1、阿里巴巴公司規章制度【篇一：阿里巴巴服務站管理規章制度】阿里巴巴服務站管理制度2014年8月20目錄日訂第一章管理總則？?？2第二章員工守則？?？4第三章財務管理制度？?？5第四章人事管理制度？?？12第五章第六章第七章第八章第九章第十章第十一章第十二章行政管理制度？?？16倉庫制度？?？21規章制度？?？33考勤制度？?？35保密制度？?？37安全保衛制度？?？38晉升制度？?？40獎懲制度？41第一章管理總則第一條為了加強管理，完善各項工作制度，促進阿里巴巴服務站發展壯大，提高經濟效益，根據國家有關法律、法規及公司章程的規定，特制訂本管理細則。第二條阿里巴巴服務站全體員工都必須遵守公司章程

2、，遵守公司的規章制度和各項決定、經律。第三條禁止任何組織、個人利用任何手段侵占或破壞公司財產。第四條阿里巴巴服務站禁止任何所屬機構、個人損害公司的形象、聲譽的行為。第五條阿里巴巴服務站禁止任何所屬機構、個人為小集體、個人利益而損害公司利益或破壞公司發展。第六條阿里巴巴服務站通過發揮全體員工的積極性、創造性和提高全體員工的技術、管理、經營水平，不斷完善公司的經營、管理體系，實行多種形式的責任制，不斷壯大阿里巴巴服務站實力和提高經濟效益。第七條阿里巴巴服務站提倡全體員工刻苦學習科學技術文化知識，阿里巴巴服務站為員工提供學習、深造的條件和機會，努力提高員工的素質和水平，造就一支思想和業務過硬的員工隊

3、伍。第八條阿里巴巴服務站鼓勵員工發揮才能，多作貢獻。對有突出貢獻者，阿里巴巴服務站予以獎勵、表彰。第九條阿里巴巴服務站為員工提供平等的競爭環境和晉升機會，鼓勵員工積極向上。第十條阿里巴巴服務站倡導員工團結互助，同舟共濟，發揚集體合作和集體創造精神。第十一條阿里巴巴服務站鼓勵員工積極參與決策和管理，歡迎員工就阿里巴巴服務站事務及發展提出合理化建議，對作出貢獻者公司予以獎勵、表彰。第十二條阿里巴巴服務站尊重員工的辛勤勞動，為其創造良好的工作條件，提供應有的待遇，充分發揮其知識為公司多作貢獻。第十三條阿里巴巴服務站實行按勞取酬”、多勞多得”的分配制度。第十四條阿里巴巴服務站推行考勤、考核制度，端正工

4、作作風和提高工作效率，反對辦事拖拉和不負責任的工作態度。第十五條阿里巴巴服務站提倡厲行節約，反對鋪張浪費；降低消耗，增加收入，提高效益。第十六條維護阿里巴巴服務站紀律，對任何人違反阿里巴巴服務站章程和各項制度的行為，都要予以追究。第二章員工守則第十八條遵紀守法，忠于職守，克己奉公。第十九條維護阿里巴巴服務站聲譽，保護阿里巴巴服務站利益。第二十條服從領導，關心下屬，團結互助。第二十一條愛護公物,節約開支，杜絕浪費。第二十二條努力學習，提高水平，精通業務。第二十三條積極進取，勇于開拓，創新貢獻?！酒喊⒗锇桶偷钠髽I文化】阿里巴巴高管的演講關于阿里巴巴企業文化一、創始人dna我覺得阿里巴巴和別家公

5、司最不一樣的，是和創始人的出身、dna基因有關系的。創始人的dna就應該在公司體現出來，好的基因會體現，壞的基因也一定會體現，誰讓他是創始人呢。我覺得復星和阿里巴巴有一個地方很像，兩個公司的創始人都是老師，這是復星和阿里巴巴共同重要的標志，（這使得）創業團隊非常的穩定。這和老師出身的創始人非常有關系，中國目前民營企業當中，最成功的創始人群體有兩個，一種是老師，一種是軍人。老師有個好處，老師的溝通方法，心態非常好，老師是希望學生超過自己。馬云是學英語的，他學英語的好處是眼睛能夠直接像外看，馬云不懂技術和互聯網，但馬云學英語，才有機會到美國去當翻譯，他不是技術出身，為什么要做互聯網，所以我想說，創

