1、論價值鏈分析在企業成本競爭中的應用*摘 要：隨著科學技術的不斷進步和經濟的迅速發展,成本管理的范圍已由生產成本管理擴展到對整個經營活動的價值鏈的成本管理。本文從價值鏈管理與企業成本競爭優勢結合的角度，提出了從內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈分析出發，通過對企業上下游價值鏈的分析，提出了以新的視角看待影響企業成本的因素，尋求企業降低成本、提高成本競爭優勢的措施，使企業具有持續的競爭優勢。關鍵詞：價值鏈 成本 競爭一 價值鏈和價值鏈分析概述1985年，邁克爾·波特教授首次提出價值鏈理論，他認為每一個企業的功能都是進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這

2、些活動都可以用價值鏈表示出來。在價值鏈理念下，企業的概念由單一的企業轉變為以核心企業為中心，上延至其最初供應商，下延至其最終客戶的企業戰略聯盟。價值鏈理論認為企業在考慮問題時不再單純的從自身利益出發，而是從整個價值鏈的角度出發，通過在價值鏈上的多方共同努力達到價值鏈整體的價值增值。整體的競爭力的提高實現“多贏”的格局。價值鏈分析是指從價值鏈角度出發，研究影響成本的生產經營活動各個環節、各個方面及過程，尋求進一步降低成本的途徑。我們通過對核心企業的上、下游價值鏈中的生產經營活動進行分析，找到影響成本的因素，從而達到控制成本、提升企業競爭力的目的。價值鏈分析思想認為,每一種產品從其最初的原材料投入

3、至達最終消費者手中,要經歷無數個相互聯系的作業環節,這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程,又是一種價值形成和增值的過程,從而形成競爭戰略上的價值鏈。由于各種作業特性不同,價值鏈一般按行業構成, 相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈的某一段,企業內部也可分解為多個單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值,同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創造價值,關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需,是否降低了后續價值鏈單元的成本, 是否能改善后續價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素,而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。目

4、前，世界經濟呈現出全球化和一體化的發展趨勢,使企業面臨著更大的挑戰和競爭，在激烈的市場競爭面前，現行的成本管理方法越來越表現出它的局限性：首先現行成本管理的范圍只限于生產消費的活動，而且沒有用戰略的觀念來進行成本控制；并且現行成本管理活動開始的太晚而結束的太早，一般從材料采購開始，產品銷售之前結束。材料采購之前的成本與產品銷售之后的成本很少控制；還有就是現行成本管理局限于本企業內部，沒有結合上游供應商與下游銷售商的情況進行成本管理。現代管理理論要求企業的成本管理應該有一個寬廣的視野，從最基本的原材料到最終用戶之間的全過程進行考察，包括與供應商之間的聯系以及與最終消費者之間的聯系。因此，現代成本

5、管理應該從戰略的高度對從基本的原材料到最終用戶之間的整個價值鏈進行成本管理，尋求降低成本的合理途徑。二 價值鏈分析在戰略成本競爭中作用價值鏈是指企業的一系列職能，企業通過這些職能逐步使其產品或服務具有有用性。每個企業的經營活動可分解為若干個與價值有關的作業，企業通過完成一系列的作業而產生價值，每種作業都會對企業的成本產生影響。現代企業是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體。此外，價值鏈的各項業務活動之間的聯系不僅存在于企業內部，而且存在于企業價值鏈與供應商和顧客的價值鏈之間。企業不可能占據價值鏈的全部，如果把供應商、企業、顧客視為一個整體，企業只占據整個價值鏈的其中一環。因此，可以

6、將價值鏈分為企業內部價值鏈和企業外部價值鏈。這兩類價值鏈相互聯系、相互作用構成一個有機的整體。從戰略成本管理的層面上看，價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理方式產生重大的影響。價值鏈分析包括內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析，可以確認企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個行業價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，進而決

7、定對其是消除還是改革。通過對競爭對手的價值鏈的分析，能夠發現競爭力取決與企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析，企業可以決定是否需要實施縱向整合戰略，通過對供應商和購買商的并購或建立戰略聯盟來降低成本，實現競爭優勢。 三 價值鏈分析在降低成本中的應用戰略成本分析的核心工具是價值鏈分析法。運用價值鏈方法進行戰略成本分析的基本步驟如下:(一) 識別企業內部價值鏈及其降低成本措施企業內部的產品設計、生產、市場策劃、分配和售后服務構成了企業內部的價值鏈。識別企業內部價值鏈的主要內容是劃分企業的主要價值活動。

