1、JIT、QR與供應鏈管理綜述第一節第一節 JIT的基本思想與哲理的基本思想與哲理一、按需生產哲理一、按需生產哲理二、全員參與哲理二、全員參與哲理三、消除浪費哲理三、消除浪費哲理四、四、“零庫存零庫存”哲理哲理五、不懈追求盡善盡美質量哲理五、不懈追求盡善盡美質量哲理 （JIT：Just-In-Time）的多種提法：）的多種提法：豐田生產方式豐田生產方式精細生產（精細生產（LP: Lean Production）精益生產精益生產無庫存生產方式無庫存生產方式一個流生產方式一個流生產方式超級市場式的生產方式超級市場式的生產方式JIT的起源的起源1、JIT的基本概念的基本概念JIT的產生與發展：的產生與

2、發展：l日本豐田公司在50年代提出；l61年在整個公司全面推行；l70年代初日本大力推廣JIT，將其應用于汽車、機械制造、電子、計算機等工業中。JIT成為日本工業競爭戰略的重要組成部分；l80年代初開始，西方國家重視對JIT的研究。JIT的哲理：的哲理：l強調嚴格按用戶需求生產產品；l按必要的時間、必要的數量，生產必要的制品（產品、零件、部件）；l數量上不多不少，時間上不早不晚，過量過早都不可取。JIT生產方式的特征：生產方式的特征：l后工序提取零部件；l小批量生產，小批量傳送，盡量做到生產1件、傳送1件、儲備1件；l用最后的裝配工序來調整平衡全部生產。精益生產的起點是最后的裝配工序，按需裝配

3、，按需組織生產。公 司推 行 無 庫 存生 產 的 時 間庫 存 減 少（ %）制 造 周 期縮 短 （ %）勞 動 生 產 率提 高 （ %）A3年454050B3年162080C4年302560D2年205050 當時推行精益生產獲得巨大成功。如：2、 JIT的實質的實質1）不斷消除浪費，進行永無休止的改進）不斷消除浪費，進行永無休止的改進：凡是超出增加產品價值所必需的絕對最少的物料、機器、生產空間、生產時間和人力資源的部分都是浪費。也就是說，不是浪費指的是增加產品價值所需要的、必需是絕對最少的部分。在JIT中一般認為，浪費有七種形式：(1) 過量生產造成的浪費(2) 等待時間造成的浪費(

4、3) 搬運造成的浪費(4) 工藝流程造成的浪費(5) 庫存造成的浪費(6) 動作造成的浪費(7) 產品缺陷造成的浪費第一層次的浪費（過剩的生產能力的存在）過多的人員、過剩的設備、過剩的庫存多余的勞務費多余的折舊費多余的利息支出第二層次的浪費（最大的浪費）制造過剩的浪費第三層次的浪費：過剩庫存的浪費第四層次的浪費：多余的倉庫、多余的搬運工、多余的搬運設備、多余的庫存管理、產品成本增加產品成本增加消除制造過剩的浪費降低成本消除制造過剩的浪費降低成本降低成本產生效益降低成本產生效益2）它是一種理想的生產方式）它是一種理想的生產方式它設置了一個最高標準，一種極限-無庫存。它認為庫存是“萬惡之源”，提供

5、了一個不斷改進的有效途徑：降低庫存暴露問題解決問題-降低庫存暴露問題-。作為緩沖的庫存作為緩沖的庫存 通過降低庫存暴露問題，然后解決問題，再降低庫存、暴露問題、解決問題.使生產系統不斷趨于完善。3）它是一種綜合的管理技術）它是一種綜合的管理技術因為它涉及：產品設計、生產計劃的編制、機器改造、設備重新布置、工序的同期化、設備的預防性維修、生產組織、勞動組織、人員再培訓等。3、推進式系統和牽引式系統、推進式系統和牽引式系統 對加工裝配式生產，物料的流動是：原材料對加工裝配式生產，物料的流動是：原材料毛毛坯坯零件零件部件部件產品，驅動物料有序流動有兩產品，驅動物料有序流動有兩種方式：推進式和牽引式。