6、始人的出身，同時又是英語老師，決定了阿里巴巴的開始。而老師又非常有理想主義色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主義和現實主義的高度結合。外面媒體上看到的馬云，更多的是展現他理想主義的方面，卻很難看到馬云和整個團隊的現實主義一一做事的非常現實主義。但同時做人又非常的理想主義，有信仰有夢想。這點和當老師有很大關系。馬云當年絕對是憤青，他有的是一種老師所有的理想主義。二、愿景驅動戰略公司的發展與管理一個是戰略，一個是執行?？鐕墓镜母惺苁?，靠增長推動戰略，先定好增長目標再推動戰略。最典型的是去年去美國，那是美國深陷經濟危機的時候，我們喜歡在別人經濟危機最嚴重的時候去看看，在壓力之下才能看到他們有

7、沒有恐懼，我們去看了美國的七家公司：谷歌、星巴克、ebay、通用電器、和蘋果等。過去的人一致將這七家公司分成三類：一類是快死亡的公司，一類是好公司，一類是偉大的公司?？焖劳龅墓臼莈bay和雅虎，他們給我們很大的警示，我們再不小心，有可能也會成為這樣的公司，為什么叫死亡的公司？他們地位也很高，利潤也很大，還有增長，但公司所有的人看的是下一個季度。你和他談合作，他們都是說下個季度會賺錢嗎，明天就賺錢嗎，連工程師都來和我們談論怎么賺錢，這個公司每個人都不快樂，那個時候金融危機寫在這兩個公司的臉上。而好公司是微軟和通用電器，為什么是好公司？他們也有的增長，但看的不是一個季度或一個年度，談的是未來三五

8、年的增長，如何保證這么大的公司每年有30%的增長，這才是好公司。偉大的公司是谷歌、蘋果、星巴克，他們都是有夢想的公司，星巴克甚至根本不覺得自己是賣咖啡的，谷歌覺得根本沒把微軟的競爭放在眼里，它們不是為了競爭而存在的，（不是）為賺錢而存在的。這三家公司讓我們感受到，只有夢想驅動，使命驅動，或者叫愿景驅動戰略，才是真正可持續的，對公司來說才是可持續的，對團隊來說才是很開心有夢想的。當時我們去星巴克的時候，星巴克的財務狀況一團糟，但在他們員工的臉上看不出來，他的夢想沒變，按財務來看，星巴克是慘的不得了，但是靠創始人的回歸把夢想帶了回來。這三個企業的共同點是，谷歌的創始人從來沒有離開過，星巴克和蘋果都

9、是創始人離開公司跌下去，創始人回來就又拉回來。我們要問自己一個問題，為什么創始人對公司那么的重要，阿里巴巴的創始人，去年九月集體告別創始人的身份，是一個形式，但是我們一直在問，公司怎么往下發展，離開創始人怎么辦？但是我們同時也看到，我們需要做的是愿景驅動戰略"對我們來說，和增長驅動戰略有什么區別？什么是愿景驅動戰略？就是十年、二十年我們會做成什么樣，然后以這個來制定今天的戰略，這個是我最大的感受愿景驅動戰略。三、價值觀驅動管理第二是價值觀，管理是由價值觀驅動，這是最不一樣的，剛剛說的是一個大夢想，一個大夢想帶來了問題，帶來了價值觀。你如果覺得很空的話，當然我也覺得很空，但這個是我們看

