1、績(jī)效管理與薪酬設(shè)計(jì)操作實(shí)務(wù)王今舜第一講 以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力的績(jī)效管理績(jī)效管理基本原理 1、什么是績(jī)效 2、決定或影響員工績(jī)效的因素 3、什么是以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力的績(jī)效管理討論 貓和老鼠的故事績(jī)效 行為過(guò)程所達(dá)到的成績(jī)及其效果，就是績(jī)效 績(jī)效是“努力”和“能力”的函數(shù)。 績(jī)效有三種形態(tài)： 1、客觀績(jī)效 2、主觀績(jī)效 3、組織績(jī)效決定或影響員工績(jī)效高低的因素 績(jī)效=（工作愿望 工作能力） 工作愿望與工作能力的綜合就構(gòu)成了一個(gè)人的自我管理能力。可能產(chǎn)生不同績(jī)效的四種員工工作愿望工作能力ABCD人財(cái)人材人才人裁衡量員工自我管理能力高低的要素1、責(zé)任心2、主動(dòng)性3、創(chuàng)造性4、忘我精神對(duì)員工自我管理能力的基本判斷

2、對(duì)下屬自我管理能力的基本判斷，與人性假設(shè)有關(guān)。幾種主要的人性假設(shè)理論：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)；社會(huì)人假設(shè)；復(fù)雜人假設(shè)；自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)；文化人假設(shè)。著名心理學(xué)家弗諾依德認(rèn)為，人性的發(fā)展有三個(gè)階段，即本我、自我和超我。本我從自己的角度看自己。行為準(zhǔn)則是享樂(lè)主義；自我從他人的角度看自己。行為準(zhǔn)則是現(xiàn)實(shí)主義；超我從空靈的角度看自己。行為準(zhǔn)則是理想主義。 聽(tīng)雨 南宋蔣捷 少年聽(tīng)雨歌樓上， 紅燭昏羅帳。 壯年聽(tīng)雨客舟中， 江闊云低斷雁叫西風(fēng)。 而今聽(tīng)雨僧廬下， 鬢已星星也。 悲歡離合總無(wú)情， 一任階前點(diǎn)滴到天明。自我企業(yè)員工的基本人性面絕大多數(shù)企業(yè)員工，都是有行為能力的成年人。作為一個(gè)成年人，其基本的人性面，就是“自

3、我”，包括：物質(zhì)自我對(duì)物質(zhì)利益等方面的追求社會(huì)自我對(duì)社會(huì)地位、自尊自愛(ài)等方面的追求精神自我對(duì)道德、責(zé)任、義務(wù)等的追求從自我的角度來(lái)講，人的自我管理能力既可能強(qiáng)，也可能弱。一個(gè)企業(yè)的員工自我管理能力的構(gòu)成，可概括為： Y=A+B+C A：自我管理能力強(qiáng) B：邊際人 C：自我管理能力弱在一個(gè)企業(yè)中，天生的自我管理能力強(qiáng)和天生的自我管理能力弱的人都很少，絕大多數(shù)人都是邊際人。也就是說(shuō)，絕大多數(shù)人既可能成為自我管理能力強(qiáng)的人，也可能成為自我管理能力弱的人，關(guān)鍵在于管理者給予他們什么樣的刺激，即采取什么樣的管理手段和方法。員工自我管理能力形成的基礎(chǔ) 責(zé)任心形成的基礎(chǔ)：職責(zé)明確與勝任感 主動(dòng)性形成的基礎(chǔ)：

4、職責(zé)明確與利益相關(guān) 創(chuàng)造性形成的基礎(chǔ)：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力與教育培訓(xùn) 忘我精神形成的基礎(chǔ)：個(gè)人需求與組織文化什么是以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力的績(jī)效管理 所謂以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力的績(jī)效管理，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理，也就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。 以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力的績(jī)效管理具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 1、目標(biāo)既是管理的出發(fā)點(diǎn)，又是管理的結(jié)果。 2、既不是以工作為中心，又不是以人際關(guān)系為中心，而是工作和人高度統(tǒng)一。 3、強(qiáng)調(diào)過(guò)程激勵(lì) 4、重視績(jī)效改進(jìn)以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力的績(jī)效管理的基本程序 第一步 目標(biāo)設(shè)置 第二步 過(guò)程控制 第三步 結(jié)果評(píng)估 第四步 績(jī)效反饋目標(biāo)設(shè)置過(guò)程 第一步，設(shè)立總體目標(biāo) 第二步，配置人力資源 第三步，進(jìn)行目標(biāo)分解 第四

5、步，簽訂績(jī)效合約第一步 設(shè)立總體目標(biāo) 1、設(shè)立總體目標(biāo)的依據(jù)： （1）企業(yè)愿景：期望水平 （2）競(jìng)爭(zhēng)狀況：制約因素 （3）現(xiàn)實(shí)資源：實(shí)際水平 2、總體目標(biāo)的構(gòu)成要素： （1）市場(chǎng)目標(biāo) （2）財(cái)務(wù)目標(biāo) （3）流程目標(biāo) （4）成長(zhǎng)目標(biāo)目標(biāo)設(shè)立應(yīng)考慮的主要問(wèn)題1、目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征2、目標(biāo)是否太多？3、目標(biāo)是否恰當(dāng)？4、目標(biāo)是否可評(píng)估？5、目標(biāo)是否明確？（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本）6、目標(biāo)是否具有足夠的激勵(lì)力？7、目標(biāo)是否包括目標(biāo)的改進(jìn)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)？8、部門(mén)目標(biāo)是否與企業(yè)目標(biāo)和其它各部門(mén)目標(biāo)保持一致？9、是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論？10、是否有短期目標(biāo)？11、有關(guān)目標(biāo)的基本假

6、設(shè)是否明確？12、目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)親采取了書(shū)面的形式？13、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？14、下級(jí)人員對(duì)分配給他們的職責(zé)是否有控制力？目標(biāo)是否恰當(dāng) 1、以最終結(jié)果來(lái)表述，而不是以過(guò)程或活動(dòng)的形式來(lái)表述 2、在確定的時(shí)間內(nèi)可以完成，而不是沒(méi)有具體的完成目標(biāo)的期限 3、目標(biāo)的完成形式明確，而不是模棱兩可 4、從實(shí)際出發(fā)，而不是過(guò)于理論化或理想化 5、盡可能地用數(shù)量精確地說(shuō)明，而不是簡(jiǎn)單的描述 6、包含對(duì)工作改進(jìn)的要求，而不是簡(jiǎn)單的提出幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是否可評(píng)估不可評(píng)估的目標(biāo)可以評(píng)估的目標(biāo)獲得較高的利潤(rùn)在本年末實(shí)現(xiàn)15%的利潤(rùn)提高生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)率在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度

