1、戰略人力資源管理第六章 戰略績效管理n學習目標n了解：戰略績效管理的基本要求n建立戰略績效管理體系的意義n戰略績效管理系統評價標準n戰略績效管理應注意的問題n理解：戰略績效管理的概念n戰略績效管理的特征n戰略績效管理的原則n企業戰略與績效管理的匹配關系n掌握：戰略績效管理與傳統績效管理的區別n基于不同戰略的績效管理n基于企業生命周期的績效管理n戰略績效管理系統模型n戰略績效管理方法第一節 戰略績效管理概述n一、戰略績效管理的概念n戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理,是一個連結組織戰略的持續完整的戰略人力資源管理的系統過程，由績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成一個閉合式循環。n

2、二、 戰略績效管理的特征n（一）以戰略為核心n（二）過程管理與目標管理并重n（三）短期目標與長期目標平衡n（四）關注學習和能力發展n（五）具有很強的戰略適應性n（一）以戰略為核心n戰略績效管理的產生不僅為企業提供了一種全新的績效管理系統框架，同時通過績效指標體系的構建也為企業的戰略管理與績效考核之間建立系統的聯系提供了思路和方法，實現績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進以及戰略實施、戰略修正的目的。n（二）過程管理與目標管理并重n戰略績效管理既注重對經營目標完成程度的管理，又注重對經營目標實現過程的管理。通過對從過程到結果的整個價值創造過程進行管理，可以使企業避免短期行為和次優化行為，確保企

3、業的整體和長遠利益。一個良好的績效管理應該是過程管理與目標管理并重。n（三）短期目標與長期目標平衡n戰略績效管理的指標間存在緊密的因果關系，通過這種因果關系鏈，企業可以將其長期目標層層分解為短期目標，當企業實現了經過自上而下分解的短期目標時，實質上也是向企業長期戰略目標靠近了一步。因此，企業通過管理短期目標，可自動實現長期目標，從而實現了兩者之間的平衡。n（四）關注學習和能力發展n戰略績效管理要求管理者和一般員工具有不斷學習的能力。從對戰略的透徹理解到績效指標的制定到假設的檢驗和指標的修正都要求全體員工廣泛的參與。因此，對員工的學習能力提出了更高的要求，它促使員工在自我學習和相互學習中不斷提高

4、，將改變組織的學習氣氛，使組織變為學習型組織。同時，由于戰略績效管理以戰略為核心，將保證戰略成功所必須具備的核心能力在學習和發展方面給予強調和明晰，為員工能力的發展指明了方向。n（五）具有很強的戰略適應性n戰略的改變要求與之相應的績效管理系統也隨之改變。戰略績效管理的指標體系直接來源于企業競爭戰略，而且具有精簡明確、重點突出的特點，很容易根據戰略需要進行改n三、 戰略績效管理與傳統績效管理的區別n（一）考核的目的n（二）考核的方法n（三）考核的結果n（一）考核的目的n傳統績效考核主要是完成人事工作，對上一級有所支持，注重形式和過去經驗的總結，不重視未來改進。而戰略績效管理注重內容，重點在于提出

5、改進的思路和方法，重視提高員工的滿意度。n（二）考核的方法n傳統的績效考核是主觀描述，單向評定，領導掌握考核的過程，員工不了解考核的結果，沒有及時的溝通和反饋。戰略績效管理要制定標準，記錄成績，不單純是主觀的描述，也是雙向溝通，員工參與整個的評估過程，員工能夠及時反饋，便于提高員工的工作的積極性。n（三）考核的結果n戰略績效管理通過考核員工的思想和態度和要求，獲得員工對組織的意見和建議，并共同制定未來的工作和改進目標。這樣，增進了溝通和理解，增強了員工的信心和滿足感，組織增強了凝聚力，提高了組織的效率。n四、戰略績效管理的原則n基于戰略的原則n自上而下的原則n平衡實施原則n全員參與原則n全面衡

6、量原則n激勵原則n五、戰略績效管理的基本要求n戰略績效管理必須和組織的戰略相匹配n戰略績效管理要與企業的組織結構相適應n戰略績效管理要與企業文化相適應n戰略績效管理要體現人本主義的思想n戰略績效管理必須得到企業高層領導的高度重視n（一）戰略績效管理必須和組織的戰略相匹配n人力資源管理的基本任務就是通過人力資源的管理來獲得和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。不同的戰略目標對企業管理者的素質的要求是不同的，企業在整個的績效管理過程中，針對不同的戰略實施不同的、有效的績效管理方法方式。n（二）戰略績效管理要與企業的組織結構相適應n企業的戰略目標不同、管理模式不同都決定了企業組織結構的不同。企業是松散式

