1、集團管控：集團管控的學習筆記組織結構設計步驟組織結構設計步驟第一步第一步 組織診斷組織診斷集分權集分權領導領導領導領導部門協作部門協作集團戰略集團戰略員工滿意度員工滿意度管理層次管理層次與幅度與幅度組織結構組織結構診診 斷斷流程效率流程效率職能設置職能設置組織結構診斷組織結構診斷環境復雜環境復雜客戶多樣客戶多樣環環境境復復雜雜性性創業創業發展發展成熟成熟組織運行效率的影響因素組織運行效率的影響因素環境復雜環境復雜客戶單一客戶單一環境穩定環境穩定客戶單一客戶單一組織復雜組織復雜業務多樣業務多樣組織變革組織變革1234大大小小規規模模創業階段創業階段集體化階段集體化階段規模化階段規模化階段精細化階

2、段精細化階段領導危機領導危機分權危機分權危機控制危機控制危機決策危機決策危機創造性創造性方向性方向性系統性系統性團隊性團隊性集團不同階段面臨的危機集團不同階段面臨的危機組織結構的主要類型組織結構的主要類型直線型組織結構示意直線型組織結構示意組織結構的主要類型組織結構的主要類型職能型組織結構示意職能型組織結構示意組織結構的主要類型組織結構的主要類型事業部制組織結構示意事業部制組織結構示意組織結構的主要類型組織結構的主要類型產品產品 / 服務組織結構示意服務組織結構示意組織結構的主要類型組織結構的主要類型地區組織結構示意地區組織結構示意組織結構的主要類型組織結構的主要類型子公司制組織結構示意子公司

3、制組織結構示意組織結構的主要類型組織結構的主要類型矩陣型組織結構示意矩陣型組織結構示意總經理總經理地區地區1經理經理地區地區2經理經理地區地區3經理經理產品產品/服務服務A經理經理產品產品/服務服務B經理經理產品產品/服務服務C經理經理組織結構的主要類型組織結構的主要類型混合型組織結構示意混合型組織結構示意組織結構類型組織結構類型優點優點缺點缺點直線型直線型組織結構組織結構管理權力高度集中，便于控制職責容易明確規定組織系統有較高的穩定性有利于強化專業管理，提高工作效率企業高層領導的工作負擔十分繁重，容易顧此失彼橫向協調比較困難妨礙部門間的信息溝通，適應性較差不利于培養素質全面的管理人才職能型職

4、能型組織結構組織結構能充分發揮職能機構的專業管理作用減輕了上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力履行自己的職責不利于明確劃分職責與職權；橫向聯系差對環境發展變化的適應性差，不利于培養上層管理者事業部制事業部制組織結構組織結構能準確反映客戶需求對收藏有高度的穩定性和良好的適應性有利于最高領導擺脫日常行政事務有利于培養全面管理人才便于衡量考核事業部經理的工作績效能夠有效地進行目標管理各事業部容易犯本位注意錯誤，影響事業部間的協作用人較多、費用較高；難以實現智能設置的規模效益子公司型子公司型組織結構組織結構母公司無須承擔子公司的債務責任，相對降低了經營風險子公司有較強的責任感和經營積極性母公司對

5、子公司的控制被削弱雙重納稅矩陣型矩陣型組織結構組織結構具有雙重的職權等級關系能夠保證資源得到更經濟有效的利用將靈活性與穩定性結合在一起結構復雜、人員變動頻繁，管理難度較大難以實現職能設置的規模效益員工專業化程度低，分工不細，影響企業核心業務的發展混合型混合型組織結構組織結構可以根據不同類型的業務的具體特點有針對性地設置組織結構由于結構較為復雜，在管理上會有一定的難度主要組織結構類型的優缺點分析主要組織結構類型的優缺點分析第二步第二步 組織變革階段組織變革階段組織設置組織設置運作模式運作模式控制手段控制手段管理手段管理手段集團各產業有各自的產品和市場，要求有獨立的組織運作體系集團各產業有各自的產

