1、本科畢業論文 題 目：論恒大地產的經營與管理方式院 （部）： 管理工程學院專 業： 工程管理班 級： 姓 名： 學 號： 指導教師： 完成日期： 目 錄摘 要IIIABSTRACTIV1前 言61.1研究背景612 研究目的及意義613 主要研究內容、研究方法613.1 主要研究內容6132 主要研究方法72簡述恒大集團的經營管理方式721 恒大簡介722 品牌策略823恒大管理運作模式924恒大的綠色經營103恒大地產經營管理的優劣1131恒大地產集團的品牌劣勢分析11311品牌優勢分析11312品牌劣勢分析1232 管理模式所出現的問題1333綠色經營的簡介和優勢154經營管理方式的改進分

2、析1541 良好的品牌策略15411 房地產品牌的構成15412 品牌建設的必要性1642 優秀的管理運作模式17421直線職能制管理模式17422矩陣式管理模式17423混合型集團化管理運作模式18424項目管理模式18425管理運作模式總結1943 基于綠色管理房地產經營管理模式的改進問題分析19431轉變房地產經營目標,培育綠色經營理念19432 實施房地產項目生命周期全過程綠色化支持19433追求房地產經營環境管理體系的創新20434強化房地產項目綠色生產方式的轉變205結 論20參考文獻22摘 要近幾年來，隨著經濟的發展，人們居住的條件和要求也在不斷的提高，由此促使房地產業得到了快速

3、發展。面對未來競爭那個日益激烈的房地產市場，房地產企業必須建立適合自己企業發展的管理運作機制，才能是企業得到長足的發展。 然而，在國家宏觀調控的新形勢下，房地產企業要實現可持續健康發展，亟需修煉內功、調整公司治理結構和組織結構，完成企業深層次的競爭力的構建。優秀的房地產企業必須建立和完善管理運作體系，才能充分整合和有效運用各種資源，才能卓有成效地推進人才培養、項目開發、質量控制和成本控制，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文通過對恒大地產集團在經營管理方式上的先進性進行研究，具體為其管理運作模式、品牌策略、以及綠色經營管理方面進行分析。對并結合網絡案例和其他項目

4、調研匯總深入探究相對于恒大地產的成功，并就這些經營管理方式提出一些相對策略及具體措施。本文的主要研究內容和主要結論分述如下： （1）通過文獻檢索、網絡盤點、調研訪談等研究方法，首先介紹了恒大地產在自身企業經營方式的成功，分析恒大地產具體的經營管理方式。（2）先總結了恒大地產在企業發展過程中管理運作模式的轉變過程及特點，并通過順馳與恒大的對比，討論房地產企業管理運作模式的實際應用。 （3）、根據項目管理的基本理論，探討并研究適合當今政策的房地產企業管理、運作模式以及技術手段，從更高的企業層面、戰略的角度，對房地產企業管理運作模式分析，優化企業資源配置，提高運營效率，增強管理能力，促進企業可持續發

5、展，取得經濟效益和社會效益。關鍵詞：恒大地產；管理運作；品牌策略；綠色經營Theory of Hengda real estate operation and management modeAbstractIn recent years, with the development of economy, people living conditions and requirements are also constantly improve, thus to promote the real estate industry has been rapid development。 In the

6、face of the increasingly fierce competition in the future real estate market, real estate enterprises must establish suitable management operation mechanism, the development of the enterprise ability is the enterprise get rapid development。However, in the national macroeconomic regulation and contro

7、l under the new situation, in order to realize the sustainable healthy development of real estate enterprises need improvement internally, adjust the structure of corporate governance structure and organization, to complete the construction of the competitiveness of the enterprise deeply。 Outstandin

8、g real estate enterprises must establish and perfect the management system, can be integrated in full and effective use of various resources, can effectively promote the talent training, project development, quality control and cost control, to achieve long-term stability of competitive advantage, t

9、hus in an impregnable position in the intense market competition。This article through to the evergrande real estate group in the mode of operation and management of advanced study, specific management for its operation model, brand strategy, and green management aspects are analyzed。 On the investig

10、ation of combining network cases and other project summary delve into relative to the success of evergrande real estate, and puts forward some relative strategies on the management mode and the specific measures。In this paper, the main research contents and main conclusions points mentioned below:(1

11、) through literature retrieval, network inventory, interviews and other research methods, first introduced the evergrande real estate on the success of the own enterprise mode of operation, the analysis of evergrande real estate specific mode of operation and management。(2) the first summarizes the

12、evergrande real estate management in the process of enterprise development, the transformation process of the operation model and characteristics, and through the ShunChi and evergrande contrast, focuses on the practical application of the real estate enterprise management operation mode。(3), accord

13、ing to the basic theory of project management, explore and research suitable for today's policy of real estate enterprises management, operation mode and technical means, from the Angle of a higher level of enterprises, strategic analysis on real estate enterprise management mode, optimize enter

14、prise resource configuration, improve operational efficiency, enhance the management capacity, promote the enterprise sustainable development, achieve economic and social benefits。Keywords: Evergrande real estate；Management operation;；Brand strategy；Green business1前 言1.1 研究背景 隨著我國社會主義市場經濟的建立和社會經濟環境的