7、管理模式，還是集中直線式管理模式，決定了績效管理體系中績效職責體系的不同。n如:工廠制管理企業，企業績效管理可直接管理每一名員工，而集團制企業，集團總體績效管理的重心應在中層管理人員，也即二級經營者，員工的績效管理應重心下移，由各級經營單位自行管理，這樣會使績效管理更具有實效性。n（三）戰略績效管理要與企業文化相適應n企業文化具有目標導向、行為規范、精神凝聚和內在激勵等多重功能。企業文化對員工最直接的影響表現在員工的責任感、行動力、工作效率、合作精神等方面。n一個具有嚴謹型文化的企業在設計績效管理體系時可能需要細致、嚴謹和周全的制度，強調的是員工對紀律的遵守和對命令的執行。n一個開放型文化的企

8、業的績效管理體系可能更強調員工工作環境的營造、員工的自主創造性。n（四）戰略績效管理要體現人本主義的思想n戰略績效管理實質是對人在企業戰略目標實現過程中的行為的管理，它針對的是知識、技能和人，人是知識、技能的載體，知識、技能能否發揮其作用，關鍵在于他們的擁有者，人的積極性是否得到充分的發揮。因此在企業進行績效管理體系的設計中，要重視員工的溝通，要尊重員工的知情權，要培養員工的歸屬感，培養員工對企業的忠誠度。n（五）戰略績效管理必須得到企業高層領導的高度重視n績效管理是企業戰略實施的載體。戰略目標的實施必須通過組織體系落實到每一個基層組織，落實到每一個員工身上。n戰略績效管理體系牽涉到企業發展戰

9、略、企價值評價、分配觀念和價值分配體系和企業文化的建設以及企業組織結構和業務流程重組等一系列問題。因此，戰略績效管理體系必須得到企業高層領導的高度重視.n六、 建立戰略績效管理體系的意義n從企業角度看,有利于企業獲得競爭優勢,實現企業戰略目標n從管理者角度看,有利于管理者了解員工,實現有效管理n從員工角度看,有利于員工的自我開發,實現個人績效的提升n從績效管理本身看, 彌補了傳統績效考核體系的不足第二節 企業戰略與績效管理的關系n一、企業戰略與績效管理的匹配關系n企業戰略目標的實施是必須落實到具體的行動主體上的，企業的目標最終被分解到每個崗位上面，企業的整體目標是由每個崗位的績效來支持的，績效

10、管理使全體員工為了工作目標的實現必須正確地做事。n二、基于不同戰略的績效管理n（一）基于總體戰略的績效管理n（二）基于競爭戰略的績效管理n（一）基于總體戰略的績效管理n基于增長戰略的績效管理n基于維持戰略的績效管理n基于收縮戰略的績效管理n（二）基于競爭戰略的績效管理n對應不同的經營戰略，企業必須采用不同的績效政策。n采用成本領先戰略的企業通過規模效應擴大市場，關注的是降低成本、吸納和維系人才的績效哲學；n采用差異化戰略的企業強調的是創新，鼓勵員工提供不同的建議，強調高水平的協作。n三、基于企業生命周期的績效管理n不僅企業的組織文化和經營理念影響績效管理，企業所處的生命周期階段也會對其績效管理

11、有影響。根據企業生命周期理論，可以將企業的發展分為開創期、成長期、成熟期和衰退期。在四種不同的階段企業應該采用不同的績效管理模式，如表6.3所示。第三節 戰略績效管理系統構建n一、 戰略績效管理系統模型n對于一個完整的戰略績效管理系統而言，“三個目的”至關重要，并且需要同時實現，只有這樣才能夠確保企業績效管理活動的有效性和戰略導向性。作為績效管理主體的管理者在進行績效管理時，則需要嚴格按照績效管理的四個環節來開展工作，“四個環節”缺一不可?！拔屙楆P鍵決策”主要是指設計績效管理系統時需要重點關注的五個問題。從某種意義上說，在導入戰略績效管理系統之前就需要統籌考慮這五項關鍵決策。n（一）三個目的n

12、績效管理的“三個目的”在戰略績效管理系統模型中處于中心的位置,分別為：n戰略目的n績效管理與企業戰略密切相關。n管理目的n績效管理的管理目的主要是指通過評價員工的績效表現并給予相應的獎懲，以激勵和引導員工不斷提高自身的工作績效，從而最大限度地實現企業目標。n開發目的n績效管理的開發目的主要是指管理者通過績效管理過程來發現原來存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作。n（二）四個環節n為了確保戰略績效管理的有效性，作為績效管理主體的管理者在進行戰略績效管理時需嚴格按照計劃績效、監控績效、評價績效和反饋績效這四個環節來開展管理活動。n計劃績效。n監控績效n評價績效n