6、種方式：推進式和牽引式。1）推進式系統（Push System）有一個集中的計劃與控制系統，各車間、各工作地按計劃生產，并將加工完的零部件送后續工序和后續車間。盡量保證按計劃完成任務，但實際中常有偏差。MRP是推進式系統，盡管其思想是按需要準時生產，但實際上做不到。所以，推進式系統難以做到準時生產。輸出產品-輸入原材料計劃部門WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心庫存庫存庫存庫存2）牽引式系統（Pull System）從產品裝配出發，每個車間、每道工序按照當時的需要向前一工序、前一車間提出要求，發出工作指令，以此來驅動生產：產品裝配產品裝配-提取零部件提取零部件-補充零部件補充零部件

7、 - 牽引式系統可以實現準時生產，所以JIT采用的是牽引式生產系統。輸出產品-輸入原材料WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心看板看板看板看板4、看板控制系統、看板控制系統看板系統是實現準時生產的一種工具。看板又稱為傳票卡，是傳遞信號的工具。看板的種類：移動看板T和生產看板P。l移動看板：在前后兩道工序之間的移動，用于提取零件。每一個移動看板只對應一種零件。l 生產看板：用于指揮工作地的生產，它規定要生產的零件和數量。它只在工作地和它的出口處之間往返。下圖為常見的用看板組織生產的過程：下圖為常見的用看板組織生產的過程：2#3#移動看板移動看板移動看板的移動移動看板的移動生產看板的移動

8、生產看板的移動容器的移動容器的移動生產看板生產看板6、JIT的組織的組織 除了采用牽引式生產系統和看板管理方式外，還要進一步做許多工作才能組織無庫存生產。1）組織均衡生產）組織均衡生產（計劃平準化）計劃平準化）均衡生產是JIT生產的基礎；它是指總裝配線每天按固定的節拍、以均衡的數量制造各種產品，各子裝配線按固定的節拍制造一定數量的各種零部件；均衡生產使物流在各作業之間、生產線之間，工序之間，工廠之間平穩、均衡地流動； 采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時調整計劃；一般假定每月的需求是均勻的，并用月生產率決定該月內每個工作日的生產率。月計劃是根據前三個月的生產計劃和月需求預測，確定月生產的產品

9、品種及每種產品的產量。月計劃確定后，可以將產量均分配到每個工作日，形成每日平均產出量。日計劃中均勻分布各種產品的生產，達到品種平均，在生產中常采用混流生產模式，即在一定時間內同時生產幾種產品。按實際需求調整日計劃。JIT系統除了向總裝配工序提出順序計劃外，不向其他工序提供計劃，對總裝配之外的生產工序利用“看板”進行現場控制。以通用設備適應產品的多樣性。2）減少調整準備時間（作業轉換時間）減少調整準備時間（作業轉換時間）縮短作業準備時間是JIT的關鍵。作業準備時間越短，加工批量就可以越小，材料和零部件在生產過程中的停放和等候時間就越短，流動就越順暢、越連續，整個生產過程就越接近于流水狀態。 盡可

10、能在機器運行時進行調整準備（外部轉換）。盡可能消除停機時的調整時間（內部轉換）。進行人員培訓。對設備和工裝進行技術上的改造。豐田公司的換模時間：l1945-1964年：約3小時；l1955-1964年：縮短到15分鐘；l1970年以后：縮短到3分鐘。3）建立無庫存的制造單元）建立無庫存的制造單元實行無庫存生產首先就是“把庫房搬到廠房里”，通過改進，最終使庫房逐漸消失在廠房中。必須對設備重新排列，使每個零件從投料，加工到完工都有一條明確的流動路線。無庫存制造單元按產品對象布置，一個制造單元配備有各種不同的機床，可以完成一組相似零件的加工。一般采用“”形布置：一個入口處，一個出口處。U型布置的優點