15、進步,房地產市場伴隨著整個國民經濟的發展而得到了發展。住宅制度的改革,土地制度的改革,繁榮了房地產業,為房地產市場的形成與發展開辟了廣闊的前景,應該說經過近十年多的發展,特別是中華人民共和國城市房地產管理法的頒布實施,我國的房地產業的結構體系,市場運行機制和政策法規的框架已經形成。房地產業在貢獻國家經濟建設的同時,正朝著“國民經濟支柱產業”的方向邁進。房地產項目的經營管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的組織、計劃、控制和營銷的管理系統。隨著經濟發展的需要和國家的宏觀調控政策的不斷頒布與實施

16、。我國的房地產行業逐步邁向穩定的發展階段。既然房地產行業的熱量已經冷卻下來了,房地產企業就要在市場環境的改變下調整公司的經營戰略以及管理方式,使企業的發展更能適應市場經濟發展的需求。企業應該根據自己企業的特點來調整自己的經營與管理體制。整合所有的資源,制定穩定的發展計劃完成平穩的過渡。 12 研究目的及意義希望本文可以對以后房地產經營與管理提供一些幫助和思路，找到真正正確的經營與管理方式，使房地產企業走上一條可持續發展的道路。本文分別從企業品牌策略、管理運營和綠色經營方面講述了房地產經營與管理。13 主要研究內容、研究方法 13.1 主要研究內容（1）恒大地產集團管理運作模式分析恒大

17、地產集團目前采用的是“混合型集團化管理運作模式”，然而，并非集團成立初期就采用了這種模式，這種模式是由恒大地產集團戰略轉變、企業在不斷發展壯大中逐步轉變而來的。恒大在短短十幾年時間內實現了企業超常規、跨越式的發展，成為中國房地產的龍頭企業，其中一個重要因素就是戰略清晰。根據不同時期、不同階段、按照科學的計劃和目標，不斷調整自己的管理運作模式，使之與集團發展戰略相適應 （2）恒大集團在企業快速擴張時期逐漸意識到企業品牌的重要性并著手建設自己的品牌,但目前企業品牌建設卻流于表象和形式,沒有深刻挖掘品牌的內涵,品牌的知名度和企業發展的態勢有一定的差距,作者通過研究發現,恒大企業品牌建設的研究都停留在

18、自我導向的品牌建設,剛開始從客戶或者消費者的角度出發來進行品牌建設,品牌戰略定位不清晰,缺乏可操作性。因而立足于對自身所處環境結合自身特點提出品牌戰略尤為顯得重要。（3）就我國房地產發展現狀而言,其經濟增長與生態環境之間的結構性矛盾日益突出,循環經濟的發展尚處于初級階段,絕大多數房地產企業也仍處于高消耗、高污染的粗放型生產方式和純經濟型管理方式之下,積極探索推動房地產綠色經營管理、促進循環經濟的深人發展,無疑具有重要的現實意義。132 主要研究方法 （1）文獻研究與對比分析。收集、研究國內相關文獻。 （2）調研、訪談與統計分析。（3）理論分析與案例分析。2 簡述恒大集團的經營管理方式21 恒大

19、簡介恒大實業集團是以房地產為基礎、高科技產品為龍頭,集房地產開發、設計、建筑、監理、物業管理為一體,工、商、貿、飲食、娛樂綜合發展的集約化、規范化、現代化大型跨國企業集團。總資產近120億元,凈資產近80億元。1997年2月8日,經廣州市政府批準,廣州恒大集團正式成立。其下屬主要企業有:廣州恒大房地產開發有限公司、廣州恒利達房地產開發有限公司、廣州恒大建筑設計院、廣州恒大實亞集團建筑工程有限公司、廣州市恒大工程監理有限公司、廣州市金碧大世界飲食娛樂有限公司廣州市金碧物業管理有限公司、廣州市凱隆實業有限公司、廣州市超豐貿易有限公司、廣州市恒大廣告有限公司及香港恒大集團有限公司。恒大集團非常重視企

20、業文化建設,“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的企業精神己深入人心,并成為推動企業發展的動力源泉。集團堅持以誠信為基礎,以創新為動力著力實施精品戰略,塑造國際品牌。目前在廣州、天津、上海、沈陽、武漢、昆明、成都、重慶等城市開發項目50多個,擁有金碧花園、金碧華府、恒大華府、恒大金碧天下等系列品牌。先后獲得“中國名盤”、“中國房地產成功開發典范”等30多項國家級殊榮。恒大地產集團是“中國企業500強”、“中國房地產企業10強”,是一家專注于房地產投資與開發的現代化大型企業集團,具備國家一級房地產開發資質。先后在廣州等全國多個大中城市開發30多個“金碧”系列樓盤,占地面積1500多萬平方米

