1、 西安交大<817>羅賓斯管理學(9版）復習綱要 2014管院考研 第一章 管理與組織導論第一節 誰是管理者管理者告訴別人該做什么以及如何做，非管理顧原則直接從事一項工作和任務，并且沒有人向他們報告。組織以及工作正在變化的性質模糊了管理者與非管理者之間的界限，許多傳統的職位現在都包括了管理性的活動，特別是團隊中的成員（非管理雇員）承擔著過去是管理者的一部分職責，所以我們必須重新定義管理者。管理者：管理者是這樣的人，他通過協調其他人活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的目的。管理者的工作可能意味著協調一個部門的工作，也可能意味著監督幾個單獨的個人，還可能包含協調一個團隊活動。當

2、然，管理者還可能負有與協調或者整合其他人的工作無關的工作責任。在有些組織特別是具有傳統結構的組織（常常被描述成金字塔組織）里，管理者可分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。基層管理者（first-line managers）是最低層管理人員，管理非管理雇員從事的工作，通常被稱為主管，生產線長或者工長。中層管理者（middle managers）介于基層和高層之間的所有管理人員，他們管理者基層管理者，可能是部門經理、項目主管、廠長或者事業部經理。高層管理者（top managers）承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任，通常是執行副總裁、總裁、董事會主席、首席運營官、首席執

3、行官等等。習題：管理者在哪些方面不同于非管理雇員。為什么并不總能很容易地確定誰是組織中的管理者。對比三種不同的管理層次。第二節 什么是管理管理是一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或者通過別人實現組織目標。過程代表一系列進行中的有管理者參與的職能活動，一般劃分為計劃、組織、領導和控制。協調其他人活動區分了管理崗位與非管理崗位。效率(efficiency)是以盡可能少的投入活的盡可能多的產出，不浪費資源，即“正確地做事”；效果(effectiveness)指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于實現組織目標。管理應該實現低資源浪費和高目標達成。管理者在追求效率和效果方面

4、有沒有限度，即關于道德的批判性思考？如何理解管理是一個過程。定義效率和效果，并解釋對管理的重要性。第三節 管理者做什么雖然沒有哪兩個管理者的工作是一樣的，但管理學家和研究者經過多年的研究，已經開發出一些特定的分類框架描述管理者做什么。1、管理職能和過程管理職能進一步被壓縮為四個非常重要的基本職能：計劃、組織、領導和控制。計劃職能包括定義目標，制定戰略，以及制定計劃和協調活動的過程；組織職能包括決定需要做什么，應該有誰來承擔這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級做出決策過程；領導職能包括指導和激勵所有群體和個人，解決沖突；控制職能包括監控、評估、比較和糾偏的過程，確保活動按計

5、劃完成。現實中不存在簡單的、界限清晰的、純粹的計劃、組織、領導和控制的起點和終點。管理者可能同時從事計劃、組織、領導和控制中的幾項工作，而且這些管理工作并非嚴格遵守上述順序，因此將管理者所履行的職能描述為一種過程的觀點更符合實際。2、管理角色亨利.明茨伯格認為，管理者做什么可以通過在工作中所扮演的角色來恰當描述，并分為十種不同但高度相關的管理行為。這些管理角色可以進一步組合為三個主要方面，即人際關系、信息傳遞和決策制定。人際關系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責，包括掛名首腦、領導者和聯絡者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，包括監聽者、傳播者和發言人。決策制定角色是做出決策

6、活動，包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。由于管理角色可以大體上歸類在一個或多個管理職能中，因此，我們采用管理職能的方法來描述管理者做什么，但這并不意味著管理角色分類的無效。3、管理技能羅伯特.卡茨發現管理者需要三種基本的技能，即技術技能熟悉和精通某種特定專業領域的知識對基層管理者非常重要，因為需要直接處理雇員所從事的工作；人際技能與員工溝通、激勵、引導和鼓舞員工的熱情和信心對各個管理層都是必備的；概念技能管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能對高層管理者尤其重要。4、管理系統組織是一個開放的系統，與所處的環境發生著持續的相互作用。一個組織從環境中獲取資源（原材料、人力資源、資本、技術

7、、信息）通過系統轉換（雇員工作活動、管理活動、技術和運營方法）形成產出（產品和服務、財務結果、信息、人事結果），這種輸出又被分配到環境中。研究人員將組織看作由相互依賴的個體、群體、態度、動機、正式結構、相互作用、目標、直覺等因素所組成的系統。管理者的工作就是協調自己組織中各個部分的活動。組織某一部分所采取的決策和行動會影響組織的其它部分。必須重視政府法規、供應商關系或者各種外部的利益相關者。5、在不同的和變化的情境中進行管理管理的權變觀點強調，因為組織不同，他們所面對的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。描述管理者做什么的權變方法的主要價值在于，強調了不存在簡單的和普遍使用的管理原則；管理者

8、的工作包含著管理不同的和變化的情境，管理者所采取的行動應當是和所處的情境。四個最普遍的權變變量包括組織規模隨著組織規模的增長，需要協調的問題也越來越多；任務技術的例行程度常規技術所要求的組織結構、領導風格與控制系統與客戶化的、非例行的技術所要求的不同；環境不確定性外部環境的不確定性影響管理過程；個體差異對管理者選擇激勵方法、領導風格和職位設計有重要影響。簡要描述所有管理者履行的四種職能。管理過程是什么，它怎樣反映管理者做什么。描述十種管理角色以及怎么用他們解釋管理者做什么。描述卡茨主張的管理者的三種基本技能以及其重要性事怎么隨管理層次變化的。運用系統的觀點描述組織。說明怎樣用系統的觀點描述管理