11、：型布置的優點：l適應在作業現場靈活變更作業人數的需要；l利于調整生產率，適應產量的變化；l使一個人同時處理入口和出口的作業成為可能，這樣就能使生產線內的在制品數量保持一定；l利于培養多能工，實現少人化；l利于作業人員之間的相互幫助；l也有利于減少作業人員的行走路線。豐田公司回避三種不合適的設備布置：豐田公司回避三種不合適的設備布置：l鳥籠型：三角形、菱形、四角形鳥籠型：三角形、菱形、四角形l孤島型孤島型l直線型直線型鉆床鉆床鉆床鉆床鉆床鉆床三角形銑床銑床銑床銑床銑床銑床銑床銑床菱形車床車床車床車床車車床床車車床床四角形鉆床鉆床銑床銑床車床車床孤島形鉆床鉆床直線形銑床銑床車床車床4）培養多能工

12、，實現少人化）培養多能工，實現少人化培養精通所有工序和崗位的熟練工；通過崗位輪換制培養多能工。5）準時采購）準時采購實行準時采購就是要消除采購過程中的浪費，如訂貨、修改訂貨、收貨、質量檢查、入庫、點數、轉運等，這些活動是不增加價值的。消除浪費，應先從供貨質量抓起，就應選擇盡量少的、合格的供應廠家，要同供應廠家建立新型的關系。在選擇供應廠家時要考慮五個因素：質量、合作的愿望、技術上的競爭力、地理位置和價格。準時采購目的是消除原材料和外購件的庫存。6）從根源上保證質量）從根源上保證質量質量不能保證，就會出現廢品，破壞生產的平準化。要從根源上保證質量，就要使質量管理工作從事后把關變成事前預防，做到有

13、預見性。因此強調實行全面質量管理。對設備實行預防性維修，保證設備的可靠性是重要措施。7）設計易生產、易裝配的產品）設計易生產、易裝配的產品一種基本型、多種變型的產品設計 ；模塊化設計；盡量使用通用件、標準件；應考慮易實現生產自動化。8）現場改善）現場改善-5S什么是什么是5Sl整理整理(Seiri)：清除現場不用之物：清除現場不用之物l整頓整頓(Seiton)：將現場所需之物有序放置：將現場所需之物有序放置l清掃清掃(Seiso)：保持清潔的環境：保持清潔的環境l清潔清潔(Seiketsu)：持續做好上述三個步驟并形成制度：持續做好上述三個步驟并形成制度l素養素養(Shitsuke)：自覺、長

14、期地堅持，形成標準：自覺、長期地堅持，形成標準5S的作用的作用l營造良好的工作環境營造良好的工作環境l營造團隊精神營造團隊精神l改善情緒改善情緒l減少浪費減少浪費l保障質量保障質量l提高效率提高效率推行推行5S的場所的場所l廠區廠區l生產現場生產現場l倉庫倉庫l辦公室辦公室l其它地方（餐廳、宿舍等）其它地方（餐廳、宿舍等）降低成本產生效益消除浪費，降低成本在必需的時候、僅按必需的數量、生產所必須的產品實行Pull生產系統和看板控制系統實現均衡生產調整設備布置、縮短作業轉換時間、培養多能工標準作業組合、從根源上保證質量不斷改進改善精益生產推進的要點精益生產推進的要點平衡、快速的物料流消除中斷、使

15、 減少換產與 消除浪費，使庫存系統具備柔性 交貨時間 盡可能最小化產品設計：標準部件模塊設計質量過程設計：小批量減少換產時間制造單元限制在制品質量改進生產柔性庫存最小人員/組織要求：員工交叉培訓不斷改進制造計劃與控制：生產平準化拉式系統看板管理密切的供應商關系減少不必要的環節基本保證部分基本保證部分配套目標配套目標總目標總目標精益生產目標及其構成部分精益生產是什么？精益生產是什么？l是一種管理哲理是一種管理哲理l是拉動系統是拉動系統精益生產能做什么？精益生產能做什么？l消除浪費消除浪費l暴露問題暴露問題l實現流水生產實現流水生產精益生產要求什么？精益生產要求什么？l員工參與員工參與l工業工程基