21、,建筑面積3100多萬平方米。恒大地產集團成都有限公司是恒大地產集團在成都地區進行房地產投資與開發的子公司。并且伴隨著這最近幾年的“恒大熱”，恒大已成為一個全國人民都耳熟能詳的品牌，這無疑是證明了恒大的成功。22 品牌策略恒大地產集團的競爭對手所開發的商品房都屬于中高檔商品房。作為中國房地產10強企業,恒大在品牌實力和資金實力雖略強于其他競爭對手,從恒大與其它房地產集團的競爭方式來看,其競爭主要表現在價格競爭和非價格競爭兩方面:價格競爭方面從價格方面來看,恒大目前在龍泉、溫江、彭山所開發的三個項目價格都要低于競爭對手的價格。非價格競爭方面(1)品牌競爭恒大地產集團的“金碧”品牌全國房地產品牌綜

22、合排名為第二,在廣州享有較高的知名度,然而進入成都時間不長,在宣傳和影響力上暫不及競爭對手。(2)產品競爭各個房地產商均對自己項目的戶型設計下大功夫、力爭實現產品差異化,體現各自特色。從綜合比較來看,同競爭對手差異很小,所以恒大集團必須在品牌和服務上下功夫,從而吸引消費者,讓消費者認同產品其品牌成功的要素為：(1)優秀的綜合品質。綜合品質包括工程質量、功能質量、環境質量、服務質量、社區文化質量和生活方式質量等。綜合品質是房地產品牌建立的堅實基礎。(2)優秀的服務。服務是房地產品質的延伸,也是房地產品質的重要組成部分。真正的服務應涵蓋售前、售中和售后服務,作為開發企業要樹立全面的服務意識。(3)

23、良好的企業形象設計。企業形象是品牌的重要組成部分,與國際接軌的比較好的培植企業形象的方法是els'(eo甲orationxdentitysystem:企業識別系統)的導入。CIS的主要內容包括:理念識別,即企業獨有的經營哲學、理念、目標、精神等;行為識別,即在企業理念統帥下企業組織及全體員工的言行、活動所表現出一個企業與其他企業的區別;視覺識別,即企業獨有的名稱、標志、標準字、標準色等視覺要素要明顯區別于其他企業。(4)優化的企業管理。品牌從某種角度講也可以視為企業內部管理有效性的綜合體現。作為房地產開發商,應廣泛深入研究企業管理模式,強化和優化質量管理、營銷管理、財務管理、信息管理、

24、組織管理等一系列企業內部管理。只有這樣,才能增強企業信譽,提高產品質量,得到社會認可,贏得發展的空間。由此可見,房地產品牌是諸多要素的綜合集成與凝結,是涉及企業內部因素、外部因素的復雜系統工程,必須立足內部,由內而外地展開。23恒大管理運作模式恒大地產集團管理運作模式轉變大概分為四個階段： 第一階段：直線職能式管理運作模式階段。（1997-1998年）。 創業初期，公司確立了“小面積、低價格”的發展模式，這也是順應當時企業的發展戰略“規模取勝”而做出的決定。這種戰略，是依據對目標市場及市場規模的分析、對目標市場內一般消費者負擔能力的評估及可供使用的財務資源估計而制定的。因公司剛剛成立，資金有限

25、，且對廣州當地開發、融資等環境尚不了解，僅有一個項目在建，故采用直線職能式管理運作模式。公司總經理直接對各部門負責人進行管理，調動各部門協調配合，對隨時出現的市場情況進行解決。第二階段：矩陣式管理運作模式階段。（1999-2005）。第二階段貫穿了恒大第一至第三個“三年計劃”。第二個三年計劃中，公司確定的戰略為：苦練內功、夯實基礎。第三個三年計劃中，公司確定戰略為：二次創業、拓展全國。這也是恒大發展歷史上具有轉折意義的階段。從2000年開始，恒大集團著力于有效整個資源，規范開發流程，狠抓管理促效益，支持未來發展。在廣東地區同時開發及儲備多個項目，陸續開發銷售多個系列樓盤。由于項目增多，公司總經

26、理沒有經歷對各個樓盤工程、銷售進行直接管理，更由于項目增多，職能部門業務量增加，公司任命了主管工程的項目經理及主管職能部門的副總經理，協助總經理管理。公司總經理只需對項目經理及副總經理進行管理，便能掌控公司發展，可以說，直線職能式管理到矩陣式管理是房地產企業發展的必然。第三階段：混合式集團化管理模式。（2006年至今）。在此期間，恒大制定了第四個“三年計劃”，即是邁向國際、跨越發展。也正是這個計劃的提出，使得恒大在2006年至2008年，戰略性進入天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等二十多個主要城市，擁有五十多個項目，規模與品牌取得實質性的飛躍。并且在2009年恒大成功上市、一飛沖天。這個階段

27、中，恒大已戰略性進入深圳、上海、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京、西安、長沙、太原、昆明、合肥、貴陽、南寧、南昌、濟南、鄭州、蘭州、長春、銀川、海口、石家莊、呼和浩特、哈爾濱、烏魯木齊等全國100個主要城市，擁有項目181個，規模與品牌進一步取得實質性的跨躍。24恒大的綠色經營近年來,我國房地產業推動城市住房建設以前所未有的規模發展,建設規模已經居世的前列,建房總量居世界第一位。但在房地產規模擴張過程中,其經營管理存在很多問題,導致社會資源的急劇消耗,同時產生嚴重的資源浪費。如何處理資源消耗與浪費問題已成為一項重要的研究課題。綠色建筑產業將是恒大將來的戰略方向之一。在2013年恒大集團上半年