6、品和市場，要求有獨立的組織運作體系對不同股權構成的子公司采取不同的組織管理模式對不同股權構成的子公司采取不同的組織管理模式為實現占率目標，要求保持精干、高校的組織設置為實現占率目標，要求保持精干、高校的組織設置組織結構設置需要適應管控模式，以實現資產和市場的迅速擴張組織結構設置需要適應管控模式，以實現資產和市場的迅速擴張強化管理創新、企業整合和行業研究能力，通過模式移植實現迅速擴張強化管理創新、企業整合和行業研究能力，通過模式移植實現迅速擴張隨著戰略的實施，組織的管理將側重于戰略管理，提高運作效率和適應更大的管理幅度隨著戰略的實施，組織的管理將側重于戰略管理，提高運作效率和適應更大的管理幅度不

7、同產業所處的環境變化不一，在經營過程中要有一定的自主權不同產業所處的環境變化不一，在經營過程中要有一定的自主權未來集團將強調預算管理和控制、目標管理和利潤管理未來集團將強調預算管理和控制、目標管理和利潤管理實現集團高層精力轉移、資本運作、發展新利潤增長點實現集團高層精力轉移、資本運作、發展新利潤增長點戰略對組織結構的要求戰略對組織結構的要求第三步第三步 制度配套制度配套第四步第四步 反饋調整反饋調整集團戰略集團戰略集團的未來取決于集團能否取得并保有競爭優勢，競爭優勢的表現有兩種，第一就是戰略定位，第二就是運營效率。二者是不同的。聯結戰略與運營的，是戰略規劃。業務發展戰略業務發展戰略集團戰略目標

8、集團戰略目標愿景愿景集團戰略集團戰略外部影響因素外部影響因素內部影響因素內部影響因素集團層面集團層面業務層面業務層面戰略戰略規劃規劃規規模模時間時間健康業務組合的公司戰略健康業務組合的公司戰略時間時間主要業務主要業務戰略業務戰略業務新興業務新興業務健康業務組合的公司戰略健康業務組合的公司戰略集團企業組織模式選擇集團企業組織模式選擇組織結構設計組織結構設計責權體系和核心管理流程責權體系和核心管理流程集團業績評價體系集團業績評價體系通過上述設計流程逐步推進集團的組織變革集團管控體系的集團管控體系的4個核心問題個核心問題決決定定作作用用支支撐撐作作用用財務財務管控型管控型戰略戰略管控型管控型運營運營

9、管控型管控型高高低低業業務務多多元元化化參與下屬公司經營參與下屬公司經營不同管控模式的業務參與度不同管控模式的業務參與度高高關鍵績效指標設定有多種方法：關鍵績效指標設定有多種方法： 包括EVA、BSC、MBO等。董事會的職責和作用董事會的職責和作用股東股東董事會董事會管理層管理層外部董事外部董事CEO/總裁總裁內部董事內部董事機構機構/個個人投資者人投資者政府政府 公司公司 職責職責 提供資金 取得回報 監督管理和幫助制定 集團方向 管理公司集團的經營積極參與制定長期戰略和定期監督集團的業績密切參與集團領導層的培養和評估對集團的經營負全部責任并對結果負責通過以下措施使集團價值最大化：明晰地分配

10、董事會和管理層的職權和責任一個獨立、有能力的董事會由業內專家組成的管理層股東大會股東大會董事會董事會經理層經理層監事會監事會授權委托授權委托委托代理委托代理信任委托信任委托法人治理結構法人治理結構與組織結構相關的法人治理是指董事會治理。董事會董事會總經理總經理副總經理層副總經理層管理委員會管理委員會薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會戰略發展委員會戰略發展委員會預算與審計委員會預算與審計委員會提名與任命委員會提名與任命委員會某公司的最高決策體系某公司的最高決策體系董事會董事會總經理總經理股東大會股東大會董事會組織模型董事會組織模型英美型董事會英美型董事會的組織模式的組織模式董事會董事會總經理總經理