9、者做什么。什么是權變觀點，怎樣用權變觀點描述管理著做什么。第四節 什么是組織組織是對人員的一種精心安排，以實現某些特定的目的。組織有三個基本特征：首先，每個組織都有一個明確的目的，通常是以一個目標或一組目標來表達的，反映組織所希望達到的狀態；其次，每個組織都是由人員組成的，組織借助人員完成工作，以實現組織目標；最后，所有組織都發展出一些深思熟慮的結構，以便其中的人員能夠從事她們的工作。雖然組織有著三種基本特征，但是組織的概念正處于變化之中。傳統組織與新型組織的區別：穩定與動態、遲鈍與靈活、關注職位與關注技能、根據職位定義工作與根據任務定義工作、個人導向與團隊導向、永久性職位與臨時性職位、命令導

10、向與參與導向、管理者決策與雇員參與決策制定、規則導向與顧客導向、相對均質的員工隊伍與多樣化員工隊伍、嚴格的工作時間與靈活的工作時間、等級關系與網絡化的關系、有具體的工作地點與任何地點、任何時間。社會的、經濟的、全球的和技術的變革不斷改變著組織所處的環境，包括日益增長的對電子商務的依賴，信息技術的不斷擴展以及對工作場所的沖擊，以及改變中的雇員的期望，都是的組織不斷變化。組織的三個基本特征。組織在發生那些變化。為什么組織要不斷變化。第五節 為什么要學習管理對于各種規模的（大型的和小型的）、各種類型（營利性與非營利性）的、各種領域（制造-營銷-人力資源-會計-信息系統等）的和所有層次（底層、中層、頂

11、層）的組織，管理都是必不可少的，這種性質就是管理的普遍性(universality of management)。管理者的挑戰：從事困難的工作；需要與各種性格的人打交道；通常只能借助有限的資源完成工作；在混亂和不確定的環境下激勵員工；成功的調和多樣化群體的知識、技能、抱負和經驗；成功取決于其他人的工作績效。管理者的回報：創造一種工作環境使組織成員充分發揮能力；有機會進行創造性思考和運用想象力；幫助他人發現工作的意義和完成工作；支持、教育和培養其他人；與多樣化員工一起工作；得到組織和社區的承認和地位；發揮影響組織產出的作用；得到工資、獎金、股票期權等形式的報酬；組織需要優秀的管理者。這些回報是在

12、激勵和鼓舞員工共同實現組織目標的努力中發生的。第二章 管理的昨天和今天第一節 管理與其它研究領域的聯系人類學有助于管理者更好的理解不同國家和不同組織中人們基本的價值觀、態度和行為差異；經濟學研究如何分配和配置稀缺資源，有助于理解變化中的經濟以及競爭和自由的全球市場環境的作用；哲學考察價值觀和倫理道德，直接涉及組織的存在以及什么行為對一個組織是適當的；政治學研究個人和群體在政治環境中的行為，管理者受到一國政府的組成形式的影響。我們所知的絕大多數有關動機、領導、溝通以及群體過程、團隊和其他組織行為的問題，都是基于心理學和社會學領域的概念和理論。第二節 管理的歷史背景1、歷史背景早期管理的例子：埃及

13、金字塔、中國長城組織人員和材料從事工作，領導和指揮人們并施加某種程度的控制；15世紀的威尼斯城的裝配線、倉庫系統、人事職能以及會計系統。1776年亞當斯密主張勞動分工，將工作分解為狹隘的重復性的任務；工業革命實現了機械替代人力，那些機械化的大型工廠對管理技能提出了新的要求，從而計劃、組織、領導和控制就必不可少。2、四種主要的管理研究方法科學管理從改進操作工人的效率和效果考察管理；一般行政管理關注組織的整體以及如何使整個組織更有效；定量方法將數量模型應用于管理實踐；組織行為強調組織中的人的行為研究。值得關注的是，每種理論都關注同樣的對象，區別在于研究背景和興趣不同；四種管理視角都是正確的，但又都

14、是有局限的。第三節 科學管理如果要確定現代管理理論產生的年代，1911也學是合乎邏輯的選擇。弗雷德里克.溫斯洛.泰羅發表了科學管理原理。四條管理原則：對工人工作的每一個要素開發出一種科學方法，以替代老的經驗方法；科學的挑選工人，并進行培訓、教育和使之成長；與工人們衷心合作，以保證一切工作按照已形成的科學原則去辦；管理當局與工人在工作和職責上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更圣人的各種工作都承攬下來。吉爾布雷斯夫婦研究了如何消除多余的手和身體的動作，還試驗采用適當的工具和設備來優化工作的績效。今天，當管理者分析基本的工作任務時，他們運用時間與動作研究以消除浪費的動作，選擇最有資格的工人從事特定