28、工作會議中，許家印就提出以“科技創新，打造綠色住宅建筑”作為公司產品未來發展的大戰略，具體措施包括：成立專業的綠色建筑團隊，致力于科技創新、科技攻關；建設兩個研究院：一個是哈佛恒大研究院，以綠色建筑研究為主題；另一個是清華恒大研究院，包括戰略技術、人才培養、產業合作三大領域；與中國科學院等相關科研機構合作，建立綠色建筑產業的聯盟。隨著社會經濟發展中資源約束的日益增強,循環經濟必將成為未來社會的主導經濟形態。房地產企業作為現代社會的細胞,是發展循環經濟和建立循環型社會的基本單元和微觀基礎,房地產綠色經營管理勢在必行,這就要求房地產經營管理由純粹的經濟型管理向生態型管理轉變,在管理的對象、目標、任

29、務、職能等方面都應體現出生態與經濟的兩重性,其各項管理活動,不僅要遵循市場經濟規律的要求,還要遵循生態規律的要求,自覺協調經濟與生態環境的發展關系,實現社會效益、經濟效益和生態效益的“三嵌”。房地產綠色經營管理是一種新型的管理模式,體現了房地產全新的發展觀和效率觀,它涉及房地產經營管理的各個層次、各個領域、各個方面,貫穿房地產企業運行的全過程,要求房地產企業在管理中時時處處考慮生態、體現綠色。具體而言,房地產綠色經營管理是指在房地產經營管理過程中,以實現可持續發展為目標,樹立生態經營理念,培育生態企業文化,進行生態設計和綠色技術創新,推行清潔生產,開展綠色營銷,倡導可持續消費,在實施環境友好的

30、管理行為的同時增加企業收益的一系列活動。顯然,它并非以犧牲企業的經營利潤來保護生態環境,而是把傳統房地產經營管理模式轉變為房地產綠色經營管理新模式,由此獲取持續的發展動力。而且,通過實施有效的綠色經營管理,不僅可以促使單個行業的生態化轉變,還可由點及面、推廣普及,引起其他行業的生態化轉變,從而帶動宏觀經濟環境及整個社會風尚的生態化轉變。顯然,這些轉變可以大大地推動循環經濟的深人發展。在發展過程中恒大又一次的敢為人先，恒大高層此前就明確提出，科技創新，打造綠色住宅建筑，是恒大將來的戰略方向之一。2013年初，恒大開始推進住宅產品升級換代。3月1日，恒大住宅新裝修標準在其全國所有布局城市的260多

31、個項目中全面實施。新標準的出臺讓恒大繼續保持其在中國住宅產品行業的領軍地位；4月8日，恒大集團與清華大學達成前所未有的十年戰略合作。清華工民建全國第一，全球十七，極大提升恒大生態、節能、環保等領域水平，提升恒大競爭力，幫助恒大進一步為百姓打造宜居生活，確保恒大中國行業第一。此外，清華成為恒大智庫和人才基地，極大提升恒大戰略、管理、技術、人才水平，幫助恒大沖擊世界行業第一。3恒大地產經營管理的優劣31恒大地產集團的品牌劣勢分析311品牌優勢分析(1)恒大集團因其良好的市場表現在政府和金融機構中享有良好的信譽,公司的品牌“恒大”“金碧”享有較高的知名度,胡潤2006民營品牌榜在復旦大學正式公布,共

32、50個品牌上榜。“恒大”以5億元的品牌價值,位居上榜全國房地產企業三甲之列。(2)恒大集團擁有經過實戰檢驗、經驗豐富的、優秀的工程施工管理和銷售管理人才,具有寶貴的大盤開發經驗。(3)公司在全國提出精品服務體現人居價值幾年來,恒大集團堅持“服務至上”的原則,以親情化、差異化、個性化的精品服務口碑贏得消費者的信賴。物業集團以把金碧社區建設成為全國一流精品文化小區為目標,出臺了大型成熟社區和高檔豪宅尊貴酒店式兩大物業管理精品服務標準。推出一系列特色服務,如“今天我為您服務”、“貼心樓管員”、“總經理信箱”、“總經理接待日”和“物業管理義務監督員”等。客戶服務中心通過熱線電話、電子郵箱、客戶意見箱、

33、客戶意見征詢表、業主座談會、總裁接待日、投訴綜合協調會等形式,廣泛收集業主的意見和建議,解決重點和難點問題。(4)作為一家信譽良好的大型開發商,對材料供應商工程施工和監理單位具有優勢的談判地位,可以在付款方式、金額和時間上取得有利地位,為項目的低成本運行打下良好基礎。(5)專門成立了專業的物業管理公司負責恒大社區的維護廣州市金碧物業有限公司成立于1997年,隸屬于恒大地產集團有限公司,系國家一級資質物業管理企業,在行內率先通過1509001:2000版質量管理體系認證。金碧物業公司下設行政人事部、全面質量管理辦公室、采購倉管中心、養護中心、保安中心、設備維修部、經營部等七個職能部門,下轄廣州市