7、的生產(chǎn)率比上季度增長(zhǎng)10%保證產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%主管人員增加與下屬的溝通 主管人員每周至少要與下屬溝通2小時(shí)討論以下目標(biāo)是否需要修正？例一：1、減少客戶投訴事件的發(fā)生2、節(jié)省管理費(fèi)用3、及時(shí)整理市場(chǎng)信息例二：1、監(jiān)督產(chǎn)品包裝工作2、編制統(tǒng)計(jì)報(bào)表3、保證發(fā)貨正常例三：1、按各部門(mén)實(shí)際需要辦理各項(xiàng)在職培訓(xùn)，以提高人員素質(zhì)2、搞好與下屬人員的溝通工作例四：新聘人員培訓(xùn)計(jì)劃擬定執(zhí)行及實(shí)習(xí)生名額分配與工作分發(fā)例五：1、統(tǒng)計(jì)年銷(xiāo)量于各部門(mén)交稿后2日內(nèi)完成2、年7月與次年元月于業(yè)務(wù)會(huì)議舉行次日完成會(huì)議記錄目標(biāo)是否具有激勵(lì)力 目標(biāo)激勵(lì)力=目標(biāo)效價(jià)期望值 目標(biāo)效價(jià)：?jiǎn)T工對(duì)目標(biāo)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià) 期

8、望值：一是只員工對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性大小的主觀估計(jì)；一是指對(duì)管理者兌現(xiàn)目標(biāo)協(xié)議的可能性的主觀認(rèn)定。第二步 配置人力資源 設(shè)立目標(biāo)，解決的是“做什么”的問(wèn)題 配置人力資源，解決的是“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題 在這個(gè)階段，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下問(wèn)題： 1、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 2、崗前培訓(xùn) 3、職業(yè)引導(dǎo) 4、在職學(xué)習(xí) 5、輪崗 6、晉升 7、降級(jí) 8、離職人力資源配置的原則1、因事配人2、因人施配3、人暢其流4、協(xié)商一致5、動(dòng)態(tài)平衡第三步 進(jìn)行目標(biāo)分解 1、把自己的方針和目標(biāo)詳細(xì)且具體地告知下屬 2、下屬分別設(shè)立工作目標(biāo)。包括：工作內(nèi)容；工作成果；完成期限；工作標(biāo)準(zhǔn)；完成工作所需要的資源支持；評(píng)估來(lái)源；各項(xiàng)工作的重要性（權(quán)重）。

9、將這些內(nèi)容寫(xiě)進(jìn)“績(jī)效合約”，交給主管。 3、主管對(duì)各人的“績(jī)效合約”進(jìn)行審議。審議的內(nèi)容包括：是否與部門(mén)目標(biāo)一致；目標(biāo)是否具體化、定量化；各人的目標(biāo)之間是否協(xié)調(diào)；目標(biāo)的重要性是否恰當(dāng)；完成目標(biāo)所需要的資源條件是否考慮周全。 4、與各下屬進(jìn)行充分協(xié)商，一起把目標(biāo)確定下來(lái)。 5、把各人的目標(biāo)集合在一起，公示于眾。第四步 簽訂績(jī)效合約 附：績(jī)效合約目標(biāo)設(shè)置階段的有效激勵(lì) 一、激勵(lì)重點(diǎn) 由命令到合作 主管：命令 主管：期望 合作 員工；服從 員工：參與 二、激勵(lì)原則 1、期望原則 2、參與原則目標(biāo)設(shè)置審計(jì) 目標(biāo)設(shè)置階段結(jié)束后，主管和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答下列問(wèn)題： 1、部門(mén)本績(jī)效期的目標(biāo)是什么？

10、2、員工在本績(jī)效期的職責(zé)是什么？ 3、員工在本績(jī)效期所要完成的工作目標(biāo)是什么？ 4、如何判斷部門(mén)和員工的目標(biāo)完成程度？ 5、部門(mén)和員工應(yīng)在什么時(shí)候完成這些目標(biāo)？ 6、各項(xiàng)工作的權(quán)重如何？ 7、員工為完成績(jī)效目標(biāo)可以獲得哪些資源支持？ 8、員工績(jī)效好壞對(duì)部門(mén)績(jī)效有什么影響？過(guò)程控制過(guò)程控制，也可以稱(chēng)之為質(zhì)詢，就是通過(guò)制度化、法制化的平臺(tái)，隨時(shí)了解員工行為過(guò)程，以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)施中存在的問(wèn)題。過(guò)程控制的特點(diǎn) 1、周期性 2、合作性 3、民主性 4、公正性 5、實(shí)效性過(guò)程控制的目的 1、有效解決問(wèn)題 2、建立管理文化 3、樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí) 4、發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才 5、實(shí)現(xiàn)有效溝通 6、提供考核依據(jù)過(guò)程控制的原則

11、1、以績(jī)效為導(dǎo)向 2、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 3、以解決問(wèn)題為宗旨 4、對(duì)事不對(duì)人過(guò)程控制的主要方法 1、管理看板 2、反饋表 3、質(zhì)詢會(huì) 4、走動(dòng)管理員工績(jī)效滑坡的十個(gè)信號(hào)1、變得經(jīng)常發(fā)牢騷，企業(yè)的每一件事似乎都錯(cuò)了2、總是理由充分，不論發(fā)生什么問(wèn)題他總不會(huì)有錯(cuò)3、工作無(wú)精打采，既沒(méi)有工作熱情，也沒(méi)有成就的喜悅4、與其他人的關(guān)系開(kāi)始變化，為一點(diǎn)小事就與人爭(zhēng)吵，嫉妒心強(qiáng)5、總是躲避領(lǐng)導(dǎo)6、不能按時(shí)完成工作7、即使對(duì)最不敏感 問(wèn)題也會(huì)大發(fā)脾氣。除了憤怒和否定外，他們沒(méi)有任何回答8、總是心神不定，經(jīng)常做錯(cuò)事9、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的一切都隨聲附和10、經(jīng)常談?wù)搫e的部門(mén)或單位對(duì)他來(lái)說(shuō)怎么怎么好過(guò)程控制的基本步驟 第一步，

12、收集整理有關(guān)業(yè)績(jī)信息 第二步，分析所收集到的信息 第三步，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并界定責(zé)任 第四步，提出改進(jìn)方案 第五步，檢查評(píng)估績(jī)效改進(jìn)效果如何開(kāi)好質(zhì)詢會(huì) 1、牢記過(guò)程控制的“四項(xiàng)基本原則” 2、保持與會(huì)成員之間的充分溝通 3、明確自己的職責(zé) 4、樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，互相協(xié)作 5、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用電腦、投影儀等演示工具，便于互相交流過(guò)程控制階段的有效激勵(lì)一、激勵(lì)重點(diǎn)：由控制到協(xié)助主管：控制 主管：支持 協(xié)助員工：遵從 員工：自我控制 二、激勵(lì)原則1、授權(quán)原則2、信息提供原則3、盤(pán)問(wèn)和應(yīng)答原則4、持續(xù)強(qiáng)化原則結(jié)果評(píng)估 目標(biāo)結(jié)果綜合評(píng)價(jià)=目標(biāo)完成程度客觀困難程度主觀努力程度+或目標(biāo)修正度 具體步驟： 1、自評(píng) 2、他評(píng)