10、家的本領，這不僅是我們阿里巴巴的看家本領，更是我前面說的那三個偉大公司的看家本領，這是我美國之行的最大收獲，否則我們會淪為一家好公司，但不是一家偉大的公司。價值觀驅動的管理，那么公司不是價值觀驅動會是什么驅動呢一-流程驅動，流程管理驅動比原來的人治好，其實流程驅動就是法制。確實，法制比人治好，能有沒有比法制好，如果以德治會更好，因為中國可能就缺這個。為什么呢，流程一定是發生之后相對滯后，尤其是出于這么高速增長的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會復雜，阿里巴巴如果概括之所以厲害，原因就是一萬八千名員工，但我們做人做事非常簡單。其實個體戶夫妻老婆店的，調度好的原因也是快速簡單，但公司一大就

11、會慢下來，就會復雜起來，所以我們覺得阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯也不怕，我們也犯過很多錯，但為什么犯了錯很快調整過來，就是簡單，簡單如何做到呢？因為信任所以簡單。所以我們的價值觀得到了結果，第一個結果是信任，因為信任得到了結果，是簡單。一萬八千人很不簡單就會很恐怖，這里面造成不信任不簡單的罪魁禍首，就是跨國公司最推崇的靠流程管理，不斷的完善流程管理，我們和復星的做法不一樣，但沒辦法，我們這樣做了，但我們也不是說這個方法適合任何行業、任何企業，但各位來了阿里巴巴，我要把最真實的感受告訴大家，我看過那么多行業，做過那么的公司，最不一樣最厲害的就是價值觀驅動管理。我們還要總結了一下，叫六脈神劍，加了三

12、條叫九陽真經，為什么武俠那么精彩，因為武俠是憤青，說到功夫要請教武俠，這是當真的。我們唯一的制度，價值觀倒是要制度來保證，價值觀要考核的，考核的時候是很嚴的，一條條的過，業績只占50%,價值觀考核也要占50%o業績再好頂多只拿百分之五十的獎金，價值觀要怎么考，員工互評打分？這種做法很小兒科，但是很管用，我們用什么呢-一舉例子一一上下級互相舉例子，舉例說明是非常難的事，你要對上級非常的了解，否則是舉不出例子的，下級要證明我的得分高，要舉個正面例子，但你也要自評，舉個反面例子，我們是用舉例子一個個來過當有了這套價值觀的考核體系以后，我們在正常的業務流程中不斷檢查，而不是去完善補充增加法制，法制越強

13、，德治就越弱，因為法制是基于對別人不信任。曾經有一次，從最早一個提出申請的人到我審批，我發現到我是第12個人，那我說，這就沒人肯承擔責任了，除了第一個人和我，剩下每個人都會說他報給我的，你批了，我向下一層再往上一層就沒責任了，這就是流程造成的，所以我們現在基本上，只要超過三個人審批的，都要問一句為什么，有必要嗎？三個人還可以，一二三，到第四個人就要問一句，為什么？所以我們的流程是要簡單，任何只要超過第三層就要問必要嗎，盡可能沒有第四層，如果有，一定要問一大堆理由，盡可能避免，減少流程。每年我們都在看哪些流程可以去掉，否則公司越大，每年就會不斷的加流程，有什么用？我們國家頒布那么多法律，會每天把

14、民事訴訟法拿來看一看？但為什么我們絕大多數不會做錯事呢？因為我們人有最起碼的道德底線，如果是這樣，我們是不會犯錯誤的。舉例1:流程漏洞我舉個例子，07年上市之前我和cfo都想查一查公司的漏洞，從外部來看，漏洞很大，我舉個例子，大家要嚇死了，我們當時有五六百個工程師和技術人員、操作人員有權利修改客戶的基礎資料，但居然沒有一套完整的流程來管理，規定誰可以要改，怎么改，這套規章是沒有的。我和cfo都嚇壞了，這怎么了得？幸好我們是搞技術的公司，可以查到，于是我們從07年一直往前查，追溯到2000年，1999年數據都沒有保留但2000年以后的都在。我們查了7年發現都從來沒有一個人改過。我問cfo公司員工