34、金碧華府物業管理有限公司、廣州市金碧世家物業管理有限公司、廣州市金碧恒盈物業管理有限公司三家具有獨立法人資格的物業管理公司以及多個物業管理處,在廣州市在管物業有金碧花園、金碧都市廣場、金碧華府、金碧世紀花園、金碧新城、金碧灣、金碧雅苑、金碧翡翠華庭、金碧駿鴻花園等,管理項目涵蓋高層住宅、別墅、寫字樓、商業物業以及大型工廠等,在管物業建筑面積達300余萬平方米。(6)資金實力雄厚恒大集團現有總資產120億元,凈資產80億元。在全球經濟一體化的背景下,恒大地產集團全面實施國際化產業戰略,美林銀行、德意志銀行、淡馬錫銀行是以戰略投資者的身份被引入恒大地產的,這三大國際投行共獲得了J恒大地產總計8%左

35、右的股份。4億美元的資金目前已經全部到位,恒大地產也由此成就了國內民營房地產企業最大一筆境外私募。2002年8月,恒大集團成功收購上市公司“瓊能源”,并更名為“恒大地產”,成為廣州市第一家實現借殼上市的民營房地產企業,實現了產品經營與資本運營的“雙輪驅動”。2003年,“恒大地產”實現扭虧為盈,當年實現每股收益0。3343元;2004年上半年,“恒大地產”保持良性發展態勢,被國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所評為“中國房地產上市公司財富創造能力10強”。“恒大地產”將繼續創新營銷模式,強化資金周轉管理,拓寬融資渠道,同時積極尋求開發高附加值的新項目,培植新的利潤增長點,不斷提升

36、公司核心競爭力和持續經營能力。312品牌劣勢分析(1)恒大地產集團雖然在廣州具有較高的知名度然而其戰略性全國布局剛開始,品牌知名度在全國范圍內和深萬科建信、華新國際等著名品牌比較,甚至是成都市內和置信實業,博瑞地產等比較,其品牌影響力也存在一定差距,應該通過報紙、網絡、參加政府房交會等一系列有影響的活動,把恒大的品牌價值傳遞給消費者。(2)由于公司快速擴張目前公司在管理崗位上人才缺乏,部分管理人員閱歷較淺在專業知識和領導能力上存在一定程度的欠缺。大部分管理人員為廣州外派,不適應本地的文化難于與本地的管理、技術人員溝通協調。(3)人才儲備不夠,影響企業的發展,公司雖然舉辦了多次大規模招聘會然而由

37、子對人才定位不夠準確,還沒有形成足夠的人才儲備制約了企業發展。(4)企業的競爭最終是人才的競爭,公司管理層應該針對開發的特點,對人才有準確的定位,不斷的舉辦專場招聘會只會浪費資源,導致招聘人員對企業的招聘目的產生懷疑。32 管理模式所出現的問題(1)項目拓展過快，企業風險加大 2008年3月，恒大集團受美國次貸危機影響，上市受阻，導致恒大集團資金鏈條斷裂。當時，就有相關業內人士斷言，恒大將是下一個“順馳”。2008年恒大度過了成立以來的第一個寒冬，僅沈陽公司恒大綠洲項目，幾乎從4月-10月均無法按時支付施工單位工程進度款。甚至于個別單位每月僅能拿到10-20萬元，從而直接導致施工單位后期放棄施

38、工，雖最終雙方協商互不追，但仍造成交樓延遲，房屋漏水等大量遺留問題。 另外恒大地產集團所有項目，均需在摘牌后6月內實現開盤。為保證項目容積率，恒大所屬樓盤基本為30F 以上的高層，為達到恒大開盤綜合樓裝修完成（4F）、園林、園建實景呈現，樣板樓棟裝修完成等節點。各項目在取得總規后就馬上開始詳勘，基本上是邊設計、邊施工、邊修改，直接導致工程質量無法達到精品保準。在交樓方面，公司為能保證交樓指標，部分樓棟冬季進行裝修施工。外立面、室內裝修等造成很大的質量隱患。 2010年初，恒大地產開始布局全國三線城市，力求短時間內趕超萬科。僅沈陽公司，2010年2月以前，僅僅恒大綠洲、恒大城兩個在建項目。目前，

39、沈陽公司在建項目已達15個。部分項目僅僅支付了30%土地保證金，就開始施工，將面臨規劃審批、未批先建處罰等風險。 同時，由于項目增加，直接導致管理人員缺失，因為恒大管理制度的特殊性，所有部門正職均需公司內部提拔，很少直接招聘，這就導致工程部經理能力水平參差不齊，公司也將為此繳納不菲的學費。(2)集團統一招標，影響地區公司管理 由于施工單位都是與恒大集團簽訂戰略協議，參與恒大多個項目的建設，而不是完全由外地公司自行進行招投標來選定單位，削弱了外地公司對施工單位的直接話語權。例如在沈陽恒大綠洲項目最大的問題就在于施工單位的配合上，完全達不到業主的要求。本來，恒大綠洲采取雙標段施工是想促進施工單位之