13、3、綜合 4、結(jié)論結(jié)果評(píng)估中最常見(jiàn)的八大問(wèn)題 1、優(yōu)先效應(yīng) 2、近因效應(yīng) 3、暈輪效應(yīng) 4、成見(jiàn) 5、定型化 6、趨中傾向 7、從眾心理 8、對(duì)比誤差原因分析 1、缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)可衡量性差 2、考核者確定不明確 3、自我考核和他人考核缺乏封閉 4、缺乏日常工作記錄 5、沒(méi)有對(duì)考核者進(jìn)行有效培訓(xùn) 6、溝通反饋不良 7、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見(jiàn) 8、為考核而考核解決之道 1、實(shí)行“一崗一表”制 2、貫徹“誰(shuí)知情誰(shuí)考核”的原則 3、對(duì)自我考核進(jìn)行封閉 4、實(shí)行責(zé)任追蹤 5、建立“周/月工作計(jì)劃”制度 6、進(jìn)行有效溝通 7、對(duì)考核者進(jìn)行必要的培訓(xùn) 8、建立考核結(jié)果與個(gè)人利益掛鉤機(jī)制結(jié)果評(píng)估階段的有效激勵(lì)一

14、、激勵(lì)重點(diǎn)：由考核到共同評(píng)定主管：控制 主管：切磋 共同評(píng)定員工：疏遠(yuǎn) 員工：自我評(píng)價(jià) 二、激勵(lì)原則1、公開(kāi)原則2、公平原則3、共鳴原則績(jī)效反饋 1、與部門(mén)和個(gè)人利益掛鉤 2、主管與下屬就目標(biāo)管理全過(guò)程進(jìn)行面談，提出意見(jiàn)和建議，共同謀求改進(jìn) 3、制定新的目標(biāo)如何幫助下屬改進(jìn)績(jī)效 1、幫助下屬制定個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃通常應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容（1）有待提高或發(fā)展的方面；（2）提高或發(fā)展這些方面的原因；（3）目前的水平和期望達(dá)到的水平；（4）提高或發(fā)展的方式；（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限 2、提供必要的資源支持 3、進(jìn)行持續(xù)的強(qiáng)化考核結(jié)果與個(gè)人利益掛鉤考核結(jié)果至少應(yīng)該與下列因素掛鉤：1、工資

15、、獎(jiǎng)金 2、認(rèn)可 3、帶薪休假 4、股份獎(jiǎng)勵(lì) 5、享有自由 6、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)7、團(tuán)隊(duì)進(jìn)步 當(dāng)然，最有影響力的掛鉤方法應(yīng)該是與工資、獎(jiǎng)金掛鉤。在這方面，有一種很好的工資制度“崗效薪點(diǎn)工資制”。第二講 薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)主要內(nèi)容 薪酬與薪酬資源 薪酬設(shè)計(jì)的原則 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬標(biāo)準(zhǔn) 薪酬調(diào)整 薪酬支付 不同崗位人員的薪酬 崗效薪點(diǎn)工資制度薪酬與薪酬資源薪酬，傳統(tǒng)認(rèn)為是企業(yè)員工貨幣性的勞動(dòng)收入的總稱(chēng)。從現(xiàn)代人力資本理論來(lái)看，薪酬是從人力資本投資和薪酬是從人力資本投資和激勵(lì)機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供的有形的與無(wú)形的激勵(lì)機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供的有形的與無(wú)形的酬勞的總和。酬勞的總和。除了傳統(tǒng)的工資、獎(jiǎng)金、福利外，

16、還有股票期權(quán)、彈性工作時(shí)間、人性化的企業(yè)文化、良好的工作環(huán)境、學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)、有挑戰(zhàn)性的工作、成就感、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等，都屬于薪酬范疇。薪酬資源-是指企業(yè)能夠提供給員工的、用來(lái)作為人力資本投資的、納入激勵(lì)系統(tǒng)的所有資源，包括有形和無(wú)形兩種。薪酬設(shè)計(jì)的原則1、公平性。所有的薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)都應(yīng)該讓公司員工感到公平合理。既要保證外部公平，又要保證內(nèi)部公平。既要保證客觀公平，又要保證主觀公平。2、競(jìng)爭(zhēng)性。在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，要確保本公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)具有吸引力，既能吸引優(yōu)秀的人才，又能留住杰出的員工。3、激勵(lì)性。在公司內(nèi)部各類(lèi)、各級(jí)崗位的薪酬水平上，適當(dāng)拉開(kāi)差距，以真正體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果，從而提高

17、員工的工作熱情，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。薪酬設(shè)計(jì)的原則4、經(jīng)濟(jì)性。本公司確定的薪酬水平，既要保持激勵(lì)性，又要考慮公司的實(shí)際承受能力，以避免導(dǎo)致人力成本的上升，最終影響每一位員工的收益。5、合法性。本公司的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的政策、法規(guī)。6、動(dòng)態(tài)性。讓每個(gè)人的能力決定其崗位，由崗位決定其價(jià)值，由價(jià)值決定其薪酬。即：人隨崗人隨崗走，薪由崗定，崗動(dòng)薪動(dòng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整。走，薪由崗定，崗動(dòng)薪動(dòng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整。薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的成果型間接薪酬直接薪酬過(guò)程型保險(xiǎn)福利績(jī)效工資崗位工資特色服務(wù)年功工資薪酬結(jié)構(gòu)績(jī)效工資也稱(chēng)之為激勵(lì)工資，主要包括獎(jiǎng)金、傭金、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)、加班津貼等保險(xiǎn)福利-主要包括保險(xiǎn)計(jì)

18、劃、員工服務(wù)、教育培訓(xùn)、退休計(jì)劃、休假、缺勤支付等特色服務(wù)-主要包括休閑設(shè)施、低價(jià)免費(fèi)服務(wù)、托兒中心等成果型薪酬-主要包括成就感、勝任感、發(fā)展機(jī)會(huì)、影響力等過(guò)程型薪酬-主要包括有挑戰(zhàn)性的工作、彈性工作時(shí)間、通訊便利、舒適的工作環(huán)境、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、參與薪酬設(shè)計(jì)等如何設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu) 從前面我們所講的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，我們可以將經(jīng)濟(jì)性薪酬簡(jiǎn)單稱(chēng)之為“工資”，將非經(jīng)濟(jì)性薪酬簡(jiǎn)單稱(chēng)之為“文化”，然后將工資與文化作為選擇薪酬結(jié)構(gòu)的兩個(gè)要素，構(gòu)成如下薪酬戰(zhàn)略矩陣：工資文化ADCB設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素1、了解員工需要（外在性需要和內(nèi)在性需要）2、把握激勵(lì)因素。所有的公司都不可能也沒(méi)有必要設(shè)計(jì)出項(xiàng)目全新的薪酬方案，