15、有權利去改，為什么沒有想想怎么去改呢？他說我們從來都沒有想過要去干這件事。同樣05年我們收購了雅虎在中國的公司，雅虎大概只有四五十個人有權利改客戶的資料，規章制度有一尺厚來規定誰能改，怎么改，但居然還是發生每年有人篡改客戶資料的事，而且篡改后居然還不能對這位員工進行處理，為什么呢？每次他要改，都把你這個規章制度研究透了，找到你規章制度里沒有的漏洞來改，每年發生這事再按照新的增加規章制度，就群眾永遠比領導聰明，怎么治的了他，你每年就幾個人搞流程，他天天鉆你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就會越來越厚。當時我來阿里巴巴，我和馬云說，把阿里巴巴有規章制度的資料先傳給我，我來之前可以看看，然后就傳過

16、來了，一個公司的規章制度都沒有壓縮一下的，我們管幾千個銷售的制度沒有超過兩頁，這么簡單，所以我想說，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。舉例2:孕婦關懷我再舉個例子，阿里巴巴每年要去關懷，我們會看到穿著紫顏色衣服的準媽媽，公司的準媽媽也多，我們一萬八千人，平均年齡26歲，每年孕婦700-800個，我們搞員工關懷發防輻射服，不管管不管用，都每個孕婦配兩件，還買最貴的，印上標志，紫色的，700-800*300多元，一年就是幾十萬，行政部總說，領取孕婦服要做個規定，孕婦本人要上報讓主管批，但主管怎么知道她懷孕了，還要再有一個保證，需要醫院出個證明，一年二年，沒有任何抱怨，主管經理

17、批準，醫院開單子，然后去行政部領用，好像也沒有很復雜。但是那時候我們就發現這是一件愚蠢的事，第一，衣服沒什么好看，夏天穿了熱，冬天也不保暖，也不是女孩子要的時尚，第二，我們也沒想出哪個女孩子要裝懷孕的理由，即使她要裝，她也裝不了三個月，她穿著這衣服，三個月后肚子能不大嗎？所以找不到裝的理由，后來就把這個流程取消掉了，只要懷孕了就直接去拿兩件。那有人說，萬一她自己沒懷孕，表妹懷孕了，來領這么辦，我們告訴她，這是我們給阿里巴巴員工的一個福利，如果你覺得阿里巴巴給你的工資買不起衣服給表妹的，那你也來領一件。但我們先告訴你什么是應該的，什么是不應該的。舉例3:免費”的晚餐第二個例子，我們午飯是免費的福

18、利，晚飯呢當時提出，比如說加班要申領加班晚餐票，好了問題產生了，什么叫加班，？加多少時間算加班，加班要批準嗎？所以加班形成了個批準制，所以當時一到5點半沒走，光多吃一頓飯，7000個人一年就要吃掉1200萬中飯1200萬出去了，晚飯1200萬出不出去？如果加班可以吃免費晚餐，是不是就變成一到5點半主管、經理忙著干嗎？批加班，發餐券。那不干活了沒辦法，客戶打來電話有什么問題，等等我先把餐券發完，晚飯券領好。后來我們覺得這是很愚蠢，什么是該做什么是不該做，告訴同事，晚飯是為加加班同事準備的，但是你如果不加班，而你今天真的是沒晚飯吃，阿里巴巴這點也很好，你今天比較累回家不想做飯，也不想到外面去吃，你

19、想吃你吃吧，反正公司吃光了是我們大家的。我們現在2000萬餐費吃到5000萬公司吃窮了吃光了，我們絕大多是員工都有股份，你們自己想著辦。但是我們就把這種道理跟員工說，每次把道理跟員工講清楚，這就是德治。然后就是不用來管了，周圍員工也會看，這個人實在不像話從來不加班，卻天天留下吃完飯再下班，周圍同事也會看不起他，這就是道德的力量。我們最近更大膽的越來越靠德治。價值觀仲裁原來我們開除個價值觀不好的員工。他找到最高領導上訴，后來想這是干嘛，又不是我們想開除你，價值觀是領導的嗎？所謂的價值觀，是我們這群人共共同要維護的，因為這我們都很簡單，做人都很開心，這是我們共同的事情。我們這個公司很有意思，我們跟