13、反饋績效n1.計劃績效。n計劃績效作為戰略績效管理系統閉循環中的第一個環節，是指在新的績效周期開始時，管理者和員工一起就員工在新的績效周期中將要做什么、為什么做、做到什么程度、怎么做以及何時做完等問題進行討論，促進相互的理解和協議的達成，最終形成雙方同意并正式簽署的績效目標協議書的過程。計劃績效是管理者和員工進行雙向溝通的過程。2.監控績效n在監控績效階段，管理者主要承擔兩項任務:n一是采取有效的管理方式監控員工的行為方向，通過持續不斷的雙向溝通，了解員工的工作需求并向員工提供必要的工作指導；n二是記錄工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效評價提供信息。n3.評價績效n作為績效管理過程中的第三

14、個環節，評價績效特指在極小周期結束時，由不同的評價主體使用有效的的評價方法和衡量技術，對員工的工作績效進行判斷的過程。需要注意的是，應把績效評價放到績效管理過程中考察，將其看做績效管理過程中的一個環節。n績效評價不能與其他環節相脫離。n4.反饋績效n反饋績效是指在績效周期結束時，管理者與員工就績效評價進行面談，使員工充分了解和接受績效評價的結果，并由管理者對員工在下一周期該如何改進績效進行指導，最終形成正式的績效改進計劃書的過程。績效反饋貫穿于整個績效管理的始終，在績效周期結束時進行的績效反饋是一個正式的績效溝通過程。n（三）績效管理的五項關鍵決策n評價內容n評價主體n評價周期n評價方法n結果

15、應用n1.評價內容n所謂“評價內容”，即“評價什么”，就是指如何確定績效評級所需的評價指標、指標權重及其目標值。n2.評價主體n評價主體即誰來評價，指對評價對象作出評價的人。通常來說，評價主體分為企業內部評價者和外部評價者。n3.評價周期n評價周期索要回答的問題是“多長時間評價一次”。評價周期的設置應盡量合理，既不宜過長，也不能過短。n4.評價方法n所謂“評價方法”，就是判斷員工個人工作績效時所使用的具體方法n5.結果應用n績效管理是人力資源管理系統中的核心環節，而績效評價結果能否被有效利用，關系到整個績效管理系統的成敗。n二、戰略績效管理系統評價標準n戰略一致性n明確性n可接受性n信度n效度

16、n（一）戰略一致性n戰略一致性是指績效管理系統與企業發展戰略的一致性程度，績效管理系統伴隨企業戰略的變化而變化。n理想的績效管理系統應該與企業的戰略保持一致，個人的績效目標能夠與企業及部門的戰略目標緊密結合。n（二）明確性n 戰略績效管理系統的明確性是指績效管理系統能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工企業對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現這些戰略目的、期望和要求。n要求在績效管理的設計和運行過程中，要向員工提供明確的信息，以便讓他們知道更好地實現預期的績效目標，從而使企業更好地實現戰略績效管理的“三個目的”。n（三）可接受性n可接受性是指運用績效管理系統的人接

17、受該系統的程度。n能夠被人們感知的公平有以下三種類型：n程序公平n人際公平n結果公平n（四）信度n信度是指測量的一致性，即一種評價方法所得結果的前后一致性程度。績效管理中遇到的問題主要是績效評價的信度，即績效評價系統的一致性程度。n一般情況來講，我們可以用重測信度、復本信度、分半信度、同質性信度和評價者信度來判斷某種測量工具的信度。n重測信度n重測信度，又稱再測信度，是指同一組被試者前后兩次實施同一個測驗，計算兩次得分的相關系數。重測信度實際上檢測的是兩次測驗所得分數的穩定程度，所以又稱穩定性系數。重測信度是從時間維度來衡量績效，在不同的時間對同一對象進行績效評價的結果應該具有一定的穩定性。n

18、復本信度n在對被測試者實施測試后，再進行一次與前一次平行的測驗，計算兩次得分的相關系數，叫做復本信度。它反映的是兩個測驗之間的等值程度，因此又被稱為等值性系數。復本信度在一定程度上彌補了重測信度的缺點，即題目不再是相同的，因而不受記憶和練習的影響，但是復本測試對這種記憶和練習的影響只能削弱而不能完全消除。n分半信度n分半信度，又稱對半信度，是將測試分成相等的兩半，根據在這兩半測試中分別得到的結果計算出相關系數。它實際上是對前兩種信度的補充，因為有時由于某種原因而不能再測一次，或者有時很難建立復本，對于這些情況，可以采用對半法估計信度。但是在采用對半信度的方法時，如何將測試分成兩半是一個難點。n