19、關(guān)鍵在于薪酬結(jié)構(gòu)必須要有激勵(lì)作用。3、區(qū)分崗位性質(zhì)4、設(shè)計(jì)合理的薪酬菜單5、注意信息交流，盡可能讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)。薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該考慮的因素：1、企業(yè)效益狀況2、同行業(yè)企業(yè)薪酬水平3、崗位價(jià)值4、個(gè)人工作績(jī)效5、生活費(fèi)用高低6、員工差異化需要7、企業(yè)成長(zhǎng)階段崗位價(jià)值崗位價(jià)值，是指一個(gè)崗位對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)主要有五種方法：1、等級(jí)法2、分?jǐn)?shù)法3、點(diǎn)評(píng)估法4、因素比較法5、職務(wù)構(gòu)成法等級(jí)法又稱(chēng)比較法。通常以崗位總的價(jià)值為評(píng)估基礎(chǔ)，對(duì)崗位進(jìn)行比較，從而確定報(bào)酬系統(tǒng)的等級(jí)。一般采用排列法或成對(duì)比較法，對(duì)各種崗位進(jìn)行順序排列。最常見(jiàn)的是從總經(jīng)理開(kāi)始，逐漸往下排序。位序越高

20、，薪酬水平就越高。分類(lèi)法是對(duì)崗位按照理論上假定的類(lèi)別進(jìn)行分類(lèi)，這些類(lèi)別通常經(jīng)過(guò)定義說(shuō)明已確定了標(biāo)準(zhǔn),每一個(gè)崗位以其總的價(jià)值按照類(lèi)別描述的標(biāo)準(zhǔn)歸入某一類(lèi)別中。分類(lèi)法非常簡(jiǎn)單實(shí)用。但是必須特別注意，否則很容易受現(xiàn)有崗位報(bào)酬差別的影響，而對(duì)崗位進(jìn)行不公平的分類(lèi)。點(diǎn)評(píng)估法這是一種國(guó)外企業(yè)較常用的比較科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法。具體做法是：1、列出幾種崗位評(píng)估因素2、以點(diǎn)來(lái)表示不同因素水平或程度上的差別3、對(duì)每一崗位中的各因素的水平或程度進(jìn)行評(píng)估，并用點(diǎn)來(lái)表示這些因素的水平或程度4、把每一崗位中各個(gè)因素點(diǎn)的總和作為其報(bào)酬比率的賦值。因素比較法這是一種比較復(fù)雜、費(fèi)時(shí)的方法。但一旦設(shè)計(jì)好，運(yùn)用于組織實(shí)踐中往往直

21、接方便。這種方法是先選擇15-20個(gè)崗位（這些崗位通過(guò)崗位評(píng)估專(zhuān)家一致評(píng)定為報(bào)酬合適，即不高也不低），把這些崗位與其它崗位在崗位的共同因素上進(jìn)行比較。這些比較因素包括：心理需要條件、技能需要條件、生理需要條件、責(zé)任、工作條件等。然后，多個(gè)評(píng)估專(zhuān)家對(duì)這些關(guān)鍵崗位進(jìn)行等級(jí)排序和評(píng)定。按照現(xiàn)行比率對(duì)這些崗位的每一因素應(yīng)付多少報(bào)酬進(jìn)行“比率”分配的評(píng)定，再按這種分配比率的等級(jí)順序排列崗位。評(píng)定和等級(jí)排列的結(jié)果都用多個(gè)評(píng)估專(zhuān)家的結(jié)果加權(quán)平均得到。對(duì)其它崗位的評(píng)估就可以以這些關(guān)鍵崗位為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。各個(gè)因素的評(píng)估總和為該崗位的總價(jià)值。崗位構(gòu)成法崗位構(gòu)成法的基本原理是：無(wú)論崗位構(gòu)成的組合如何，崗位中具有相似

22、構(gòu)成要素就應(yīng)具有相似的報(bào)酬價(jià)值。這種方法的主要特點(diǎn)是其崗位價(jià)值是由統(tǒng)計(jì)分析得出的，這就消除了主觀評(píng)估因素的影響。企業(yè)不同成長(zhǎng)階段的薪酬策略迅速發(fā)展期：高基本工資，中高獎(jiǎng)金和津貼，中福利正常發(fā)展期：平均基本工資，高獎(jiǎng)金、津貼，中福利衰退期：低基本工資，標(biāo)準(zhǔn)福利，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金剛性差異性獎(jiǎng)金基本薪資福利保險(xiǎn)津貼如何確定新進(jìn)員工的起薪標(biāo)準(zhǔn)1、做好薪資調(diào)查2、決定起薪的六項(xiàng)要素（1）生活費(fèi)用（2）人才市場(chǎng)的供求關(guān)系與一般水準(zhǔn)（3）應(yīng)聘者的實(shí)際能力（4）應(yīng)聘者最后工作的職務(wù)與薪酬（5）與在職人員的薪酬關(guān)系（6）企業(yè)支付能力薪資調(diào)查1、市場(chǎng)調(diào)研2、專(zhuān)家咨詢3、政府勞動(dòng)管理部門(mén)征詢4、網(wǎng)絡(luò)查詢附：有

23、關(guān)網(wǎng)絡(luò)查詢情況主要查詢網(wǎng)站：http:/ 加薪加薪可以是增加底薪，也可以是指一個(gè)企業(yè)員工的薪酬隨著年齡、繼續(xù)服務(wù)年限、績(jī)效考核結(jié)果、實(shí)際能力、崗位變動(dòng)等所增加的基本薪酬總額。 如何處理員工的加薪要求1、該員工工作是否出色2、與其他員工相比，該員工的薪酬水平是否公平、合理如果第一個(gè)問(wèn)題的回答是“是”，第二個(gè)問(wèn)題的回答是“否”，也許就應(yīng)該考慮給他加薪了。 但如果不是這樣，應(yīng)該怎么辦？薪酬調(diào)整1、對(duì)他取得的成績(jī)給予肯定，并對(duì)照推薦加薪的條件進(jìn)行比較2、向他明確指出需要在工作中做哪些改進(jìn)3、對(duì)于如何提高他的績(jī)效提供幫助，并為他設(shè)計(jì)特別的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)。薪酬調(diào)整 減薪一般在以下幾種情況下，需要減薪：1、崗位調(diào)

24、整2、績(jī)效不佳3、企業(yè)財(cái)政困難 減薪時(shí)要特別注意：1、不要挫傷員工的積極性2、要講究藝術(shù)性3、處理也裁員與減薪的關(guān)系薪酬支付1、支付模式2、支付時(shí)機(jī)3、支付方式支付模式1、秘密支付2、公開(kāi)支付如何選擇：1、原則上，不采取秘密支付模式。2、操作層、技術(shù)層可以選擇公開(kāi)支付模式，中高管理層可以采取秘密支付模式3、如果全部采取公開(kāi)模式，工資的差別可以通過(guò)保密的總經(jīng)理特別獎(jiǎng)進(jìn)行調(diào)整。支付時(shí)機(jī)1、及時(shí)支付2、延時(shí)支付。延時(shí)支付又可以分為規(guī)則支付和不規(guī)則支付兩種。如何選擇支付時(shí)機(jī)？主要應(yīng)考慮以下因素1、年齡差異2、知識(shí)水平3、心理反應(yīng)4、企業(yè)需要5、崗位性質(zhì)6、薪酬結(jié)構(gòu)支付方式1、金錢(qián) 2、認(rèn)可3、帶薪休假