40、間進行評比競爭，更好的調動施工單位的積極性，而實際的結果是，當其中一家施工單位標段結構封頂時，另外一個標段的主體才進行到一半，差距過分明顯。主要原因在于施工單位系統本身的問題，集團對于外地項目失去控制力，而當出現問題之后，恒大集團對施工單位的上層談話并達成的共識，但沒有對外地公司解決施工單位現場配合問題起到立竿見影的效果。這與恒大的管理運作模式有很大的關系，并且像這種情況，將會對整個集團帶來巨大風險。 之后，恒大公司改變了原有的管理運作模式，由地區公司推薦當地實力、誠信等各方面排在前列的施工企業，再由集團簽訂施工合同。各地區公司采用同一家施工單位，在好的方面，確實有利于集團統一管理協調，但也容

41、易使一家公司在合作中存在的分歧影響到其他與之合作的公司，更有個別施工企業雖在全國位居前列，但并非在各個地區都有承接項目經驗。采用地區公司推薦當地有實力的施工企業，可以根據對施工單位已完工項目的充分考察，明確要求項目經理及施工班組，更有效的保證項目進度、質量，降低風險。同時避免了各地區公司局部矛盾產生連鎖效應。 任何企業在管理運作模式轉變的過程中，都會因為區域因素，內部控制等問題對企業的變化不適應，從而產生一系列的問題。(3)材料供應問題 恒大所有產品均為精裝修工程，故材料由集團材料公司統一采購，統一供貨。導致兩種問題：材料到貨后發現材料規格質量不符合要求，而施工工期又非常緊，如果使用材料，并會

42、對工程質量造成隱患；如果不使用，便會對工期產生影響，也會造成窩工等浪費。而由于材料公司同時供應十幾個項目，而外地公司又不能與材料商直接聯系對接，因此差錯在所難免；一旦材料公司與材料供應商之間出現問題，或者某種材料短缺而停止供貨，那就意味著，外地公司必須要自行采購材料，而此時從零開始尋找供應商、進行招投標，對工期的影響極大。 集團統一采購、供貨的首要目的即產品標準化及大規模采購成本低，然而，以恒大的發展速度、交樓數量而言，20幾家分公司，200多個項目某項材料僅僅靠幾家材料供應商是遠遠不夠的。最后，恒大根據地區分成若干區塊，每23家地區公司單項材料有23家中同質量、同規格標準的廠家可以選擇，由集

43、團簽訂戰略合作協議，大大減少了廠家因自身生產能力導致的材料供應不及時造成的工期影響及因為材料趕工而產生的質量問題。在廠家的選擇上，地區公司就近選擇則可以方便材料一旦發生質量問題及時退貨及臨時材料及時補貨，避免因運輸問題造成工期延誤。33綠色經營的簡介和優勢恒大的綠色經營從“恒大綠洲”的開始進入了實施階段。而綠色經營主要包括以下幾點：(1)房地產綠色經營管理的目標是經濟效益和社會效益、環境效益的協調優化組合,更為重要的是在整個房地產經營管理過程中,要求房地產經營管理中對環境影響的負作用盡可能的小,使資源的利用效率盡可能的高。(2)房地產綠色經營管理的對象涉及到包括整個項目生命周期的各個行為主體部

44、分,包括土地供應主體、材料供應主體、規劃設計主體、施工主體、市場營銷主體,也包括消費主體以及物流主體等。這就要求房地產企業不但要在一些關鍵節點制定嚴格的環境管理標準,而且要在管理的各個環節包括最終用戶,也必須遵守同樣的環境管理標準,才能使整個房地產綠色經營管理的目標得以實現。(3)房地產綠色經營管理的專題技術。房地產綠色經營管理的專題技術是采用系統工程的觀點,綜合分析整個房地產項目管理從購買土地到項目終結以及回收處理的全過程中,各個環節的環境以及資源的技術處理問題。涉及到綠色征地、綠色采購、綠色規劃、綠色建筑、綠色營銷、綠色物流、綠色消費以及綠色回收處理等。(4)房地產綠色經營管理的支撐體系。

45、房地產綠色經營管理本質上是在原有的房地產經營管理過程中融人環境保護理念,增加了對環境的考慮。因此,在實施房地產綠色經營管理過程中,如何將環境信息與其他信息有機集成,實現數據和信息的共享是一個覓待解決的問題。為此,必須研究開發適合房地產綠色經營管理的數據庫、知識庫、信息庫系統,必須研究綠色管理的綠色化評估體系,必須研究開發房地產綠色經營管理決策支持系統。所有這些系統,為房地產綠色經營管理提供技術上的支撐。在可持續發展和房地產綠色經營要求下,只有發展綠色技術、綠色生產,推行項目全過程控制,才會建立節能、降耗、節水、節地的資源節約性經濟,獲取最大的經濟發展效益,實現房地產企業的可持續發展。4經營管理