19、同質性信度n同質性信度實際檢驗的是同一測試內部的一致性程度，因此又叫內部一致性信度。前面所提到的對半信度實際上就是對測試內部一致性的一個粗略估計，但是采用對半信度會出現由于分半方法不同而造成許多不同的問題，因此有必要采用其他的一些方法，常見的有庫德理查森（Kuder-Richardson)信度和哥倫巴赫（L.J.Cronbach)提出的a信度。對于績效衡量指標而言，其評價項目的內部一致性程度是非常重要的。n評價者信度n所謂評價者信度，是指不同的績效評價主體運用統一評價方法對相同評價對象得出的評價結果的一致性程度。如果兩個評價主體對同一評價對象的評價結果相同或接近，則這種績效評價系統具有較高的評

20、價者信度。有證據表明，大多數由管理者對員工的工作績效做出的主觀性衡量都表現出較低的評價者信度。n（五）效度n效度主要指績效評價是否評價了要評價的內容,即評價系統的測量與所要測量的工作和績效的相關程度，簡而言之就是測量與評價目的之間的相關性。效度要回答的是評價內容是不是實際工作表現的有效測量因子。信度與效度是兩個相互聯系的概念，信度決定效度，有效的測量應該得到一致的（可信）結論，而不管何時、何地、何人來進行測量。n目前一種被廣泛接受的劃分效度的方法是弗蘭仕和米歇爾（French and Michel）提出的，他們將效度分為：n內容效度n效標效度n構念效度。n內容效度n通常所說的效度實際上指的是內

21、容效度，用內容效度來衡量績效評價系統的效度也是最普遍的做法。內容效度是指績效評價對要評價的績效內容的反應程度。比如，評價一個打字員的績效，打字速度就是一個內容效度較高的指標。內容效度可用于衡量一個績效評價系統在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。要使績效評價有一個好的內容效度，就要使評價范圍包含所有與測量目的相關的內容，并且確保這些內容各部分所占的比例適當。n效標效度n效標效度是通過預測因子與效標的相關程度來證明測試的有效性。效標效度是來自心理測量學測因子是與效標相聯系的測量結果，而效標是測量測驗有效性的外在標準，是通常要預測的行為。n構念效度n構念效度是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制

22、測驗的理論構想。構念的概念往往很模糊，如外向性、信任度和對壓力的易感性等，這樣必然造成在確定效度時沒有明確的操作步驟，同時缺少客觀的數據指示來描述。因此，雖然構念效度反映了效度的本質，但是更多的聲音是批評它無法直接考察。n三、戰略績效管理應注意的問題n（一）始終保持績效管理與企業整體戰略的協調一致。n（二）改善戰略人力資源管理與績效管理的有效性。n（三）切實提高人力資源管理者的能力和素質。第四節 戰略績效管理方法n戰略績效管理常用管理工具主要有：n目標管理法(Management By Objectives, MBO)、n關鍵績效指標法（Key Performance Indicator, K

23、PI)n平衡計分卡法（The Balanced Score Card, BSC)。n一、目標管理法（MBO）n目標管理法由Peter Drueker在1954年的管理實務（The Practice Of Management)一書中首先提出。n目標管理法倡導員工參與管理，強調組織成員的自我控制。其基本思想為：以主管與員工事先確定的目標及其實現程度作為依據和衡量標準，對員工個人績效、團隊績效和總體績效進行考核評價。個人目標根據組織目標，層層分解到部門再到個人而形成。管理者以工作n二、關鍵業績指標法（KPI)n（一）KPI概述n關鍵績效指標（Key Performance Indicator, K

24、PI）是實施績效考核的一種常用工具。它是對企業環境及戰略進行研究，找出影響企業發展的關鍵要素和指標，依次作為考核依據，驅動企業通過關注關鍵績效指標而持續成長。n（二）建立KPI的方法n以企業戰略目標為導向，找出企業的業務重點20/80原則。在一個企業的價值創造過程中，20%的骨干人員創造了企業80%的價值；在每個部門和每一位員工身上，“20/80原則”同樣適用，即80%的工作任務是有20%的關鍵行為完成的。抓住20%的關鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業績評價的重心。n（三）制定KPI的原則n在確定關鍵績效指標時有一個十分重要的原則，即SMART原則。SMART原則就是如下五項基本原則：n1.具體性（Specific），n2.可度量性（Measurablen3.可接受性或可實現性（Acceptable/ Attainable/ Achie