25、4、股份5、健康關(guān)懷6、保險(xiǎn)費(fèi)7、教育培訓(xùn)8、享有自由9、出國(guó)考察國(guó)外十大股權(quán)激勵(lì)1、股票期權(quán)2、股票增值權(quán)3、限制性股票4、虛擬股票5、帳面價(jià)值股票6、特定目標(biāo)獎(jiǎng)金7、業(yè)績(jī)股份8、儲(chǔ)蓄參與股票9、股票無(wú)條件贈(zèng)與10、影子股票股票期權(quán)股票期權(quán)是公司給予高級(jí)管理人員的一種權(quán)利。美國(guó)迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級(jí)管理人員中大量使用股票期權(quán)。隨著20世紀(jì)90年代美國(guó)股市出現(xiàn)牛市，股票期權(quán)給高級(jí)管理人員帶來(lái)了豐厚的收益。全球500家大型公司企業(yè)中已有89對(duì)高層管理者實(shí)施了股票期權(quán)。 股票增值權(quán)股票增值權(quán) 股票增值權(quán)，英文縮寫(xiě)為SARS，通常與無(wú)附帶要求的股票期權(quán)同時(shí)使用。它的設(shè)計(jì)原理與股票期權(quán)近似

26、，但差別在于：在行權(quán)時(shí)，經(jīng)營(yíng)者并不像認(rèn)購(gòu)期權(quán)形式下要購(gòu)入股票，而是針對(duì)股票的升值部分要求兌現(xiàn)。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在有些人談到的股票期權(quán)，實(shí)際上說(shuō)的就是股票增值權(quán)。 按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股票增值權(quán)的實(shí)施可以是用現(xiàn)金實(shí)施，也可以折合成股票來(lái)加以實(shí)施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。在美國(guó)，按照1934年通過(guò)的證券交易法第16條規(guī)定，股票增值權(quán)必須要有6個(gè)月的持有期，所以，它只能給公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)者。股票增值權(quán)因?yàn)橥ǔＲ袁F(xiàn)金的形式實(shí)施，有時(shí)也叫現(xiàn)金增值權(quán)。在這種情況下，它不是以增加股票發(fā)行為前提，因而不會(huì)對(duì)公司的所有權(quán)產(chǎn)生相應(yīng)的稀釋?zhuān)膊粫?huì)產(chǎn)生無(wú)投票權(quán)的新的股

27、票持有者。 。 。 限制性股票 限制性股票是專(zhuān)門(mén)為了某一特定計(jì)劃而設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制。所謂限制性股票是指公司高級(jí)管理人員出售這種股票的權(quán)利受到限制，亦即經(jīng)營(yíng)者對(duì)于股票的擁有權(quán)是受到一定條件限制的(比如說(shuō)，限制期為三年)。經(jīng)營(yíng)者在得到限制性股票的時(shí)候，不需要付錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)，但他們?cè)谙拗破趦?nèi)不得隨意處置股票，如果在這個(gè)限制期內(nèi)經(jīng)營(yíng)者辭職或被開(kāi)除了，股票就會(huì)因此而被沒(méi)收。 公司采用限制性股票的目的是激勵(lì)高級(jí)管理人員將更多的時(shí)間精力投入到某個(gè)或某些長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中。首先，薪酬委員會(huì)預(yù)期該戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司的股票價(jià)格應(yīng)當(dāng)上漲到某一目標(biāo)價(jià)位，然后，公司將限制性股票無(wú)償贈(zèng)予高級(jí)管理人員；只有當(dāng)股票市價(jià)達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)

28、價(jià)格時(shí)，高級(jí)管理人員才可以出售限制性股票并從中受益虛擬股票 這一激勵(lì)機(jī)制是指公司給予高級(jí)管理人員一定數(shù)量的虛擬股票，對(duì)于這些虛擬股票，高級(jí)管理人員沒(méi)有所有權(quán)，但享有股票價(jià)格升值帶來(lái)的收益，以及享受分紅的權(quán)利。這種辦法是在不授予高級(jí)管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價(jià)的上升聯(lián)系起來(lái)，從而為許多西方大公司所運(yùn)用。 帳面價(jià)值股票帳面價(jià)值股票 作為經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬的形式，帳面價(jià)值股票的最大特點(diǎn)是用股票的帳面價(jià)值來(lái)衡量其價(jià)值，這就避免了證券市場(chǎng)的反復(fù)無(wú)常，股票的市場(chǎng)價(jià)格常常由不可控因素決定不斷波動(dòng)的特點(diǎn)。顯然，對(duì)于非上市公司，帳面價(jià)值股票作為經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬是可以操作的。不過(guò)，西方

29、一些大公司也有采用帳面價(jià)值來(lái)向經(jīng)營(yíng)者發(fā)放報(bào)酬的。比如，最近被康柏公司兼并的DEC公司，美國(guó)的花旗銀行都是提供帳面價(jià)值股票給經(jīng)營(yíng)者作為報(bào)酬。在具體操作中，使用帳面價(jià)值股票的方式可以和股票期權(quán)的做法結(jié)合起來(lái)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者得到公司股票時(shí)，其購(gòu)買(mǎi)價(jià)格可以由股票當(dāng)時(shí)的帳面價(jià)值來(lái)決定，而不是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格。以后，當(dāng)公司回購(gòu)此種股票時(shí)，也是以當(dāng)時(shí)的帳面價(jià)值作為股票的回購(gòu)價(jià)格。這樣，當(dāng)公司回購(gòu)帳面價(jià)值股票時(shí)，無(wú)論是支付現(xiàn)金，還是其它有價(jià)證券，經(jīng)營(yíng)者都可以得到兩個(gè)帳面價(jià)值之差作為收益。 特定目標(biāo)獎(jiǎng)金 特定目標(biāo)獎(jiǎng)金是西方一些大公司和非上市公司經(jīng)常采用的一種長(zhǎng)期激勵(lì)辦法。這類(lèi)獎(jiǎng)金與年度獎(jiǎng)金相同，也是一年一評(píng)，但是評(píng)定的標(biāo)

30、準(zhǔn)是前35年內(nèi)公司戰(zhàn)略計(jì)劃中既定的長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施情況。該獎(jiǎng)金一般以現(xiàn)金計(jì)量，但是可能有的公司以現(xiàn)金支付，有的公司以股票支付。通用汽車(chē)公司在1997年設(shè)立了一次性的以凈資產(chǎn)收益率為目標(biāo)的激勵(lì)計(jì)劃。如果從1997年計(jì)劃開(kāi)始起到2000年12月31日為止的時(shí)間區(qū)段中，通用汽車(chē)公司凈資產(chǎn)收益率達(dá)到125，則2000年12月31日公司將向相關(guān)高級(jí)管理人員贈(zèng)予既定數(shù)量的公司股票。如果該目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，該計(jì)劃在2000年12月31日自動(dòng)失效。 業(yè)績(jī)股份 所謂業(yè)績(jī)股份，是公司用普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營(yíng)者。但是，具體的股份實(shí)施，或者說(shuō)股權(quán)的轉(zhuǎn)移要由經(jīng)營(yíng)者是否完成并達(dá)到了公司事先規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)決定。比如