11、股東大會股東大會監事會監事會日德型董事會日德型董事會的組織模式的組織模式董事會董事會總經理總經理股東大會股東大會監事會監事會中國董事會中國董事會的組織模式的組織模式董事會董事會董事會組織結構董事會組織結構提名委員會提名委員會審計委員會審計委員會投資委員會投資委員會預算委員會預算委員會公共政策委員會公共政策委員會執行董事執行董事非執行董事非執行董事董事會秘書董事會秘書集團派出董事集團派出董事控股公司董事會構成控股公司董事會構成控股公司董事會構成控股公司董事會構成其他主要股東代表其他主要股東代表中小投資者代表中小投資者代表執行董事：執行董事：擔任行政職務擔任行政職務非執行董事：非執行董事：不擔任行

12、政職務不擔任行政職務非執行董事非執行董事獨立董事獨立董事董事長董事長總經理總經理財務總監財務總監非上市公司，可以不設立獨立董事。（理論上，董事長為獨立董事）控股公司董事會構成控股公司董事會構成股東大會股東大會董事會董事會經理層經理層委托委托委托委托股東大會股東大會董事會董事會經理層經理層委托委托委托委托財務人員委派財務人員委派審計人員委派審計人員委派資產管理人員委派資產管理人員委派母公司母公司子公司子公司制定人員委派管理制度制定人員委派管理制度參與高層管理參與高層管理子公司高層定期子公司高層定期述職報告述職報告母公司監管母公司監管/審計審計股東穿越股東穿越（全部或幾乎全部持有股權）（全部或幾乎

13、全部持有股權）股東大會股東大會董事會董事會經理層經理層選任負責選任負責職職 工工選任負責監事會監事會債權人債權人供應商供應商客客 戶戶社社 區區社區責任社區責任委員會委員會負責選任監督職工董事職工董事列席會議列席會議信息溝通債權轉股權利利 益益 相相 關關 者者信息溝通關系協調公司治理機制公司治理機制監督中國董事會的模式中國董事會的模式國際領先公司的董事會模式國際領先公司的董事會模式股東大會股東大會董事會董事會管理層管理層外部董事外部董事首席執行官首席執行官內部董事內部董事機構機構/個個人投資者人投資者政府政府ABC8人人 11人人 13人人 1人人 1人人 1人人 無無 7人人 無無 9人人

14、 19人人 14人人 合計合計戰略管理戰略管理資本運營能力資本運營能力資本運營效率資本運營效率技術專利技術專利品品 牌牌政府關系政府關系戰略伙伴戰略伙伴市場運作市場運作生產制造生產制造技術研發技術研發運營能力運營能力成長能力成長能力無形資產無形資產重要資源重要資源資源能力資源能力平臺平臺 實現持續增長能力實現持續增長能力 關鍵核心資產關鍵核心資產 關鍵政府關系關鍵政府關系 專業性的營運能力專業性的營運能力 營運相關特殊資產營運相關特殊資產 營運相關政府及戰略營運相關政府及戰略合作伙伴合作伙伴集團總部資源能力定位集團總部資源能力定位分、子公司資源能力定位分、子公司資源能力定位企業資源能力平臺企業

15、資源能力平臺集團總部可以擔任的角色集團總部可以擔任的角色隨著企業的發展，集團總部擔任的角色即功能定位，需要逐漸由作業管理向規劃、指揮、規劃、指揮、服務、協調、業務發展方向服務、協調、業務發展方向轉變。總部直接控制子公司的經營總部提供集中化的服務/職能管理加強子公司間協調發展和執行集團總戰略 政策 文化 計劃流程 監督及財務控制 獎勵 資金 研發 人力資源 法律 公共關系 與股東的溝通 培訓 傳輸 網絡化 最佳實務移植 機會評估 資本分配 制定研究策略 公司財務 兼并集團集團總部總部戰略業務戰略業務單元單元（子集團）（子集團）子公司子公司/分支機構分支機構 整個集團的戰略規劃、控制和協調 財務預