15、的工作，設計基于產出的刺激性報酬體系，這都是應用科學管理原則。第四節 一般行政管理理論法約爾將管理描述為一組普遍性的職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制，有別于會計、財務、生產、分配和其他商業職能。提出了管理的十四條原則。韋伯發展了權威的結構與關系理論，描述了一種理想的組織官僚行政組織，但這種理想組織在現實中是不存在的，他的目的是提供一種組織理論研究基礎。第五節 數量方法戰后，原來用于解決軍事問題的方法，開始轉向解決企業問題。在管理應用方面，統計學、最優化方法、信息模型和計算機模擬等數量方法，可以改進資源分配決策，優化作業計劃等。數量方法對計劃和控制領域有直接的貢獻。第六節 理解組織的行為18

16、世紀晚期，羅伯特.歐文關注惡劣的工作條件；提供理想的工作場所；主張花錢改善工作條件是最明智的投資。20世紀早期，雨果.忙斯特伯格建議將心里測試用于人員甄選，將學習理論的概念用于雇員培訓，以及將人的行為研究用于激勵。20世紀早期，瑪麗.弗萊特最早認識到應該用個人和群體行為觀點看待組織，更進一步提出人員導向的思想，認為組織應該遵循群體道德原則。20世紀30年代，切斯特.巴納德將組織看作一個需要協調的社會系統，確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出最大的努力，并首先提出組織是一個開放的系統。在開發組織行為領域，最重要的貢獻來自霍桑實驗。梅奧得出結論：行為和情緒密切相關，小組對于個人的行為有重要影響，金

17、錢在決定小組產出標準上比起消除的情緒和工作保障相對次要，雇員與組織所使用的機器沒有什么太大的差別。第七節 當前的趨勢和問題全球化管理不再局限于某個國家的邊界。勞動力多元化員工在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。創業精神一個過程，即某個人或群體通過有組織的努力，以創新的和獨特的方式追求機會、創造價值和謀求增長，不管手中是否有資源。創業精神有三個重要主題：對機會的追求追求尚未被人們注意的趨勢和變化；創新變革、革新、轉換和引入新方法；增長企業規模不斷擴大。在電子企業領域進行管理電子企業描述了一個組織通過電子連接與利益相關者開展工作的方式，以便有效的實現目標，其范疇遠遠超出電子商務。電子

18、企業一般介入三個領域：電子增強型組織，在傳統組織中建立電子企業單元；電子企業驅動的組織，在傳統組織中應用電子企業工具；全部電子企業組織，組織的全部工作流程圍繞電子企業模型運轉。對創新與彈性的需求新產品或者服務以及新的做事方式，雇員及其技能必須能在不同的項目之間轉換。質量管理全面質量管理是一種管理哲學，受到不斷改進和相應顧客需求與期望的驅動，顧客包括外部買者，以及與產品服務發生相互作用的內部和外部的任何人。全面質量管理高度關注顧客、堅持持續改進、關注過程、改進組織各項工作的質量、精確測量和向雇員授權。學習型組織和知識管理21世紀要成功必須能夠快速學習和響應，成功的組織將被能夠有效的挑戰傳統的智慧

19、的管理者所領導，被具備管理組織的知識基礎以及能做出必要的變革的管理者所領導。第三章 組織文化與環境：約束力量第一節 管理者：萬能的還是象征性的管理萬能論：管理者對組織成敗負有直接責任。也就是說，組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動。管理者以及管理的重要性說明了該理論的主導地位。管理象征論：組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束。這些因素包括經濟、市場變化、政府政策、競爭者行動、特殊行業的環境、專利技術監管以及前人管理者的決策。管理者對組織成果的影響是有限的，其作用是對隨機性、混淆性和模糊型中的內在含義做出判斷，或是進行創新

20、和修改。管理者制定計劃，做出決策，并從事其他管理活動，以此作為控制和影響的象征。現實中管理者既不是軟弱的也不是全能的，管理者在內部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織環境）雙重壓力下影響組織績效，因為管理者有可能改變和影響他們所處的環境和文化，由此在進行計劃、組織、領導和控制時擴展他們可自由斟酌決定的范圍。第二節 組織文化組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員所持有的共同觀念。研究表明，組織文化的精髓可以用七個維度準確表達：期望雇員表現出精確性、分析和關注洗劫的程度；管理者關注結果或成果，而不是如何獲取這些成果的程度；管理決策中

21、考慮結果對組織成員影響的程度；圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度；雇員負有進取性和競爭性而不是合作性的程度；組織決策和行動強調維持現狀的程度；鼓勵雇員創新并承擔風險的程度。每一個維度都是由低級到高級連續變動的。在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織規模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。黨組織文化變得更強時，它將對管理者的行為產生更大的影響。受文化影響的管理決策：首先，計劃方面，計劃應包含的風險程度、計劃應由個人還是團

22、隊制定、管理者參與環境掃描的程度；其次，組織方面，雇員在工作中應有的自主權程度、任務應有團隊還是個人完成、部門經理間的聯系程度；再次，領導方面，管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度、那種領導方式更為適合、是否所有分歧都應當消除；最后，控制方面，時允許雇員自己控制自己的行為還是施加外部控制、雇員績效評價中應強調那些標準以及個人預算超支將會產生什么反響。管理員工隊伍的多樣化：創造兼收并蓄的工作文化。隨著員工構成的變化，管理者必須長期深入觀察組織文化，以判斷一個與員工比較接近的共享價值和信念的體系能否支持不同的觀念。一個組織的主要努力方向是，創造一個支持和鼓勵接納所有不同背景的員工和觀念的工作文