31、，很多公司以EPS(每股盈余)的增長(zhǎng)水平作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定公司支付經(jīng)營(yíng)者股票報(bào)酬的數(shù)量。在這種情況下，事先就要在合同中規(guī)定好。公司支付經(jīng)營(yíng)者的股票數(shù)量，以EPS的增長(zhǎng)率為基礎(chǔ)。只有達(dá)到某一個(gè)水準(zhǔn)，比如EPS的增長(zhǎng)率達(dá)到3，公司才實(shí)施事先承諾的股權(quán)轉(zhuǎn)移，經(jīng)營(yíng)者得到股份；而且，在3的基礎(chǔ)上，每增加1，公司再采用比例或累進(jìn)的形式增加支付經(jīng)營(yíng)者多少股份。 儲(chǔ)蓄參與股票這種方法的適用范圍往往不限于公司的高級(jí)管理人員，公司正式員工都可以參加。其目的是為了吸引和留住高素質(zhì)的人才并向所有的員工提供分享公司潛在收益的機(jī)會(huì)。 儲(chǔ)蓄參與股票允許員工一年兩次以低于市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司的股票。實(shí)施過(guò)程中首先要求員工將每月

32、基本工資的一定比例放入公司為員工設(shè)立的儲(chǔ)蓄帳戶。一般公司規(guī)定的比例是稅前工資額的210，少數(shù)公司最高可達(dá)20 與其它的激勵(lì)機(jī)制相比，儲(chǔ)蓄參與股票更像是一個(gè)儲(chǔ)蓄計(jì)劃，其激勵(lì)作用較小。其它激勵(lì)一般來(lái)說(shuō)是股價(jià)上揚(yáng)時(shí)贏利，股價(jià)不變或下跌時(shí)沒(méi)有收益；儲(chǔ)蓄參與股票則是不論股價(jià)上漲還是下跌，都至少有15的收益，當(dāng)股價(jià)上漲時(shí)贏利更多股票無(wú)條件贈(zèng)予 股票無(wú)條件贈(zèng)予是以前一些公司常常采用的激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬形式，現(xiàn)在一般情況下已經(jīng)很少采用。股票贈(zèng)予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先決條件，往往支付給公司的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)者作為報(bào)酬。目前，只有在公司受重大事件影響，處于關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)型時(shí)期，或是在剛剛成立，正處于艱難的創(chuàng)業(yè)時(shí)

33、期的情況下，才會(huì)以股票的無(wú)條件贈(zèng)予作為長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬的形式提供給關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)者。 影子股票 影子股票是西方國(guó)家很多公司向經(jīng)營(yíng)者提供長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬的一種形式。其特點(diǎn)是，經(jīng)營(yíng)者在被決定給予股票報(bào)酬時(shí)，報(bào)酬合同中會(huì)規(guī)定，如果在一定時(shí)期內(nèi)公司的股票升值了，則經(jīng)營(yíng)者就會(huì)得到與股票市場(chǎng)價(jià)格相關(guān)的一筆收入。這筆收入的數(shù)量是依照合同中事先規(guī)定的股票數(shù)量來(lái)計(jì)算的，而這筆股票的數(shù)量一般與經(jīng)營(yíng)者的工資收入成比例。也就是說(shuō)，通過(guò)影子股票的形式向經(jīng)營(yíng)者發(fā)放報(bào)酬，要借助于股票，但又不實(shí)際發(fā)放股票。因此，用于作為參照物的股票才被稱(chēng)為影子股票。用影子股票來(lái)提供長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬時(shí)，計(jì)算報(bào)酬大小的原理基本相同。影子股票不同于虛擬股票，

34、前者是以合同的形式參照股票價(jià)值給予經(jīng)營(yíng)者既定的收入，后者是經(jīng)營(yíng)者持有“股票”參照股票價(jià)值的未定性收入。我國(guó)股權(quán)激勵(lì)的幾種模式1、抵押性期股2、購(gòu)買(mǎi)性期股3、收益性期股4、年薪性期股5、激勵(lì)性期股6、崗位性期股7、承債性期股8、債務(wù)性期股9、掛帳性期股抵押性期權(quán)主要做法：1、競(jìng)爭(zhēng)上崗的經(jīng)營(yíng)者要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)額的數(shù)量，按照一定比例（一般不低于資產(chǎn)額的10%）拿出個(gè)人財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)2、經(jīng)營(yíng)者要與企業(yè)的出資人簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤(rùn)率作為經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)3、如果到年末凈資產(chǎn)利潤(rùn)率為零，則以1：1的比例從經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)抵押金中扣除。抵押金一旦扣完，經(jīng)營(yíng)者具有選擇權(quán)，既可以選擇追加抵押金繼續(xù)經(jīng)營(yíng)企

35、業(yè)，也可以不追加風(fēng)險(xiǎn)抵押金，放棄對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)4、如果企業(yè)年末凈資產(chǎn)利潤(rùn)率大于零，按實(shí)際利潤(rùn)數(shù)額的105以現(xiàn)金形獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。這種做法的主要特點(diǎn)是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益直接掛鉤。其弱點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)者有可以想辦法虛報(bào)利潤(rùn)或不擇手段地追求個(gè)人任期內(nèi)的短期利潤(rùn)增長(zhǎng)。購(gòu)買(mǎi)性股權(quán)即經(jīng)營(yíng)者拿現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的股份或股票。任期內(nèi)不上市，不轉(zhuǎn)讓?zhuān)鶕?jù)企業(yè)的盈利情況，采取現(xiàn)金直接購(gòu)買(mǎi)的方式或預(yù)付定金的方式獲取。這種期股的優(yōu)點(diǎn)是期股是以經(jīng)營(yíng)者的現(xiàn)金置換所得，企業(yè)的存量資產(chǎn)在期股實(shí)施過(guò)程中不受分割，其缺點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)者直接付出現(xiàn)金，不但有現(xiàn)實(shí)的資金短缺制約，而且有心理負(fù)擔(dān)。收益性期股其特點(diǎn)在于期股獲得不是用現(xiàn)金來(lái)購(gòu)買(mǎi)，也不