16、算和控制 高層管理人員的人力資源發展、業績考核 大型投資項目的決策 戰略 戰略業務單元的發展戰略規劃、監控實施與資源協調 戰略業務單元的愛屋預算和控制 人力資源發展、績效評定和激勵機制 集團戰略規劃的實施和控制 子公司/分支機構運作的管理和控制具體業務的年度計劃、預算及實施戰略業務單元的規劃業務運作的監控業務人員的業績考核和激勵機制設計管理層管理層核心的管理核心的管理側側 重重經營經營戰略戰略集團三個層次的管理功能定位集團三個層次的管理功能定位決決 策策 中中 心：心：對集團的整體戰略負責投投 資資 中中 心心 ：對集團所有對外的資本性投資和集團范圍內的資源配置負責運營管控中心：運營管控中心：

17、保證下屬企業的運營不背離集團整體戰略職能支持中心：職能支持中心：為下屬企業提供人力資源、法律咨詢等各方面的只鞥支持 利潤中心：利潤中心：對本事業部的整體利潤負責對本事業部的整體利潤負責利潤中心：利潤中心：對本業務單元的利潤負責對本業務單元的利潤負責成本中心：成本中心：對本業務單位的成本與費用負責對本業務單位的成本與費用負責分、子公司分、子公司事業部事業部總裁、總部職能總裁、總部職能組織各層面具有不同的角色定義組織各層面具有不同的角色定義股份公司的組織形式股份公司的組織形式控股子控股子公司制公司制事業事業部制部制職能制職能制規模小規模大集權分權股份公司的管理形式股份公司的管理形式培育培育扶持扶持

18、指標管理指標管理效益監控效益監控DCAB分立 共享 共享業 同一業 技能 務系統 務系統運營管理戰略性計劃戰略性導向財務投資相互關聯相互關聯 / 整合的程度整合的程度對對下下屬屬企企業業干干預預的的程程度度參考：參考：某股份公司的組織現狀某股份公司的組織現狀高高低低低低高高影響影響決策決策頻率頻率分權分權集權集權集權和分權的影響集權和分權的影響 管理模式管理模式分權分權和人員配置和人員配置財務控制型財務控制型戰略控制型戰略控制型運營控制型運營控制型總總部部功功能能核心功能核心功能基本功能基本功能集分權程序集分權程序分權分權集權與分權相結合集權與分權相結合集權集權財務中心投資管理中心資本運作中心

19、戰略規劃中心財務中心投資管理中心公關宣傳中心人力資源中心審計中心戰略規劃中心運營管理中心營銷研發采購 / 物流 銷售網絡投資管理中心公關宣傳中心人力資源中心+ 總部組織機構自身的管理+ 總部組織機構自身的管理+ 總部組織機構自身的管理不同管理模式下的集團總部定位不同管理模式下的集團總部定位集團管控第二版集團管控第二版外部環境外部環境 政策動向 產業格局 技術趨勢 行業競爭 結構 客戶與消費者 競爭對手 供應商 資本市場 法律法規愿景愿景/戰略目標戰略目標 組織愿景與使命 長期目標 戰略選擇業務與職能戰略業務與職能戰略產品 / 研發策略市場策略 品牌策略 渠道 / 銷售策略 供應鏈策略組織結構組

20、織結構 管理模式 治理結構功能定位 責權體系核心管理流程 整合機制業績管理組織文化業績管理組織文化核心價值觀 企業宗旨與信念員工行為領導風格領導風格 組織變革能力 激勵能力建立共享價值觀業務流程業務流程 品牌管理 產品開發生產制造供應鏈管理技術技術 核心技術 應用能力 生產工藝 研發信息管理信息管理IT戰略 IT基層架構IT系統人力資源人力資源人力資源政策 崗位管理 績效管理 薪酬管理 知識管理 / 共享培訓發展 核心競爭力 組織效率 員工士氣變革能力 質量 創新設計周期制造周期 運營成本 其他盈利能力ROA / EVA市場份額 客戶滿意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均勞動產出率其他方向