16、礎工業工程基礎l持續改進持續改進l全面質量控制全面質量控制l精益生產的假設精益生產的假設l穩定的環境（均衡的計劃）穩定的環境（均衡的計劃）第二節第二節 JIT哲理與供應鏈管理體系哲理與供應鏈管理體系一、一、JIT思想在思想在SCM中的運用中的運用l降低物流成本l準時生產lSCM的計劃與控制二、二、JIT思想在思想在SCM中運用的條件中運用的條件 第一，核心企業必須有足夠的生產能力和較高的柔性； 第二，每個企業都必須具有快速生成各種生產和作業計劃的工具； 第三，供應鏈中各企業必須通過網絡連成一個整體； 第四，各個配送中心的運作規則必須在供應商與銷售商之間協調一致； 第五，成立跨企業的協調工作小組

17、。三、三、JIT哲理與供應鏈管理體系哲理與供應鏈管理體系供應鏈關系管理ERP及電子商務平臺制造采購分銷供供應應商商最最終終用用戶戶 生產能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 制造網絡供應網絡分銷網絡JIT采購JIT配送到工位JIT分撥物流信息流 圖2 JIT與供應鏈管理體系案例研究:海爾物流與訂單牽引模式SST定單實現支持系統OEC+計算機輔助 同步BOM及時采購 及時配送 送貨到戶 JIT JIT JIT創造有價值的定單基本定單+可變項開發高附加值產品：基本模塊+可選項 柔性制造實現B2X定單物流商流/海外推產品部B2X顧客需求滿足定單需求營銷服務網絡創造客戶需求配送系統B2B圖3

18、業務流程重組圖4 海爾按單生產按單配送的物流管理流程商務推進本部海外推進本部客戶關系管理（CRM）訂單錄入產品部分撥JIT采購配送銷售訂單生產訂單采購信息部件采購申請BBP平臺（采購預測系統）自動轉為采購訂單立體倉庫供應商生產組織3天拉料報警1天拉料報警五定配送生產訂單立體庫庫存工位庫存定單需求BOM4小時配送到工位生產成品完工倒沖生產訂單銷售訂單工位庫存成品分撥物流運行MRP定單定點定時定量定人JIT采購1.海爾一年需要采購150億元、15000個品種的生產和運作投入2.來自于2000多家供應商。通過整合，供應商數目減少到900多家，集團采購人員減少1/3，成本每年環比降低5%左右。3.與供

19、應商的戰略伙伴關系保證了公司產品技術的領先性和技術含量，還使公司新產品開發和商品化周期大大縮短。 4.為了在更大程度上實現JIT采購，制造商可能需要為戰略合作伙伴創造就近建立工廠、為公司生產所需部件的條件。 5.利用信息技術，向供應商及時提供信息，使供應商可以預先了解海爾的生產需要。JIT送料1.為了提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，公司建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心。2.通過ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。3.從物流容器的單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進

20、行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。4.海爾物流中心貨區面積只有7200平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米，已經不是倉庫的概念 JIT分撥1.在對采購和原材料配送進行物流改造的同時，公司對成品分撥和配送物流系統也進行了大的改進。2.改進后的海爾成品分撥物流系統包括分布在全國的42家分撥中心，迪拜和漢堡港的分撥物流中心。3.自有的200余輛運輸車、可動員的1.6萬輛運輸車等，每天有300車次，可配送50,000余件產品。4.為解決車輛運輸過程中的回空問題，海爾物流還成了日本美寶集團、樂百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流運輸代理。 案例：江鈴福特供應鏈改進案例：江鈴福

21、特供應鏈改進背景簡介 福特成立于1903，是世界第二大汽車公司，居世界500強前茅，生產設施遍布世界30多個國家，有140家整車生產廠，產品行銷200多個國家和地區，擁有8大著名品牌：福特、水星、林肯、馬自達、阿斯頓馬丁、沃爾沃、陸虎。全球員工37萬 。福特公司1995年底購買了江西南昌江鈴汽車股份有限公司20%的注冊股份，后于2000年增購到30%。福特中國按照福特全球標準在中國生產全順車，并進行生產管理和市場運作，1998年3月全順車全面上市 。合作前的江鈴汽車供應鏈狀況合作前的江鈴汽車供應鏈狀況 1.公司目標 : 以產定銷 2.職能部門各自為戰3.市場變化，銷售不利，零部件及成車庫存巨大