8、在企業的生產經營過程中會涉及到各種各樣的活動。而將這些活動進一步劃分為各項價值作業有利于企業尋找自身的競爭優勢。構成企業內部價值鏈的價值作業可分為主要作業和輔助作業兩類。主要作業大致可分為: 內務后勤、生產作業、成品儲運、市場營銷和售后服務五種。輔助作業大體可分為: 采購管理、技術開發、人力資源管理和基礎管理等四種。另外,在劃分過程中,還要結合企業的具體情況,對企業價值活動做出合理的劃分,通過價值作業內部、作業之間關系的開發,推進各個價值作業的優化與相互協調,為企業競爭優勢的取得打好基礎。企業價值鏈的形成必定伴隨著成本的發生，因為產品消耗作業,作業消耗資源。而競爭優勢的取得來源于各競爭者之間成

9、本的差異。因此, 在劃分了企業內部價值鏈的基礎上,還應確定影響各項價值作業的成本動因。戰略成本動因可分為兩大類,一是結構性成本動因,結構成本動因是指與構造企業基本經濟結構和影響戰略成本整體形勢的成本驅動因素，通常包括規模、范、經驗、技術、多樣性等。結構性成本動因從深層次來影響企業的成本地位。為了創建長期成本優勢，應有效控制這類成本動因; 二是執行性成本動因,它是指與企業成本態勢和執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括員工責任感、全面質量管理、生產能力的利用、工廠布局的效率、產品設計是否合理、通過價值鏈開發企業與供應商及客戶之間的聯系等。在企業基本經濟結構既即定的條件下，通過執行性成本動因分析

10、，可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合從而使價值鏈活動達到最優化，降低價值鏈總成本。從企業內部價值鏈分析角度，企業可以從以下七個方面實施降低成本的活動：一是對產品設計進行價值工程分析，使產品的生產更具有經濟性；二是重整價值鏈，消除不合理的成本因素，企業內部價值鏈的再造，主要根據不同的生產工藝,自動化方面的差異,變間接銷售為直接上門推銷、采用新的營銷渠道、采用新的原材料、廠房設施的地點遷移、采用新的廣告媒體等；三是優化高成本價值活動的經營和運作；四是對高成本活動進行重新配置，將其安排在活動的展開成本更加低的地理區域；五是投資于節約成本的技術升級，如自動化、計算機控制系統等方面；

11、六是利用外部尋源方式，剝離某些過程，聚集企業的核心業務，提高企業的核心競爭力；七是再造業務流程和工作慣例，提高員工的生產率以及關鍵活動的效率。為了有效控制自身價值鏈, 企業還可以從以下三個方面入手:在不降低價值(收入)的前提下降低價值活動成本;在不提高成本的前提下提高價值(收入);在不降低價值和不提高成本的前提下減少一項價值活動所占用的資產。(二) 將企業價值鏈擴展到產業價值鏈在戰略成本管理中,企業不應局限于自身的價值鏈分析,而是應把企業置身于整個產業價值鏈中。產業價值鏈是指從最初原材料到最終產品到達消費者手中的整個過程。為尋求競爭優勢,企業必須從戰略的高度進行分析,考慮是否可以利用上、下游價

12、值鏈進一步降低成本或調整企業在產業價值鏈中的位置及范圍。首先,企業應加強與上游價值鏈供應商的聯系。同時,還應加強同下游價值鏈的聯系。1. 供應商價值鏈的分析是降低成本的關鍵在價值鏈上企業與供應商是不同的價值創造主體，他們之間由于商品買賣關系形成聯結。改善企業與供應商的聯結關系，可以降低成本使供需雙方獲益。只有上下游企業通力合作才有可能實現這個目標。我們可以通過研究上游價值鏈上的經營活動找到完善聯結和降低生產成本的途徑。上游供應商價值鏈上的經營活動主要有：確定供應商、根據存貨情況發出訂單、收到原材料、檢驗入庫等。（1）供應商的數量企業采購成本中有一部分由管理供應商的費用構成的。 因此如果上游的原

13、材料和零部件供應商過多、過于分散，會導致管理不便，增加費用，還會降低供應效率，供貨質量也難以保證。應當根據供應商的規模、知名度、成本優勢等情況擇優選取。減少供應商數量，不但可以減少每次采購搜索供應商的成本，還可以減少采購人員的數量節省大筆工資支出。而且減少供應商數量后，可以加大從單個供應商處采購的數量，實現批量采購加強議價能力。 （2）與供應商建立長期合作伙伴的關系一般的企業認為，與供應商的關系就是買賣關系。通常的做法是通過招標的方式來挑選價格最低的供應商，或者當供應商提供的產品的價格達不到要求時就換掉它，通過壓榨供應商來獲取更多的利潤。從價值鏈的觀點看，企業與供應商是處于同一條價值鏈上，是戰