23、化。管理者在執行管理職能時，應當吸收不同的觀點。允許多樣性蓬勃發展的組織不會將文化或環境的變化視為約束，而是把它當作可以激發所有成員最佳潛質的機遇。第三節 環境外部環境是指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。具體環境包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素，具體環境隨條件的變化而變化。顧客代表著不確定性；供應商不僅包括原材料供應公司，還包括財政以及勞動投入的供應者；競爭者通過定價、開發新產品和提供心服務等形式進行競爭；特殊利益集團也在試圖影響組織行為。一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球條件。電子

24、商務時代的管理：管理外部環境在電子商務時代，組織與顧客、供應商、競爭者之間的經濟關系變得更加錯綜復雜。組織存在就是為了滿足顧客的需要。在電子商務時代，顧客在經濟交換中扮演了更加積極的角色。顧客可以及時反饋產品或服務信息，也可以通過網絡向其他人傾訴。組織與顧客結成同盟甚至將顧客發展為銷售人員。要想在電子商務時代獲得成功，組織必須與供應商進行無縫整合。電子商務組織要想時限在合適的時間和地點擁有合適的原材料以生產需要的產品和服務的目標，就必須與供應商建立緊密和相互依賴的聯系。組織要想及時準確的滿足顧客需要，還必須在某些領域，如產品創新和原材料采購上與競爭者合作。環境通過對當前環境的不確定程度，以及組

25、織與其外部相關群體的各種利益相關者關系，對管理者施加影響。環境的不確定性程度有兩個維度決定：組織環境的變化程度和復雜程度。變化程度是組織環境的構成要素變化的頻度與幅度，并且這種變化是不可預測的。復雜性程度是組織環境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。一個組織打交道的競爭者、顧客、供應商和政府機構越少，復雜性程度越低。在穩定簡單的組織環境中，管理者對組織成果影響力最大；在動態復雜的組織環境中，管理者的影響力最小，管理者應該將這種不確定性降至最低。利益相關者包括內部雇員、工會、股東和外部顧客、社會政治團體、競爭者、行業協會、政府、媒體、供應商和社區等。我們首先關注外部群體及其對管

26、理者計劃、組織、領導和控制的自由決定權的影響。之所以說管理利益相關者關系非常重要，其中一個原因是可以帶來其他的組織成果，如環境變化可預測的改善、更成功的創新、利益相關者信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化的沖擊；另一個原因是，管理者為了做正確的事情，在決策和行動時，應該考慮這些輸入端和輸出端的利益。管理利益相關者關系分為四個步驟：確定誰是利益相關者（那些可能受組織決策影響并能影響組織決策的外部群體就是組織的利益相關者）；有管理者確定這些利益相關者可能存在的特殊利益或利害關系是什么（質量、財務、安全、工作條件、環保？）；必須確定每一個利益相關者對于組織決策和行動來說有多關鍵；決定通過什么具

27、體方式管理外部利益相關者關系（取決于外部利益相關者的關鍵程度和環境的不確定性程度兩個維度）。管理者管理利益相關者的四種不同方法：利益相關者重要但非關鍵，且不確定性很低時，管理者只需簡單的掃描和監控環境中可能變化的趨勢或力量，即跟蹤了解相關者動向、可能關心的焦點以及這些焦點是否在變。利益相關者重要但非關鍵，且不確定性很搞時，管理者需要可以采用跨域管理，即采用更具體的方式與各種利益相關者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息，組織邊界具有更強的柔性和滲透性。利益相關者關鍵，且不確定性很低時，管理者可以更直接管理利益相關者，如開展顧客營銷調研、鼓勵供應商之間競爭、設立政府關系部門或開展游說活動、與公眾

28、壓力集團建立公共關系的業務往來等。利益相關者關鍵，且不確定性很高時，管理者應當采用利益相關者伙伴關系，即為追求共同目標而在組織和利益相關者之間達成非正式協議。第四章 全球環境中的管理第一節 你持有怎樣的全球觀民族中心論：外國國民不象本國國民那樣具備制定最有經營決策所需的技能、專業技術、知識或經驗，認為本國的工作方式和慣例是最好的。多國中心論：母國之外經營業務的國家的管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。應給與這些國外機構獨立經營的權利，并由外國雇員掌握決策權。全球中心論：應不受限制在全球范圍內選用最佳方式和最優秀的人才，從而實現用全球管考慮重大決策和問題。成功的全球管理者需要對民族習俗和管

29、理具有高度的敏感性。第二節 理解全球環境多國公司multinational corporation：在多個國家中擁有重要的運營單位，但以母國為基地進行管理的組織，特征表現為民族中心論。跨國公司transnational corporation：在多個國家中擁有重要的運營單位，并在從事經營的所在國分散管理的公司。這類公司并不是復制本國的成功經驗，而是在每個國家雇傭當地人員來經營，并根據該國獨有的特征制定適當的營銷戰略，反映的是多國中心論。無國界組織borderless organization：消除那些產生人為地理界限的結構化分，從而使管理結構更有效的實現全球化，采用全球中心論處理全球業務。無國

30、界管理是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試。第三節 組織如何走向全球化第一階段：管理當局進入國際市場的最初方式僅僅是將國內生產的產品出口到國外，或者將國外生產的產品進口到國內，進口和出口是全球化的初步，投資和風險最小。第二階段：管理當局主動與國外制造商簽訂合同在國外工廠制造產品，或者雇傭國外代理商和中間商代理產品銷售，投資相應增加。第三階段：第一步，許可證貿易（主要用于制造業）和特許經營（主要用于服務業）都是通過一次性支付或者按銷售提取一定費用，從而給與其他組織商標、技術或產品規范的使用權。第二步，戰略同盟是一個組織與國外公司建立的戰略合作關系，雙方在開發新產品或者組建生產機構