36、是獲獎(jiǎng)所得，而是用期股收益來(lái)補(bǔ)入的。收益性期股的優(yōu)點(diǎn)在于這種模式可以有效地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，盡最大所能提高企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率。缺點(diǎn)在于凈資產(chǎn)收益率要求比較高，很多企業(yè)難以實(shí)施，實(shí)施的范圍受到一定制約。年薪性期股即以期股的形式支付部分年薪，如武漢中商董事長(zhǎng)1998年獲得167000年薪，其中的7萬(wàn)元以該公司的8000股股票支付。年薪性期股的優(yōu)點(diǎn)在于綜合了多種收入方式的特點(diǎn)，缺點(diǎn)在于期股容易被限制在不高的比例上，從而降低期股制的激勵(lì)作用。年薪轉(zhuǎn)股在國(guó)外很流行，主要是公司骨干員工。如果員工辭職，則剩余的權(quán)益不再付給；如果公司辭退員工，這筆股票將退給員工；如果按協(xié)議員工工作到退休，不但存量給他，而且

37、還要另加20%的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)性期股其特點(diǎn)是把獎(jiǎng)勵(lì)收入的一部分轉(zhuǎn)化為期股。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有什么壓力，缺點(diǎn)在于這種期股數(shù)量有限，激勵(lì)力量不大。上海市實(shí)施的期股制，天津泰達(dá)公司的期股制，都屬于這種模式。崗位性期股即以經(jīng)營(yíng)者的崗位來(lái)設(shè)定期股數(shù)量，對(duì)崗不對(duì)人。這部分期股不具有所有權(quán)，只享有分紅權(quán)。經(jīng)營(yíng)者一旦離開(kāi)崗位，這一權(quán)利自動(dòng)喪失。崗位性期股的優(yōu)點(diǎn)在于無(wú)償贈(zèng)與的期股可以在一定程度上激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者，但缺點(diǎn)在于隨著年限的增加，激勵(lì)作用會(huì)呈遞減趨勢(shì)。承債性期股即讓經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)一定的債務(wù)來(lái)分擔(dān)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其缺點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)與利益可以不對(duì)稱(chēng)，即承擔(dān)的債務(wù)數(shù)量不大，而得到的利益不小。這種模式主要在沈陽(yáng)市實(shí)施。債

38、務(wù)性期股即債轉(zhuǎn)股。主要做法是：第一步進(jìn)行債權(quán)轉(zhuǎn)換，把現(xiàn)有的債權(quán)人和員工債權(quán)人做一個(gè)轉(zhuǎn)換，把欠銀行的債務(wù)逐步轉(zhuǎn)為欠員工的債務(wù)；第二步，企業(yè)員工按照一定比例、額度，在規(guī)定的年限內(nèi)以降低工資的方式獲得公司一定的股份。這種模式比較適用于經(jīng)營(yíng)比較困難的企業(yè)。掛帳性期股其主要內(nèi)容是：國(guó)有資產(chǎn)的出資人與經(jīng)營(yíng)者簽訂經(jīng)營(yíng)合同，明確經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)額度；如果企業(yè)超額完成了出資方規(guī)定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，超額盈利部分按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營(yíng)者，但經(jīng)營(yíng)者不能直接拿走，而是進(jìn)行記帳處理。記帳部分享受分紅。第二年，如果經(jīng)營(yíng)不善，沒(méi)有達(dá)到規(guī)定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，就要從上個(gè)年度的紅利中進(jìn)行扣除，倘若還不夠，就要從記帳部分扣除處罰的數(shù)額；如果在此

39、年度，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)匀怀^(guò)合同的規(guī)定，獎(jiǎng)勵(lì)的部分仍同上年度 一樣進(jìn)行記帳。所有的掛賬股份在經(jīng)營(yíng)者任期結(jié)束后幾個(gè)年頭分期支付。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于可以利用掛帳部分對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的約束，弱點(diǎn)是在財(cái)務(wù)處理上有一些技術(shù)上的難題。不同崗位人員的薪酬1、高級(jí)經(jīng)理人員的薪酬2、一般管理人員的薪酬3、生產(chǎn)人員的薪酬4、銷(xiāo)售人員的薪酬5、研發(fā)人員及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬高級(jí)經(jīng)理人員的薪酬 高級(jí)經(jīng)理人員薪酬的計(jì)薪基礎(chǔ)是“公司利潤(rùn)公司利潤(rùn)”基本薪資特別福利或津貼短期獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)金計(jì)劃長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（如股票期權(quán)）經(jīng)營(yíng)者年薪制的五種模式1、準(zhǔn)公務(wù)員型模式2、一攬子型模式3、非持股多元化型模式4、持股多元化型模式5、分配權(quán)型模式準(zhǔn)公務(wù)

40、員型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼養(yǎng)老金計(jì)劃報(bào)酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級(jí)別，一般基薪為職工平均的24倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。考核指標(biāo)：政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成。適用對(duì)象：所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書(shū)記等，尤其是長(zhǎng)期擔(dān)任國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、能夠完成企業(yè)的目標(biāo)、臨近退休年齡的高層管理人員。適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)有企業(yè)，尤其是對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。激勵(lì)作用：這種報(bào)酬方案的激勵(lì)作用機(jī)理類(lèi)似于公務(wù)員報(bào)酬的激勵(lì)作用機(jī)理，職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主

41、要的激勵(lì)力量來(lái)源，而退休后更高生活水準(zhǔn)保證起到約束短期行為的作用。 一攬子型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)：?jiǎn)我还潭〝?shù)量年薪。報(bào)酬數(shù)量：相對(duì)較高，和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪為15萬(wàn)元，但必須實(shí)現(xiàn)減虧500萬(wàn)元。考核指標(biāo)：十分明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率、上交稅利、銷(xiāo)售收入等。適用對(duì)象：具體針對(duì)經(jīng)營(yíng)者一人，總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過(guò)1。適用企業(yè)：面臨特殊問(wèn)題亟待解決的企業(yè)，如虧損國(guó)有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標(biāo)式的辦法激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。激勵(lì)作用：具有招標(biāo)承包式的激勵(lì)作用，激勵(lì)作用很大，但

42、易引發(fā)短期化行為。其激勵(lì)作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)。這種報(bào)酬方案的制定，尤其是考核指標(biāo)的選擇，類(lèi)似于各地政府較為普遍實(shí)行的對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)非持股多元化型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）養(yǎng)老金計(jì)劃考核指標(biāo)：確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、上交稅利增長(zhǎng)率、職工工資增長(zhǎng)率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來(lái)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。適用對(duì)象：一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報(bào)酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1。適用企業(yè)：追求

43、企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報(bào)酬方案。一般集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)者實(shí)施的年薪報(bào)酬方案也多是這種，只是各個(gè)企業(yè)的具體方案中考核指標(biāo)、計(jì)算方法有一定差異。激勵(lì)作用：如果不存在風(fēng)險(xiǎn)收入封頂?shù)南拗疲己酥笜?biāo)選擇科學(xué)準(zhǔn)確，相對(duì)于以前國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬制度和上述方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報(bào)酬方案更具有激勵(lì)作用。但該方案缺少激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目，有可能影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。 持股多元化型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入養(yǎng)老金計(jì)劃報(bào)酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)形式的風(fēng)險(xiǎn)收入取決于其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。一般基