46、方式的改進分析41 良好的品牌策略411 房地產品牌的構成品牌的成功,要靠一系列內在與外在的品牌要素整合來實現。房地產品牌主要構成要素如下:(1)優秀的綜合品質。綜合品質包括工程質量、功能質量、環境質量、服務質量、社區文化質量和生活方式質量等。綜合品質是房地產品牌建立的堅實基礎。(2)優秀的服務。服務是房地產品質的延伸,也是房地產品質的重要組成部分。真正的服務應涵蓋售前、售中和售后服務,作為開發企業要樹立全面的服務意識。(3)良好的企業形象設計。企業形象是品牌的重要組成部分,與國際接軌的比較好的培植企業形象的方法是els'(eo甲orationxdentitysystem:企業識別系統

47、)的導入。CIS的主要內容包括:理念識別,即企業獨有的經營哲學、理念、目標、精神等;行為識別,即在企業理念統帥下企業組織及全體員工的言行、活動所表現出一個企業與其他企業的區別;視覺識別,即企業獨有的名稱、標志、標準字、標準色等視覺要素要明顯區別于其他企業。(4)優化的企業管理。品牌從某種角度講也可以視為企業內部管理有效性的綜合體現。作為房地產開發商,應廣泛深入研究企業管理模式,強化和優化質量管理、營銷管理、財務管理、信息管理、組織管理等一系列企業內部管理。只有這樣,才能增強企業信譽,提高產品質量,得到社會認可,贏得發展的空間。由此可見,房地產品牌是諸多要素的綜合集成與凝結,是涉及企業內部因素、

48、外部因素的復雜系統工程,必須立足內部,由內而外地展開。412 品牌建設的必要性房地產品牌的價值指組織和產品的無形資產、文化沉淀、品味象征、時尚因素等。這些因素折射在消費者的印象中,轉化為知名度、美譽度、心里感覺等。房地產品牌無論對于房地產企業(開發商),還是對于消費者都具有重要意義。房地產企業進行品牌建設的過程中,房地產品牌依附于產品和房地產企業精心指定的經營戰略和營銷手段不段成長,當房地產品牌或得社會的廣泛認可,具有很高知名度和美譽度時,房地產品牌就具有了一定的獨立性,它使房地產企業在市場營銷、融資能力、土地資源獲取和異地開發等方面比品牌資源薄弱的房地產企業更加具有優勢。強勢房地產品牌的價值

49、已經在市場上開始顯現,而大多數強勢品牌最直觀的價值體現在房地產的市場價格上。房地產品牌的巨大價值還體現在企業產品的銷售速度上。銷售速度對于占用資金巨大、開發周期長、資金相對周轉慢的房地產行業是生死枚關的標。現在的房地產行業,那些具有較高知名度的發展商所開發的樓盤,如萬科,龍湖,藍光等房地產企業都往往能比周邊類似的房地產企業更高的價格,取得非常不錯的銷售業績,許多在期樓階段就基本銷售一空。同時我們也注意到,強勢品牌在為房地產企業節約營銷經費、提供跨地區經營平臺和提升融資能力方面都有著重要的作用。當強勢品牌逐步建立起來后,該品牌會比其他小品牌節約營銷費用。房地產行業在這一點非常明顯,知名品牌的樓盤

50、在項目發展初期就可以吸引消費者的廣泛注意。由于房地產行業對土地核心資源的依賴性,而且受到宏觀經濟政策,金融政策影響較大,目前國內只有少數勢力很強,特別是有強勢品牌的房地產企業才能進行跨地區經營。例如恒大在北京、廣州、天津、上海、沈陽、武漢、昆明、成都、重慶、南京、哈爾濱、西安、南昌、長沙、洛陽等主要城市擁有項目50多個,目前還在成都彭山、溫江、龍泉等地區加大投資力度。萬科在1995年就提出了重點經營北京、天津、上海、深圳四個城市,特別是深圳的專業化房地產發展思路,經過幾年的經營,萬科還在沈陽、成都等城市進行了房地產開發。由于房地產企業以項目的形式提供產品和服務,自由的資金積累速度較慢,時間也比

51、較長,在開發新項目時,資金往往成為瓶頸,特別在經濟周期低谷時更是如此。一個有較高知名度品牌的房地產企業,由于其良好的品牌聲譽,在同銀行等金融機構的關系中也處于更加有利和主動的地位。42 優秀的管理運作模式一個優秀的房地產公司必定會有一個優秀的管理運作模式,只有選取適合自己的管理運作模式，才能收回最高的效益。421直線職能制管理模式 直線職能制管理模式是一種以權力集中于高層為特征的組織結構，它的基本運作規則是房地產公司的生產經營活動按照功能劃分為若干個職能部門，如市場調研、策劃、開發、銷售、物業管理等，每一個部門又是一個垂直管理系統，公司最高層的領導對各職能部門直接進行直線管理，各職能部門在進行