20、淘寶提出的不一樣，我們先在公司做自我嘗試，嘗試什么呢？嘗試學習美國陪審團制度，學習美國校園紀律委員會制度，就是仲裁最后交給同事、學生決定。所以最后這個人要不要給開除，12個人，只要你在阿里巴巴5年以上，你都可以申請成為這個陪審團，你們去決定。因為這個價值觀維護不是我們考慮的事情，是我們大家的判定。所以我剛剛想說的這些例子，也只是我信手捏來的例子，但是文化的精髓體現在崇尚德治。德治很多好處，一是員工開心，向往正氣，二是因為法律少管理簡單、高效。阿里巴巴能夠走到今天，比較厲害的就一個使命mission和二個v,這是我以往所從事的任何公司最不一樣的。大家看到的很多是表面現象，員工比較快樂啊，比較年輕

21、啊，很有活力，很有創新??！但這些東西的本質是什么？本質是有價值觀和愿景支撐著，才有前面的表現形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面現象，文化本身沒有簡單兩個字，這是結果。阿里巴巴文化里面沒有創新二個字，但創新已經是結果了。文化強調的是過程，你有這個過程，結果大家看到阿里巴巴的創新能力很強，執行能力很強，阿里巴巴文化里面也沒有什么執行，高效執行，沒有創新，甚至沒有簡單，而簡單已經是結果了。四、阿里式創新那么再，怎么解決阿里巴巴的創新問題？阿里巴巴創新怎么來的？阿里巴巴創新只有兩條，。第一招，解決客戶、用戶的問題，從客戶、用戶的問題出發，不斷去解決它，天天去解決就是創新。就好比支付寶這

22、么大個創新怎么來的？很簡單，天天看著淘寶上買家賣家吵架。一個不付款一個不發貨。解決掉它，一定要去解決掉它，不要去抱怨，不要去等國家政策，等什么牌照，你就是要解決它，一解決就解決到現在的支付寶，都是從客戶碰到的責任，就是把他的問題當做我們的責任，一定要把它們搞定，不惜一切代價搞定。等你搞定了，事后結尾，哇！創新！我們不是從創新本身出發的，也沒有創新小組，沒有研究院。創新就是天天需要的問題，把客戶產生的問題、不爽、抱怨，解決掉。事后一看，創新來了。第二個，淘寶的創新。淘寶最早沒有任何用戶客戶。因為不是從客戶、用戶的需求出發的。但電子商務，消費品和其他小企業的批發采購一定是打通的，是沒有界限的，說白

23、了當時做淘寶是防止易貝易趣，b2b。感覺他們一定是向b2b發展的，而b2b是我們老家啊，那怎么辦攻出去！自上而下，這種感覺并不是天生的，關鍵在執行，馬云如果當時要競爭，怎么也競爭不過人家。當時易貝投資3億美元，我們才1億，而且是號稱！一億就是有多少用多少，可能連一個億也沒有。我們壯著膽子講我們一個億。阿里巴巴以前很少用第二種，就是顛覆，而且是全面顛覆，必須全面顛覆。怎么辦？把易貝做的成功的，或最有標志的成功事件列出來。比如交易費，不讓買家賣家談話，不要反正易貝講yes,我們都講no。你為什么不能批判的學習，因為你還沒有起步，你可能把人家正確的批判掉，把人家錯誤的學進來，競爭對手學我們一定死，哪

24、間公司學我們就一定死，我們在西湖區，就連合同也抄我們，網上的公司，阿里巴巴絕對不會抄襲，抄襲的話絕對死，如果對手已經那么強大，那么抄他一定死，只有不一樣，你還有一線生機，所以我們當時，他們要網上交費，我們就不做，他們要交易收費，我們就不收，他們不讓買家賣家談話，我們就阿里旺旺，讓買家賣家談的歡，他有限量的陳列商品，我們就無限量的陳列商品，他們做的我們一定反對，今天回頭來看，易貝有些是對的，但當時我們都認為是錯的。像毛主席打仗，先要和解放軍講，講國民黨沒有什么了不起的，然后把你打敗了，請國民黨的人來講話，學習他們的優點。把你打趴下了再向你學習，因為這個時候學到的一定是精華。十件事有兩三件事非常對