31、時共享資源和知識；同盟雙方共享收益，共擔風險。第三步，合資企業是同盟雙方為了某個企業目標，一致同意成立一個自主經營的獨立組織，這為公司的全球競爭提供了一個快速和低成本的方式。最后，管理當局可以通過建立海外子公司自主經營而由獨立的生產機構或辦事處在國外直接投資，這種形式投資最多，風險最大。第四節 在全球環境中進行管理在全球組織任職的管理者必須熟知他們經營業務的國家所持有的法律體系以及與本國法律體系的差異性。因為有些國家的管理者由于政治的不穩定而面對劇烈變動的高度不確定性；政治干預也是重要原因。全球管理者關注的最顯著的經濟因素是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。因為本幣貶值會影響公司利潤水平

32、，外幣的地位會影響管理者決策；通貨膨脹率影響原材料、勞動力以及其他資源的支付價格，還影響公司產品和服務的價格水平；管理者需要準確知道經營所在國稅收政策，以減少企業全部稅收義務。管理者在全球領域關注的最后一項內容是文化差異。有研究表明，民族文化對員工的影響比組織文化要大；民族文化對雇員與工作相關的價值觀和價值取向有著重大影響。戈爾特.霍夫斯泰德識別了民族文化的四個維度：個人主義和集體主義。個人主義是一種松散的社會結構，關注自己和直系親屬的利益；集體主義是一種緊密結合的社會結構，體現的是群體內的相互幫助，換來的是成員對團體的絕對忠誠。權力差距。用來衡量社會接受組織或機構權力分配不平等程度。權力差距

33、越大，員工對權威顯示出極大的尊敬，派出談判代表的頭銜要與對方頭銜對等。不確定性規避。衡量人們承受風險和非傳統行為的程度。低不確定性規避的社會使其成員沉著面對風險，容忍不同于自己的行為和意見；高不確定性的社會中的人們則感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，因而建立各種政府機構和社會機構來提供安全并減少風險。生活的數量與質量。生活的數量表現為過分自信以及追求金錢和物質財富；生活的質量重視人與人之間的關系，并表現出對他人生活幸福的敏感和關心。第五章 社會責任與管理道德第一節 社會責任及其與經濟績效的關系古典或純粹的經濟學觀點：管理當局維一的社會責任就是利潤最大化，組織承擔社會責任僅限于為股東實現組織

34、利潤最大化。企業只有在追求經濟利益時才是在承擔社會責任；追求社會目標淡化了企業使命；許多社會責任活動都不能補償其成本；追逐社會目標會進一步增加企業的權力；企業領導者缺乏處理社會問題的技能；企業與社會性行動之間沒有直接的聯系。社會經濟學觀點：管理當局的責任不僅僅是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。公眾的意見支持企業同時追逐經濟和社會目標；具有社會責任感的公司趨向于取得更穩固的長期利潤；負責人的行為才是所要做的正確的事情；公司通過追求社會目標可以樹立良好的社會形象；企業的參與有助于解決社會問題；企業社會責任感的加強會導致較少的政府管制；企業擁有的大量權力要求有相應的責任來平衡；具有社會責任感會提

35、高企業的股票價格；企業擁有支持公共項目和慈善事業的資源；企業應在社會問題變得十分嚴重之前采取措施，以避免更大的補救代價。正確區分社會責任、社會義務和社會響應：社會義務是一個企業承擔起經濟和法律責任的義務，是法律要求的最低程度；如果僅僅以社會義務作為對自己的要求，那么企業在追求社會目標是將僅限于有利于經濟目標的程度。社會責任和社會響應均朝娛樂知識符合基本的經濟和法律的標準的程度。社會責任加入了一種道德要求，促使組織從事有助于改善社會的事情，因為這些事情是應該做的正確的合乎道德的，為此，企業要辨明是非，決策合乎道德標準，經營活動合乎道德規范。社會響應是一個企業適應社會變化狀況的能力，強調管理者針對

36、其從事的社會行動做出實際的決策，因為組織希望滿足某種普遍的社會需要。最有意義的結論：沒有足夠的結論表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經濟績效。如果正式和社會壓力迫使企業承擔社會責任，意味著管理者在實施計劃、組織、領導和控制時必須考慮社會目標。第二節 以價值觀為基礎的管理以價值觀為基礎的管理是管理者建立、推行和時間組織共享價值觀的一種管理方式，共享價值觀構成組織文化并影響組織的運營方式和員工的行為方式。共享價值觀的作用：指導管理者決策和行動；塑造員工行為以及溝通組織對其成員的期望；影響市場營銷績效；有助于建立團隊精神（因為共享價值觀影響者工作方法，雇員會更熱情的按照團隊方式協作，從而支