22、4.供應商，市場，生產廠及公司內部信息溝通不暢5.數據不及時，不準確6.資金短缺，三角債7.1995年初，上級分配任務確定江鈴汽車年產各種規格的中型卡車2萬輛8.公司計劃部又決定增加產量6千輛，因為同行業銷售增長，認為自己不能低于同業9.據此制訂了生產計劃，銷售計劃為2萬6千輛10.采購部做好了全年采購單并直接向有關供應商發出全年的零部件訂單用于2萬6千輛卡車的生產11.生產車間的流水線源源不斷開始生產，于8月底將2萬6千輛卡車全部生產完畢12.銷售部年初將銷售目標分配到各地銷售分公司，各分公司力爭努力完成目標，完成任務者可獲銷售獎金13.公司所屬的運輸公司根據銷售部的信息將車運送給客戶14.

23、財務部門收到銷售部門轉來的銷售款，支付零部件供應商15.1997年下半年市場變化，中型面包車受歡迎，江鈴汽車出現銷售問題16.江鈴廠采購訂貨用于生產和售后服務的零部件用手工填寫訂單，用傳真通知供應商，因為和供應商關系不錯，有時訂單修改采用電話方式通知供應商，往來信息經常不準確17.市場的變化使得銷售壓力增大，公司增加了廣告投入，各地銷售公司為了完成銷售目標，對不同的客戶采用不同的降價比例，代售、賒銷、送禮搭售，只要賣出車，完成銷售目標，就可獲得銷售獎金18.至于銷售貨款是否收回不關心，認為是財務部門的事19.市場變化后，銷售部門通知生產部門減少產量， 但生產部門不知道應該減產多少，為什么減產2

24、0.財務部門因不能收到足夠的銷車款，因而不能全額支付零部件供應商，供應商供貨因而有時及時，有時供應不上。同時不清楚到底賣了多少車21.市場要求變化的信息沒有及時反饋到計劃部，產品設計部，產品過時，老產品庫存積壓22.公司管理層認為產品還在自己的倉庫里，賣不出去也是錢，不考慮倉儲積壓費用23.運輸部門是下屬公司，贏利不贏利沒關系，只要把車送出去就可以了 結果結果 生產成本增加 各部門互相推卸責任，生產效率低 整車和零部件庫存積壓，資金周轉困難 贏利無望 質量不穩定 供應商、員工和客戶不滿意 新的機遇和挑戰新的機遇和挑戰 1996年江鈴和福特合作后，開始推行并執行福特公司全球化的供應鏈體系 “三流

25、”并進 - 信息流，物流，資金流，以物的流動為中心，統籌安排 改變“物流即是運輸或倉儲”傳統概念 重整公司組織構架，重整各職能部門業務流程，利用互聯網實現信息交流和共享，將零部件和整車等實物的實際流動程序及過程納入供應鏈體系，上、中、下游有機連接 從國內地區- 向全球采購 從無計劃- 按計劃 從無質量管理- 按國際質量標準 標準不清晰- 產品標準化 工作多頭無序-工作專業化 缺乏信息溝通 - 交叉無邊界無時的溝通 第三節第三節 快速響應的供應鏈體系快速響應的供應鏈體系一、快速響應的概念一、快速響應的概念美國紡織服裝聯合會將其定義為：“制造者為了在精確的數量、質量和時間要求的條件下為顧客提供產品，將訂貨提前期、人力、材料和庫存的花費降到最小；同時，為了滿足競爭市場不斷變化的要求而強調系統的柔性。” Fisher和Raman（1996）定義其為縮短制造和分銷提前期的一系列技術方法，主要包括信息技術（EDI、點銷售即時信息、條形碼）、物流技術（自動倉儲、空運）和先進制造技術。 QR可以被定義為5種技術組成的集成體，即：庫存控制（Inventory Control）、信息共享（Information Sharing）、條形碼技術（Barcoding）、生產計劃（Production Planning）和顏色深淺分揀技術（Shade Sor