25、，當時要在戰略上藐視它，你沒有這種藐視，不可能有一線生機，如果你去模仿復制了，那么連一線生機也沒有。好像阿里巴巴創新很多，這個創新要符合客戶的價值觀，應為客戶的價值觀逼著我們創新?，F在阿里巴巴80%的收入來源于一個公司，阿里巴巴成立于2007年，2000萬找人家不要的服務器，員工不超過30個，如果真給他2個億，就沒有現在的阿里巴巴，創新一定在體外，創新的放大一定在體內，在一個成熟的組織里沒有辦法創新。大樹傍邊長不出再一棵大樹，只有把他弄出去。阿里巴巴講究道速結合。不是單純很追求速度，跟員工講到道，幫領導講到理，就差不多了，道就是我們阿里之道。阿里之道和選擇使命，夢想是阿里之道，德呢？我們就是價

26、值，道德道德，現有道后有德。以道驅動，以德治企。那么后面講到創新，首先我們認為創新是結果。后面講到，我們的組織，組織為業務服務，里面有幾個基本原理，太大了就化小，小了要長大再回來，就在這樣分分合合。就和我們很多中國傳統文化相結合?！酒喊⒗锇桶涂记诠芾碇贫取靠记诠芾碇贫纫?目的1.1為嚴格考勤紀律，加強考勤管理，使全體員工考勤有章可循，特制定本制度。二.適用范圍2.1銀川在線網絡信息有限公司（以下簡稱本公司”）全體在職正式員工。注：正式員工指執行本公司正常工作時間的員工，包括試用期員工。三.考勤管理職責3.1人力資源部為本制度管理、監督執行部門及考勤的管理；四.考勤管理規定4.1 公司實行面

27、部識別打卡上下班考勤制度，員工必須自覺遵守此制度，人力資源部將嚴格按考勤導出系統進行月底上報。4.2 確因規定工作時間上（下）班而忘打卡者，最遲應在次日上午填寫考勤說明表（附件1）由部門負責人簽字確認交人力資源部專員。4.3 原則上所有人員須先到公司簽到后，方能外出辦理各項業務。特殊情況需和主管領導請示或向人力資源部報備，并在次日上午填寫考勤說明表，不按公司流程處理者，按遲到或曠工處理。4.4 員工外出辦理業務前須向本部門負責人及人力資源部中明外出原因及返回公司時間，并填寫外出登記表，否則按外出辦私事處理。4.5 上班時間外出辦私事者，一經發現，樂捐100元。4.6 員工因公出差，須事先填寫出

28、差登記表（附件3）,經部門最高負責人、總經理簽字后方可生效，并以此表作為借支和報銷差旅費的依據。到達出差地點后應及時與公司取得聯系。出差人員應于出差前先辦理出差登記手續并交至人力資源部備案。凡過期或未填寫出差登記表者，不予報銷出差費用，特殊情況須報總經理審批。4.7 員工確因突發事項必須延誤到崗的，口頭請假應在上班前1小時以內通知本部門負責人或人力資源部負責人，并在到崗當日補妥書面手續，請假申請單（附件4）同時送人力資源部備案。4.8 無正常出勤打卡記錄且無任何聲明的，視為違反公司考勤管理規定，按曠工處理。五.工作時間5.1辦公室員工作息時間表：時間上班時間下班時間（冬季）周一至周五08:30

29、m12:00am（冬季）13:30pm17:30pm（冬季）（夏季）周一至周五08:30am12:00am（夏季）13:30pm17:30pm（夏季）5.2 員工應提前到達，上班時間一到，立即投入工作狀態。因臨時情況需調整工時，由公司另行通知。5.3 公司實行每天上午上班前、下午下班后兩次打卡制（面部識別考勤機）。每位員工務必自覺遵照執行。5.3.1 公司副總經理以上人員可不打卡。5.3.2 因工作需要，特殊崗位的管理人員因對外業務較多，經總經理批準后可不打卡，但由行政督導不定期在公司以外的工作崗位進行抽查，發現在工作時間內不在工作地點，則加倍處罰（免打卡的部門要制定相應考勤制度進行規范，并報