37、持他們堅信的價值觀）。建立共享價值觀需要；公司全員參與；允許各部門或單位適當調整價值觀；預期并接受雇員的抵制；保持陳述簡明扼要；不要涉及宗教問題；提出質疑；身體力行。第三節 管理“綠色化”管理綠色化是一種對組織決策和活動與組織對自然環境影響之間存在的緊密聯系的意識。組織在環境問題上可能采取四種方式：法律方式（承擔社會義務），即表現出即少的環境敏感性，他們遵守法律法規，甚至可能利用法律保護自身利益，在綠色化方面僅僅遵循在污染防治和環境保護方面的法律義務。在市場方式中，組織對顧客的環境偏好做出響應（顧客無論需求什么善待環境的產品，組織都會提供）。在利益相關者方式中，組織選擇對利益相關者的多種需求做

38、出反應，滿足雇員、供應商、社區等群體在環境方面的需求。市場方式和利益相關者方式正好是對社會響應的描述。活動家方式表現出最高的環境敏感度，該組織在尋求尊重和保或地球及其自然資源的途徑。第四節 管理道德四種道德觀：道德功利觀是指完全按照結果或者后果制定道德決策；它通過考察如何為絕大多數人提供最大的利益這種量化的方法來制定道德決策，因此鼓勵效率和生產力；但是它能導致資源的不合理配置，尤其是那些受影響的人們缺少代表或沒有發言權時，還會造成一些利益相關者的權力被忽視。道德的權利觀尊重和保護個人的自由和特權（包括隱私權、思想自由、言論自由、生命與安全以及法律規定的各種權利。他雖然保護個人的基本權利，但是也

39、能造成一種關注保護個人權利勝過把工作做好的工作氣氛，因此阻礙生產力和效率的提高。道德公正理論觀要求管理者公平和公正的貫徹和加強規則，并在此過程中遵守所有的法律法規。這雖然保護了那些可能缺少代表或者無權的利益相關者的利益，但也會助長以重視雇員降低風險承諾、創新和生產率的權利意識。社會契約整合理論認為應當根據實證因素和規范因素制定道德規則，因而提倡管理者觀察當前各行各業以及各個公司的道德規則，從而決定是什么構成了正確的和錯誤的決策和行動。或許當前管理人員更傾向于持功利觀，因為它與效率、生產力和利潤等目標一致，但是強調個人權利、社會公正和社區標準的趨勢意味著管理者以具有更多模糊性的非功利標準為基礎制

40、定道德規則，從而導致管理者在道德困境中艱難前行。影響管理道德的因素：道德發展階段：在前習俗階段，是非選擇建立在物質懲罰、報酬或相互幫助等個人后果上；演進到習俗階段時，道德價值存在于維護傳統的秩序以及做身邊人所期望的事情之中；到原則階段，個人做出明確的努力，擺脫所屬的群體或一般的社會權威，確定自己的道德原則，即使違背法律。個人特征：研究發現，自我強度和控制中心是影響人們行為的兩種個性變量。自我強度是衡量個人自信心強度的一種個性尺度，自我強度高的人做他們認為正確的事情；因此，自我強度高的管理者比自我強度低的管理者在道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性。控制中心是衡量人們相信自己掌握自己命運程度

41、的個性特征。內控（外控）的人更可能（不大可能）對其行為后果承擔責任，并依據自己的內在是非標準（外部力量）來指導自己的行為。內控的管理者將比那些外控管理者在道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性。組織結構設計：組織結構如果能使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進道德行為。正式而明確的規章制度能減少模糊性，促進行為一致性。組織文化：處于高風險承受力和高度控制并對沖突高度寬容的高道德標準的組織文化中的管理者，將被鼓勵進取和創新，并對他們認為不現實的或不理想的期望自由地提出公開挑戰。如果組織文化是強文化并支持高道德標準，就會對管理者在道德和非道德行為之間的決策產生非常強

42、烈和積極的影響。道德問題強度：與決定問題強度有關的六個特征是危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。當道德問題程度比較大時，管理者就更有可能采取道德行為。國際環境中的道德：人權方面，決不參加任何漠視與踐踏人權的行為，在影響范圍內尊重和維護國際公認的各項人權；勞工標準方面，維護結社自由，承認勞資集體談判權利，徹底消除各種形式的強制性勞動，消滅童工制，杜絕任何用工與職業方面的歧視；環境方面，對環境的挑戰要未雨綢繆，主動增加對環保所承擔的責任，鼓勵無害環境技術的發展與推廣。改善道德行為：雇員甄選：用來剔除那些在道德上不符合要求的求職者，這一過程應

43、該被視為了解個人道德發展水平、價值觀、自我強度和控制中心的一個機會。道德準則和決策規則：道德準則表明了組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規范，能減少雇員對道德是非問題的迷惑；道德準則不僅要具體，還要足夠寬松，允許雇員有判斷地自由。雖然道德準則不總是有效鼓勵道德行為，但我們仍向管理者提出以下建議：不能孤立制定和應用道德準則，應不斷向雇員傳達與組織道德承諾相關的道德期望和提示；各級管理人員應當支持并不斷重申道德準則的重要性，同時堅決賞善罰惡。高層管理的領導：高層領導應該通過自己的言論和行為向雇員傳達組織鼓勵道德行為、懲罰不道德行為的信息。工作目標和績效評估：為雇員制定清楚、現實的工作目標會減少他們

