1、波特基本戰略競爭戰略(Compel計iveStrategy)的提出“競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾波特(MichaelE.Porter)于1980年在其岀版的競爭戰略(CompetitiveStrategy)一書中提岀，屬于企業戰略的一種，它是指企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。潛在進入者為了抵擋五個競爭因素所采取的三種基本戰略戰略目標差異化1總成本領先集中經營整個產業特定區域戰略優勢在顧客眼中獨一無二低成本地位三種基本戰略:一、成本領先戰略成

2、本領先戰略要求公司積極建立達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為達到成本領先，要在管理方面加強成本控制,使成本低于競爭對手，獲得同行業平均水平以上的利潤。成本領先者不能無視差異化戰略。eg:西南航空要求企業成為成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一。適用條件：市場需求具有較大的價格彈性 所處行業的企業大多生產標準化產品，從而價格因素決定了企業的市場地位 實現產品差異化的途徑很少 多數客戶以相同的方式使用產品 用戶購買從一個銷售商改變為另一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格

3、最優惠的產品 如：戴爾、富士康、西南航空成本領先戰略的驅動因素：規模經濟：不經濟學習:eg：安排改變、進度改進、勞動效率提高等生產能力利用模式：eg：季節性周期性供求變化聯系：eg：價值鏈內部聯系、企業與供應商之間的聯系相互關系：eg：姐妹業務單元、專門知識整合：一項活動的的縱向整合程度可能影響其成本時機選擇：eg:首創品牌、經濟周期自主政策：eg：產品造型、服務水平、交貨時間等等地理因素：eg：勞動力成本機構因素：政府法規、免稅期案例沃爾瑪公司：低成本戰略 1962年，山姆。沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL-MART）商店。迄今沃爾瑪商店己成為世界第一大百貨商店。沃爾瑪取得成功的關鍵在于商品

4、物美價廉，對顧客的服務優質上乘。 沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經營成本方而下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出

5、貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50-100次的水平。沃爾瑪認為,價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20_30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。 沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你。”員工從進公司的第一天起，就

6、受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%,而全美零售業平均損耗率為2%,從而使沃爾瑪大量降低成本。 沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低成本競爭戰略，在激烈的市場競爭中取勝。獲取成本優勢的方法:A/OZ：控制成本的驅動因素規模經濟： 學習：利用學習曲線進行管理；保持學習專有，即控制信息的傳播、保留骨干雇員等。eg：勞動效率的提高生產能力利用模式：均衡產量（淡旺季定價、營銷活動

7、）eg：季節性、周期性、供求變化 充分利用聯系：eg：價值鏈內部聯系、企業與供應商之間的聯系相互關系：:eg：姐妹業務單元 整合:eg：一項活動的整合程度可能影響其成本時機:率先行動者和遲后行動者的優勢（春知I、經營龜點5；:eg：首創品牌、經濟周期地理位置：eg：勞動力成本 機構因素：eg：政策法規、免稅期A/O2：重構價值鏈不同的生產工藝自動化方面的差異新分銷渠道前向或后向整合新的廣告宣傳總成本領先戰略的風險：技術進步（技術上的變化將過去的投資與學到的經驗抵消）改變了經濟規模，比如柔性加工系統的岀現、電子商務的出現。新加入者的模仿新加入者通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力,用較低的

8、成本進行學習注意力過分專注于成本沒有發現消費者的需求變化，比如福特汽車案例難以和采用其他戰略的公司保持足夠的價差反傾銷的威脅1920年代的福特汽車公司福特公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設備、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領憲地立。然而，當許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車。客戶愿意為得到這些性能多出價。通用汽車公司對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本降至最低付出巨額投資，這些投資現在變成了頑固

9、障礙，使得福特公司的戰略調整面臨極大代價。差異化戰略所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。用五力模型分析實施差異化戰略的意義在于： （1）建立起顧客對企業的忠誠； （2）形成強有力的產業進入障礙； （3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益； （4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方而，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業； （5）由于差異化戰略使企業

10、建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。差異化的來源:來源于企業的價值鏈：實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源，eg：原材采購和其他投入能夠影響最終產品的性能（喜力、米其林）；發貨后勤系統能夠影響發貨速度和穩定性（聯邦快遞）；獨特的產品設計（三星、蘋果）來源于活動的廣度或競爭空間：（1）廣度（花旗銀行、寶潔）（2）競爭空間:在任何地方滿足買方需要的能力；設買方服務點；產品設計的通用性，簡化買方的維護等等（eg：加油站、麥當勞、售后服務中心、T型車）來源于下游：通過企業的銷售渠道增強聲譽、服務等等，eg：服裝或汽車的專賣直營店差異化戰略伴隨的風險:1.與成本領先公司的價

11、格差異太大，顧客選擇替代在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；2.用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；3.大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；寶潔的差異化戰略案例D1專業美發寶潔五種洗發水產品占據了75%的市場2010年中國市場各種品牌洗發水市場占有率34.5資料來源：URC市場調研%寶潔的差異化戰略案例仁寶潔的多品牌戰略都采取了差異化營銷策略，它們把產品的整體市場劃

12、分為若干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，并為每個選定的市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是采取全面進入市場策略。它們旗下的每個產品品牌都個性迥異，針對不同的細分市場進行產品設計、價格定位、廣告傳播及渠道建設，滿足消費者差異化的市場需求。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。2、進入中國的十多年中，寶潔一直堅持它那有名的“品牌經理制”，推行一品多牌策略，依靠細分品牌精耕市場，試圖書寫1+1>2的營銷公式。而事實證明，寶潔走出了一條屬于自己的差異化道路。專一化戰略(Marketfocus/focusstrate

13、gy)集聚戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體.某種細分的產品線或某個細分市場。®“中華牌”香煙：目標專一戰略面向高消費群體兩種形式：成本集聚和歧異集聚越饑觀示市場與其它細分市場毫無差別'那么集聚集中化戰略優勢(1)以特殊的服務范圍來抵御競爭壓力。專一化戰略往往利用地點、時間、對彖等多種特殊性來形成企業的專門服務范圍，以更高的專業化程度構成強于競爭對手的優勢。例如，位于交通要道或人口密集地區的超級商場具有銷售優勢；口腔醫院因其專門的口腔醫療保健服務而比普通醫

14、院更吸引口腔病特別是牙病患者。(2)以低成本的特殊產品形成優勢。例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構成的低成本，在飲料市場長期保持其競爭優勢。這一優勢的實質是差別化優勢，能同時擁有產品差別化和低成本優勢則一定可以獲得超出產業平均水平的高額利潤。(3)以攻代守。當企業受到強大的競爭對手全面壓迫時，采取專一化戰略以攻代守，往往能形成一種競爭優勢，特別是對于抵抗擁有系列化產品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。例如，挪威的造船業難以在整體上與歐、美、日等實力強大的造船企業匹敵，則幾種選擇制造破冰船而大獲成功。另外，針對多品種糕點企業旳廣泛市場，專營的蛋糕店常能成功占有一席之地。(4)集中化戰略便于集中使用整個企業的力量和資源,更好地服務于某一特定的目標；(5)將目標集中于特定的部分市場.企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況做到“知彼”;(eg：福特汽車)(6)戰略目標集中明確,從而帶來管理上的簡便。經濟效果易于評價，戰略管理過程也容易控制,集中化戰略的風險（一）容易限錨獲取整體市場份額專一化戰略目標市場總具有一定的特殊性，冃標市場獨立性越強，與整體市場份額的差距就越大。例如，為愿意支付高價的顧客而進行專門設計加工服裝的企業，將失去中低檔服裝市場。有很多企業