定的小型組織。2022-3-11高級管理學張慶762022-3-11高級管理學張慶77a.基本內容和模式：基本內容和模式：職能式結構是一種以職能為導向的組織結構形式。職能式結構是一種以職能為導向的組織結構形式。其特點是將技能相似的專業人員集合在各自專門的其特點是將技能相似的專業人員集合在各自專門的職能機構內，并在業務范圍內分工協

58、作，組織任務集職能機構內，并在業務范圍內分工協作，組織任務集中明確，上行下達。中明確，上行下達。職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業素質。素質。2022-3-11高級管理學張慶78b.職能式組織結構的優勢：職能式組織結構的優勢：在部門內實現了規模經濟；在部門內實現了規模經濟；可以促進員工發展更高層次的專業技能；可以促進員工發展更高層次的專業技能；部門主管易于規劃和控制；部門主管易于規劃和控制；有利于避免重復浪費。有利于避免重復浪費。2022-3-11高級管理學張慶79c.c.職能式的主要缺點：職能式的主要缺點：容易出現各自為政的情況，各職能部

59、門往往會片容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；面追求本部門的局部利益；部門間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；部門間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；高層主管難于協調；高層主管難于協調；員工的專業化部門所有會使其缺乏打破常規的精員工的專業化部門所有會使其缺乏打破常規的精神，并且難以培養綜合管理人才。神，并且難以培養綜合管理人才。2022-3-11高級管理學張慶80d.適用范圍：適用范圍：當環境是穩定的，技術是相對常規的，部門之間的當環境是穩定的，技術是相對常規的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專業依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專業

60、特長，規模是中小型的組織適用于這種結構。特長，規模是中小型的組織適用于這種結構。2022-3-11高級管理學張慶812022-3-11高級管理學張慶82a.基本內容和模式：基本內容和模式：分部式結構亦稱事業部型結構，是指面對不確定的環分部式結構亦稱事業部型結構，是指面對不確定的環境，按照產品類別、用戶、地域以及流程等不同業務境，按照產品類別、用戶、地域以及流程等不同業務單位劃分成若干獨立的業務經營和分權管理的管理單單位劃分成若干獨立的業務經營和分權管理的管理單位的一種分權式結構類型。其必須具備三個基本的要位的一種分權式結構類型。其必須具備三個基本的要素：素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經