44、的迷惑并使之受到激勵；績效評估的指標除了目標實現程度，還應包括決策和行為符合公司道德準則的程度。道德培訓：這種行為標準的灌輸和強化過程，能夠在雇員必須采取令人不快但是合乎道德標準的立場時，增強他們的自信。獨立的社會審計：按照組織的道德準則定期或不定期評價決策和管理行為，有助于提高發現非道德行為的可能性，進而防止道德風險的發生。正式的保護機制：保護那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必擔心受到懲罰。第六章 制定決策：管理者工作的本質第一節 決策制訂過程步驟一：識別決策問題決策制訂過程開始于存在的問題現狀與希望之間的差異。如果管理者發現事情的進展沒有達到預期目標，就存在問題或者不均衡狀態

45、；為了發起一個決策過程，問題必須能夠向管理者施加某種壓力（內部和外部）使之采取行動，同時賦予管理者采取行動的資源。步驟二：確認決策標準確定問題之后，管理者需要決定什么與制定決策有關，這些標準用來指導管理者決策。步驟三：維決策標準分配權重為每一項決策標準分配權重，以正確規定他們的優先次序。方法是先根據個人偏好賦予最重要的標準10分，然后參照這一權重為其他標準分配權重。步驟四：開發備選方案列出能夠解決問題的可供選擇的方案，但是無需對他們進行評估。步驟五：分析備選方案對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比較，分析備選方案的優缺點。步驟六：選擇備選方案從第五步中選擇得分最高的方案。步驟七：實施備選方

46、案將決策傳遞給有關的人員和部門，并要求他們對實施結果做出承諾。如果即將執行決策的員工參與了決策的制定過程，那么他們更可能熱情的支持決策的執行，并取得成果。步驟八：評估決策結果第二節 決策的普遍性組織種每一個人都在制定決策，但決策更是管理者的重要職責，因此管理者又被稱為決策制定者，決策制定是管理的同義語。幾乎管理者所作的每一件事都包含決策，這并不意味著決策總是冗長而復雜的，或者對外部觀察者來說是顯而易見的。實際上，很多決策是程序化的，因此看上去非常簡單的決策也是決策。第三節 作為決策者的管理者決策制定的三個基本觀點：理性假設：理性決策者是完全客觀的和符合邏輯的，會仔細定義問題，會清晰和具體的規定

47、目標；并且會一貫的選擇那些最可能實現目標最大化的決策方案。理性的管理決策假定決策的制定是符合組織最佳的經濟利益的，并非個人利益最大化。管理決策的制定只有在以下條件下才遵循理性假設：面對的是簡單問題；目標是清楚的；方案數量是有限的；時間壓力不大；尋找和評估方案的成本較低；組織文化支持創新和承擔風險；決策結果是具體的和可度量的。有限理性假設：管理者的實際決策制定過程趨向于按照有限理性，他們的決策行為只是在處理簡單化了的決策變量時才表現出某種程度的理性，這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此只能制定滿意的、而不是目標最大化的決策。但是決策制定還可能

48、受到組織文化、內部政治、權力等的強烈影響，以及呈現承諾升級的現象（因為決策者不想承認他們最初的決策存在某種缺陷，他們不是去尋求新的替代方案，而是簡單增加他們對最初方案的承諾）。直覺作用：管理者通常運用直覺來幫助他們改進決策的制定。直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經驗，以及積累的判斷。根據直覺制定決策與理性決策互為補充，一個對特定情況或熟悉的時間有經驗的管理者，當遇到某種類型的問題或情況時，通常會迅速做出決策，雖然她獲得的信息是有限的。問題和決策的類型：結構良好的問題和程序化決策：決策可以程序化到具有重復性、例行性和可以采用確定性的方法來處理的程度。因為問題是結構良好的，所以管理者不

49、會陷入麻煩以及不會在決策過程中耗費過多精力。許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策，管理者不必再去識別問題，權衡決策的標準以及開發多種可能的解決方案。結構不良的問題和非程序化決策：組織中存在很多新穎的、不經常發生的、信息模糊和不完整的結構不良問題，這是管理者必須依靠非程序化的決策方法以及開發專門的解決方案。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復性的決策。因為較低層次的管理者面對的通常是熟悉和重復性的問題，在大多數情況下進行程序化決策，也就是依靠程序、規則或者組織政策來進行決策；相反，較高層次的管理者面對的是不同尋常的和困難的問題，因此多進行非程序化決策。現實中沒有絕對程序化或者非程序化的決策

50、，恰當的方式是將決策問題看作主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是將他們看作完全程序化的或完全非程序化的。程序化決策有助于提高組織效率。程序化決策使對管理者斟酌決定的要求最小化，因為斟酌的決定往往是代價昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求越高。有些組織為了降低成本，雇傭低技能和缺乏經驗的管理者，同時又不注重開發程序化決策指南供他們使用，這樣做的代價是高昂的。決策風格：觀點一認為決策方法的差異體現為思維方式和模糊承受能兩種不同維度。理性的和邏輯性的思維方式在決策制定之前必須確認信息是符合邏輯和前后一致的；創造性和直覺類型的思維方式則將信息看作整體對待。對模糊承受能力低

51、的決策者試圖以具有以執行和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。命令型風格：具有理性的思維方式和較低的模糊承受能力的決策者，關注短期效果，決策制定簡潔快速，制考慮少量信息和評估少數方案。分析型風格：具有理性思維和較高的模糊承受能力的決策者，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考慮更多的選擇，決策制定以謹慎為特征。概念型風格：具有直覺思維和較高的模糊承受能力的決策者，關注決策的長期效果，以及非常愿意尋求解決問題的創造性方案。行為型風格：關注下級的成就、愿意接受下級的意見，通過會議進行溝通。員工多元化對制定決策的意義：多元化的員工能夠提供新鮮的觀點，能夠對問題作出不同的解釋，以及更愿意嘗