30、管理中心備案）。5.3.3 公司不接受任何電話請假（員工若遇急事或急癥，應在當天上班半小時前通知部門經理，經認可后可不到崗，但需在24小時內辦理病、事假手續）。6 .遲到、早退、曠工行為的界定及處罰標準6.1 遲到：在規定上班時間后到崗，超出上班時間5分鐘以后（含5分鐘）的視為遲到。6.2 早退：在規定下班時間前離崗，離下班時間5分鐘以內的視為早退。6.3 曠工：（1）不經請假或請假未獲批準而擅自不上班行為；（2）臨時口頭請假，事后到崗當日未補辦手續的行為；（3）請假期限已滿，未提前續假或續假未獲批準而逾期不歸行為；（4）不服從調動或工作分配，未按時到工作崗位報到的行為；（5）超過2小時未到崗

31、（或離崗），且無正當理由的行為；（6）請假原因不屬實的行為。6.4 遲到、早退處罰標準：一個月遲到或早退兩次以內含兩次口頭提醒，三次（含）以上每次樂捐50元，四次每次樂捐80,依此類推，月累計無故遲到10次，與其溝通如無特殊原因勸其離職。6.5 未按規定時間到崗（離崗）2小時以上，4小時以內者，以曠工0.5天計；未按規定時間到崗（離崗）4小時以上者，按曠工1天計；曠工0.5天，扣發基本日薪一天；曠工1天，扣發雙倍基本日薪；當月曠工累計1天以上、3天以下（含），扣發50%當月基本薪資；員工連續曠工3天以上（含）或當年曠工累計達10天（含）以上者，依情節嚴重公司有權解除其勞動關系。7 .休假規定7

32、.1 法定假日：（1）國家規定的法定節日（元旦3天、春節7天、清明節3天、勞動節3天、端午節3天、中秋節3天、國慶節7天共28天）。（2）部分節日（三八婦女節0.5天）女員工可享受此假期，若當天為休息日，則不獲補償；（3）因寧夏屬于特殊區域，回民開齋節及古爾邦節也按國家法定假日排他具體時間以每年為準。7.2 年假：公司員工自入職之日起，工作滿一年后具備享受年假的資格，年假期間薪資照發。1、年假標準：(1)工作1年以上不滿3年的：5天(工作日)(2)工作3年(含)以上不滿7年的：10天(工作日)(3)工作7年(含)以上不滿10年的：15天(工作日)(4)工作10年(含)以上的：20天(工作日)員

33、工在本公司的工齡需連續，任用中斷則重新計算。2、下列員工不能享受帶薪年休假(1)當年病假累計超過2個月者(休假已用完后再病假者不得享受下一年度的帶薪年休假)(2)當年內受書面警告以上處分者。(休假已用完者不得享受下一年度的帶新年休假)(3)非在崗人員。3、在申請年休假時必須事先征得部門主管的同意，并經總經理或副總經理簽批。當情況不允許時，部門保留不批準的權力，年休假的最小計算單位為1天。4、年休假的有效期為每年1月1日至次年12月31日止。其中：入司滿一年，方享受公司年假制度。7.3 因工作需要在當年不能或未休完年假的員工，可于第二年1月薪資核算時，按其日工資標準折算剩余天數，并與當月工資合并計稅發放。7.4 調休假：公司員工值班可申請調休假或加班費用，不扣除薪資，值班包括：(1)公司以通知形式正式下發的值班表；(2)部門每月上報的部門值班表，經總經理或代理人簽字批準；(3)因突發事情臨時值班，正常上班當日補辦值班手續。注：調休假需至少提前一天申請，經相關領導批準后方可實施。未經批準的調休假按事假處理，情節嚴重的將給予通報批評1次，調休假的最小計算單