52、業務主要決定時，必須有高層主管和職能部門的同時介入才能做出。這種直線職能制管理模式的優點在于：企業負責人同時擁有決策權和執行權。這樣雙權合一的結果便是各部門之間的緊密協調、工作效率高、對市場應變能力強、發展速度快。房地產開發公司在初期發展階段，因公司業務職能相對還比較簡單，適合采用直線職能制管理模式，由公司按照項目開發、銷售的需要設置財務部、行政人事部、合同預算部、地產部（或開發部）、銷售部、工程部、物業管理部等職能部門，公司最高層領導通過對各職能部門進行垂直管理，調動各職能部門的協調配合，提高公司經營效率。422矩陣式管理模式矩陣式房地產公司管理是相對于傳統按照職能設置的直線管理而言的一種管

53、理模式，其主要特征是將管理部門分為兩種，一種是傳統的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯合組成的專門小組，并指定專門負責人領導，任務完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統。這個橫向系統與原來的垂直領導系統就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣管理的優點是實現公司資源共享；充足發揮團隊優勢；職能板塊與分部門實現有力監督制約；總部對各分部門的控制也大大增強，其弱點是容易產生多頭領導、權利交集和責任真空。直線職能制的垂直性剛好彌補了矩陣式管理的不足。423混合型集團化管理運作模式混合型集團化管理運作模式就是直線職

54、能制管理與矩陣式管理混合的管理模式，其優勢在于直線職能制與矩陣式混合的管理模式彌補了單一管理模式的不足。 矩陣式管理是相對于傳統按照職能設置的直線管理而言的一種管理模式，其主要特征是將管理部門分為兩種，一種是傳統的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯合組成的專門小組，并指定專門負責人領導，任務完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統。這個橫向系統與原來的垂直領導系統就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣管理的優點是實現公司資源共享；充足發揮團隊優勢；職能板塊與分部門實現有力監督制約；總部對各分部門的控制也大大

55、增強，其弱點是容易產生多頭領導、權利交集和責任真空。直線職能制的垂直性剛好彌補了矩陣式管理的不足。如果將直線職能制與矩陣式的管理混合起來，其特性和優勢適合多項目同時運營的企業、跨地區的規模企業、追求不斷可持續發展的企業以及注重遠期價值觀取向的企業。因此，這種混合管理模式近一、兩年來為房地產業界許多多項目同時運營的領先企業所采用。424項目管理模式項目管理模式就是以項目的策劃到實施的全過程為工作核心，以項目預期目標的實際完成情況為考核內容，根據考核結果對項目負責人及項目團隊予以評價和獎懲的一種管理模式。其主要特征是：將以往由多部門、多環節、多目標、多頭管理構成的房地產開發流程統一到特定項目的總目

56、標之中，由獨立的、單一的項目負責人作為該項目實施的總負責人和執行人，對特定的開發項目全程策劃、全程監控、全程管理、全程協調，并對項目終極目標的完成情況負責。項目負責人依據授權范圍，在項目實施的全過程中相對獨立于原行政隸屬關系行使職權，并最終承擔由此引發的包括社會責任、質量責任、經濟責任等在內的各項責任。425管理運作模式總結（1）房地產企業管理運作模式分為：直線職能式管理模式、矩陣式管理模式、項目管理模式、混合型集團化管理模式。房地產企業在發展經營過程中，需不斷根據公司發展調整企業的管理運作模式，以使公司管理運作模式能夠滿足企業發展的需要，跟上企業發展的步伐，實現企業的可持續發展，避免造成管理

57、失控及有效控制成本。 （2）房地產企業戰略管理對管理運作模式有著重大的影響，在不同的競爭戰略下，管理運作模式需有對應的調整。 （3）通過具體案例分析，相同的管理運作模式并不一定有相同的企業發展結果，各個企業都應結合自身情況、外部環境等制定符合自身企業發展的管理運作模式，形成獨有的特點，這樣才能在競爭中占據優勢，從而在激烈的競爭中得以生存發展。43 基于綠色管理房地產經營管理模式的改進問題分析 431轉變房地產經營目標,培育綠色經營理念在房地產綠色經營管理模式下,房地產企業的經營目標應從單純追求經濟效益轉向追求經濟效益和生態環境效益的雙豐收,這是房地產綠色經營的內在要求,也有其現實可能性。房地產

58、經營管理過程中,要注意不斷提高房地產項目的技術含量。房地產項目在市場上參與競爭也要從單純依靠低成本帶來的價格優勢,轉向綜合運用非價格因素如售后服務、生態環保優勢等來參與競爭。房地產綠色經營管理,還體現在房地產企業應當自覺把環境資源的價值納人到生產核算體系中去,作為制定企業決策和衡量企業效益的重要依據。綠色經營理念的樹立要求把培育綠色企業文化作為一項重要的工作任務來抓。綠色企業文化主要是在企業文化中融人環保觀念,以綠色意識貫穿于企業文化的各個方面。綠色企業文化的形成,可以把企業職工的思想行為統一到企業的發展目標上來,充分認識環保的重要性,使職工視環保為己任,使環保目標與企業目標融為一體。綠色管理強調環境保護是企業所有人的事,而不僅僅是環境保