21、性因素方向性因素結構性因素結構性因素運營性因素運營性因素公司內部公司內部整體組織績效整體組織績效內部內部外部外部大型多元化集團企業管理模型大型多元化集團企業管理模型政策動向政策動向技術趨勢技術趨勢產業競爭結產業競爭結構構供應商供應商客戶與客戶與消費者消費者競爭對手競爭對手大型企業大型企業產業格局產業格局資本市場資本市場大型企業的外部環境大型企業的外部環境法律法規法律法規大型企業大型企業指標指標含義含義人力資源政策人力資源政策是指企業在人力資源方面所采用的各種政策崗位管理崗位管理是指企業對工作崗位的設置和管理績效管理績效管理是企業人才發展戰略中不可缺失的一環，它能有效低激發員工潛能，提僧員工素質

22、，對企業培養人才、發現人才、檢驗人才有著不可替代的作用薪酬管理薪酬管理在企業的現代化體制建設中有著非常重要的地位，有效的薪酬應能夠刺激雇員努力工作、多做貢獻，有助于實現吸引、保持和激勵雇員知識管理知識管理就是對企業現有的客戶知識、產品知識、行業知識以及組織內部知識等進行系統的管理，把知識書面化，將員工腦子里無形的知識轉變成有形的知識，形成一個可管理、再生、傳播的知識的過程培訓發展培訓發展是指企業為提高員工的技能，在人力資源開發的過程中所采用的一系列手段人力資源因素指標分析人力資源因素指標分析核心競爭力核心競爭力組織效率組織效率員工士氣員工士氣變革能力變革能力質量質量創新創新設計周期設計周期制造

23、周期制造周期運營成本運營成本其他其他盈利能力盈利能力ROA / EVA市場份額市場份額客戶滿意度客戶滿意度毛利收入毛利收入公司形象公司形象品牌形象品牌形象人均勞動產出率人均勞動產出率其他其他內部績效內部績效外部績效外部績效組織整體組織整體績效績效大型企業的整體組織績效模型大型企業的整體組織績效模型結構和流程結構和流程 結構：結構：主要指公司的組織模式、管理結構和決策方式，它是實現管控模式的載體； 流程：流程：主要是指報告、控制、績效管理、信息系統、計劃、預算和資源配置流程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動，是現實管控的行動保證。預算控制預算控制資金集中資金集中

24、業績評估業績評估會計控制會計控制審計審計總 部 集團戰略 財務計劃 投融資計劃分部 / 子公司（強受控）典型的集權型集團的財務職能典型的集權型集團的財務職能優點缺點關鍵問題 對戰略更好地實施、控制與協調 各分部能獲得低成本的資金減少投資盲目性，經營風險降低便于衡量分部的經營狀況 財務控制統一一貫對集團戰略與財務計劃的制定，分部缺少參與分部間有沖突，總部的協調復雜總部管理費用高 各分部業務是否聯系緊密，集中是否利于形成規模化 總部的管理控制能力是否夠強上報上報預算預算上交上交利潤利潤業績業績評估評估會計會計報告報告審計審計總 部 財務目標財務目標分部 / 子公司（弱受控） 部門戰略 財務計劃 投融資計劃典型的分權型集團的財務職能典型的分權型集團的財務職能優點缺點關鍵問題分部靈活性強，便于及時把握投資機會 分部管理人員積極性高總部管理費用低 資金在集團范圍內難以統籌和低成本地利用難以很好控制分部對外投資，風險大已形成小而全，資源利用效率低 各分部缺乏協同 分部經營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約是否有足夠數量的高素質的經營者與財務管理人員，從而保證所有分部的需要管理模式的確定管理模式的確定 業務組合的確定直接關系到組織結構的設置，它是“戰略決定結構，結構傳承戰略”的具