52、試新的想法；多元化的雇員通常更具有創造性，在判定決策方案方面以及在解決問題方面更具有靈活性。但由于缺乏共同觀點，通常會導致問題討論花費的時間過長，并且溝通也存在問題；此外，尋求多樣化的意見可能使決策過程更加復雜和具有更大的模糊性；還有，較多的觀點比較難以達成一致意見或者共同采取某個行動。第七章 計劃的基礎第一節 什么是計劃以及為什么管理者要制定計劃計劃包含定義組織的目標，制定全局戰略以實現目標，以及開發一組廣泛的相關計劃以整合和協調組織工作。所有管理者都在某種程度上參與了計劃工作，但是在非正式計劃中，他們從來不把事情寫下來，在下企業中也很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標。計劃的目的：建立協

53、調：給出了管理者和非管理者努力的方向，當員工認識到組織的方向以及如何為達到目標做出貢獻時，會自覺的協調他們的活動，相互合作，以及采取措施實現目標。降低不確定性：通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。管理者可以通過預測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當的措施來響應變化。減少活動的重疊和浪費：當工作和活動圍繞已經確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗余就會減小到最低程度。設定目標和標準：將實際績效與目標進行比較，發現存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。計劃與績效：雖然對組織績效的研究表明，制定計劃的組織對績效的影響通常是積極的；但是這不表明，有正式計劃的組織總是比那些沒有正式計劃的組織績效

54、好。我們認為，正是的計劃工作通常帶來較高的績效；計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻大；正式計劃并不必然導致高績效，外部環境的影響通常是更關鍵的；計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響，一般組織要改進績效，至少需要4年期的系統性的正式計劃工作。第二節 如何制定計劃計劃的類型：戰略計劃應用于整體組織，其任務是在于建立組織的全局目標和尋求組織在環境中的定位，而具體規定如何實現全局目標的細節計劃成為運營計劃。戰略計劃趨向于覆蓋較長時期以及較寬領域，具有方向性和一次性特征。當環境的不確定性很大，以及管理當局必須保持靈活性以便響應不可預見的意料之外的變化時，方向性計

55、劃就更可取；這種計劃具有靈活性，設立一般性指導原則，提供焦點，但并不限制管理者在某個具體的目標上采取某個具體的行動；不過這種靈活性必須與清晰性的桑時進行適當權衡。設立目標：傳統的目標設立過程的中心時，首先設立組織的最高目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標，各個組織層次上和各個工作領域的雇員的努力，應該只想為他們所在的領域分派的目標。這種傳統的觀點假定最高管理者清楚什么是最佳的目標和方式。問題是，如果最高管理者規定的目標過于寬泛，這種模糊的目標在向下分解時，必須被規定得更加具體；所以每一個層次的管理者在制定具體目標時，是根據自己對組織目標的理解甚至是偏見來規定具體目標的，結果可能導致目標失

56、去清晰性和一致性。現代目標管理體系下，雇員與管理者共同制定具體的績效目標，然后定期評審實現目標方面的進展情況。目標管理不僅僅將目標看作控制方法，同時作為激勵員工的方法。目標管理包括確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。典型的目標管理步驟：制定組織全局戰略目標；在事業部和功能部門之間分解目標；部門管理者及其下級單位管理者共同設定他們的具體目標；單位管理者與該單位全體成員共同設定每個人的具體目標；在管理者與雇員之間就如何實現目標的具體行動計劃達成協議；實施行動計劃；定期檢查實現目標的進展情況，并提供反饋；目標的成功實現得到基于績效的獎勵的強化。目標管理的問題是，在動態變化的環境下，可能失去作用，

57、因為如果環境不穩定的話，雇員沒有足夠的時間修改計劃，也很難對他們的努力作出恰當評價。另一個問題是，雇員過分關注自己的目標，而不考慮工作單位內其他人的目標，容易產生沖突。設計良好的目標的特征：一個涉及良好的目標應當是以結果而不是以行為表述的，因為期望的結果是任何目標的最重要因素；進一步，目標應該是可量化的，這樣才能確定是否達到；還應該具有清楚規定的時間和期限；此外，應該具有挑戰性，但又是可以達到的，太容易實現的目標不具有激勵性，付出極大努力也無法實現的目標同樣如此；最后，設計良好的目標應該是與組織有關成員充分溝通的結果，這有助于他們理解并實現目標。開發計劃：有三種權變因素影響計劃工作，他們是組織層次、環境不確定性和未來投入的持續時間。一般較低層次的管理者制定運營計劃，隨著組織層次的升高，計劃就帶有戰略導向；當環境具有較高的不確定性時，計劃應該是靈活而具體的，管理者必須準備在實施計劃的過程中修改計劃甚至放棄原來的計劃；當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入的實現，管理者設立的計劃時間結構就應該越長（承諾概念意味著計劃應該擴展到未來足夠長的期限，以滿足這些承諾和投入的實現；不過，計劃工作期限無論比實際需要長還是短，都是缺乏效率的）。第三節 計劃工作當前面臨的問題對工作計劃的批評：可能造成剛性：正式計劃會將組織鎖定在特定的目標和具體的時間表上；這意味著假設環境在實施計劃期