44、薪應(yīng)該為職工平均工資的24倍，但風(fēng)險(xiǎn)收入無(wú)法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的大幅度升值會(huì)使經(jīng)營(yíng)者得到巨額財(cái)富。只有在確定風(fēng)險(xiǎn)收入的考核指標(biāo)時(shí)才有必要把職工工資的增長(zhǎng)率列入。考核指標(biāo)：確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、上交利稅增長(zhǎng)率、職工工資增長(zhǎng)率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來(lái)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。如果資本市場(chǎng)是有效的，有關(guān)企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的信息指標(biāo)往往更能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。適用對(duì)象：一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報(bào)酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1。也

45、可以通過(guò)給予不同數(shù)量的股權(quán)、股票期權(quán)來(lái)體現(xiàn)其差別。適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。這種報(bào)酬方案適應(yīng)規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求。激勵(lì)作用：從理論上說(shuō)，這是一種有效的報(bào)酬激勵(lì)方案，多種形式的、具有不同的激勵(lì)約束作用的報(bào)酬組合保證了經(jīng)營(yíng)者行為的規(guī)范化、長(zhǎng)期化。但該方案的具體操作相對(duì)復(fù)雜，對(duì)企業(yè)具備的條件要求相對(duì)苛刻。 分配權(quán)型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入養(yǎng)老金計(jì)劃報(bào)酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度的責(zé)任，以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入取決于企業(yè)利潤(rùn)率之類(lèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的24倍，但風(fēng)險(xiǎn)收入無(wú)法以職工平均工資為參照物，沒(méi)必

46、要進(jìn)行封頂。只有在確定風(fēng)險(xiǎn)收入的考核指標(biāo)時(shí)有必要把職工工資的增長(zhǎng)率列入。考核指標(biāo)：確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，要考慮凈資產(chǎn)利潤(rùn)率之類(lèi)的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)。適用對(duì)象：一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報(bào)酬可通過(guò)給予不同數(shù)量的“分配權(quán)”或期權(quán)來(lái)體現(xiàn)。適用企業(yè)：不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類(lèi)企業(yè)中實(shí)行。激勵(lì)作用：把股權(quán)、股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)理引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴(kuò)大其適用范圍。這是一種理論創(chuàng)新，其效果還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。生產(chǎn)人員的薪酬生產(chǎn)人員可采取以下幾種薪酬形式：計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、固定工資等生產(chǎn)人員的計(jì)薪基礎(chǔ)是

47、“制造利潤(rùn)制造利潤(rùn)”制造利潤(rùn)制造利潤(rùn)=當(dāng)月合格產(chǎn)品產(chǎn)量當(dāng)月合格產(chǎn)品產(chǎn)量?jī)?nèi)部?jī)r(jià)格內(nèi)部?jī)r(jià)格-當(dāng)月制造費(fèi)用當(dāng)月制造費(fèi)用當(dāng)月制造費(fèi)用當(dāng)月制造費(fèi)用=材料費(fèi)材料費(fèi)+當(dāng)月分?jǐn)偟纳a(chǎn)用當(dāng)月分?jǐn)偟纳a(chǎn)用水電費(fèi)水電費(fèi)+其它費(fèi)用其它費(fèi)用一般管理人員的薪酬一般管理人員的薪酬基本薪資+獎(jiǎng)金和紅利+保險(xiǎn)、福利、津貼管理人員的計(jì)薪基礎(chǔ)是“管理利潤(rùn)管理利潤(rùn)”管理利潤(rùn)管理利潤(rùn)=（制造利潤(rùn)（制造利潤(rùn)-管理費(fèi)用）管理費(fèi)用）銷(xiāo)售銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率收入增長(zhǎng)率管理費(fèi)用管理費(fèi)用=當(dāng)月分?jǐn)偟呢?cái)務(wù)費(fèi)用、廣告宣傳當(dāng)月分?jǐn)偟呢?cái)務(wù)費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用費(fèi)用+辦公費(fèi)辦公費(fèi)+通訊費(fèi)通訊費(fèi)+其它費(fèi)用其它費(fèi)用銷(xiāo)售人員的薪酬1、純底薪制2、底薪+傭金3、底薪+個(gè)人獎(jiǎng)

48、金4、底薪+傭金+獎(jiǎng)金5、純傭金制 銷(xiāo)售人員的計(jì)薪基礎(chǔ)是“銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售利潤(rùn)”銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售利潤(rùn)=內(nèi)外銷(xiāo)售差價(jià)內(nèi)外銷(xiāo)售差價(jià)-銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用研發(fā)及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬基本薪資+科研獎(jiǎng)金、技術(shù)成果轉(zhuǎn)讓提成+內(nèi)在性需要研發(fā)人員及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬的計(jì)薪基礎(chǔ)是“研發(fā)利潤(rùn)研發(fā)利潤(rùn)”研發(fā)利潤(rùn)研發(fā)利潤(rùn)=研發(fā)成果市場(chǎng)化所得研發(fā)成果市場(chǎng)化所得-研發(fā)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用崗效薪點(diǎn)工資制 員工工資=崗效工資+年功工資+津補(bǔ)貼 崗效工資=崗位工資+績(jī)效工資+年終效益工資 崗位工資= 50%崗效工資 績(jī)效工資=40%崗效工資部門(mén)和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果系數(shù) 年終效益工資=10%崗效工資 崗效工資=（崗點(diǎn)+技能點(diǎn)）崗點(diǎn)值 崗點(diǎn)值=（企業(yè)年度預(yù)

49、算工資總額-年功工資總額-津補(bǔ)貼總額）/全企業(yè)員工崗點(diǎn)和+技能點(diǎn)和實(shí)行崗效薪點(diǎn)工資制的基本步驟 1、工作分析 2、崗位描述 3、崗位價(jià)值測(cè)評(píng) 4、崗位歸級(jí) 5、確定崗點(diǎn)和技能點(diǎn) 6、確定點(diǎn)值基本崗點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)的確定 基本崗點(diǎn)對(duì)崗不對(duì)人。按照崗位四要素（技能、責(zé)任、強(qiáng)度和環(huán)境）對(duì)各崗位測(cè)評(píng)歸級(jí)確定。具體操作方法和步驟是： 1、崗位分類(lèi) 2、崗位測(cè)評(píng) 3、崗位歸級(jí) 4、確定點(diǎn)數(shù)(崗位價(jià)值）崗位點(diǎn)數(shù)的確定方法 1、倍數(shù)法 2、系數(shù)法 3、變換法倍數(shù)法首先確定最低崗級(jí)點(diǎn)數(shù)，再確定最低崗級(jí)與最高崗級(jí)點(diǎn)數(shù)的倍數(shù)，然后確定其他崗級(jí)的點(diǎn)數(shù)。高低倍數(shù)應(yīng)參照當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，結(jié)合本企業(yè)員工的承受能力和現(xiàn)實(shí)工資差別等因素研究確定，一般以1.55為宜。最低崗級(jí)點(diǎn)數(shù)應(yīng)參照勞動(dòng)力市場(chǎng)同類(lèi)崗位或最低崗位現(xiàn)有人