14、略上的伙伴。只有雙方通力合作，才能實現整體的價值最大，達到雙贏的結果。讓供應商參與到企業生產當中，為企業出謀劃策，提出改進生產、降低成本的建議。 而企業可以把節省下來的部分費用作為回報，以資鼓勵，或者是以實施供應商建議后效果的大小作為今后采購的依據等方式回饋、激勵供應商。 （3）原材料的質量為保證產品質量，降低廢品率，需要對供應商考察和評價。很多國際知名的大公司審核供應商都有一套嚴格而完整的質量標準體系及評分辦法，讓供應商的技術和管理優勢延伸至企業的生產過程，讓供應商提供的質量保證與最終用戶掛鉤。國內的企業也可以借鑒這種做法，從嚴要求零部件的質量，建立一套行之有效的評價體系。 而且若原材料的質

15、量好，則還可以減少在入庫時對原材料質量的抽檢工作，減少生產成本。（4）采購的時間及原材料運到的數量和時間有資料表明，企業存貨資金平均占用流動資金合計的40%-60%。因此，為緩解流動資金短缺問題，提高企業資金利用率，加強存貨管理可以說是至關重要。以前企業傳統的經濟訂貨模型已經不能適應現代瞬息萬變的社會，取而代之的是準時制（just-in-time簡稱JIT）存貨管理體系。JIT方法的理論思想起源于美國，由日本豐田汽車公司在70年代后期成功應用而使之成為聞名于世的先進管理體系。到1989年為止，日本的制造行業已經廣泛地采用JIT管理體系。美國的工業企業已有約40%以上使用該方法。JIT的目標之一

16、就是減少甚至消除從原材料的投入到產成品的產出全過程中的存貨，建立起平滑而更有效的生產流程。在JIT體系之下，材料、零部件等到達某一生產工序時正是該工序準備開始生產之時。沒有任何不需要的材料被采購入庫。由此使存貨降到了最低限度，極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中，需要企業與存貨供應商之間建立長期的訂購關系。采購業務由電話或傳真的方式進行，因此采購費用大量縮減。選定的供應商可按時、按量及按質將材料運到，因此企業的庫存可以壓低到極限，儲存成本降低到最低水平。由于簡化了訂貨方式也使供應商減少了銷售費用，增加了利潤。2. 銷售商價值鏈分析令企業更具競爭力在價值形成過程中，企業與銷售商的關系尤為重要

17、，因為只有產品銷路暢通才能使商品價值最終實現，通過對企業與銷售商之間的價值環節進行分析，達到完善雙方關系促進銷售降低銷售成本的目的。企業與銷售代理和顧客之間相關的經營活動主要有：確定銷售代理、根據銷售情況發出商品、收回貨款等。（1）銷售商數量銷售商數量持續增長，并不一定就能保證銷售額成比例上升。相反，由于管理眾多銷售渠道導致企業管理費用不斷攀升。因此我們可以舍棄收益很低或是沒有收益的銷售渠道，讓銷售機構走向適度集中。通過減少銷售機構，可以給剩下的銷售機構某些地區的專賣權，以便他們能獲得足夠的銷售量，獲得更多的利潤。這樣可以讓他們投入更多的資源對企業的產品進行宣傳來提高公司產品的知名度。（2）與

18、銷售商建立長期合作的關系銷售商比企業更能貼近顧客。他們是市場信息和情報的來源、顧客的代言人、咨詢者和問題的解決人。銷售商不僅僅是一條通向消費者的渠道，還在銷售前后為顧客提供寬范圍的服務，他們扮演著重要的角色。所以只有企業與銷售商建立密切的合作才可以及時獲得產品使用情況的信息反饋，為進一步改進產品、研制新產品奠定基礎，進一步完善售后服務降低消費者的使用成本，使顧客價值最大化，提升產品的競爭力。企業可以通過給銷售商以特別的支持，確保銷售商有效經營并進行全面、頻繁、公正地交流等方式加強雙方的合作。（3）建立銷售信息數據系統銷售信息數據系統不但應該包括銷售情況的模塊，還應該包括為客戶提供售后服務所需零

19、部件的存貨情況和雙方技術交流等模塊。企業通過這個系統，可以隨時了解各個銷售機構的銷售價格、銷售數量、存貨情況，根據銷售情況決定何時發貨以及發貨的數量等。這對于銷售商來說可以避免脫銷，而增加銷售額，降低存貨。而對于企業可以根據實際需求以銷定產，減少存貨降低存貨成本，降低資金占用量，增加銷售額。通過了解維修產品所需零部件的情況，可以為銷售商及時提供零部件，使顧客的等待時間降到最低。 銷售商也可以通過這個系統向企業的技術人員請教售后服務過程中的技術難題，盡最大可能為消費者提供最完善的服務，降低顧客的使用成本，增強企業的競爭力。(三） 主要競爭對手的價值鏈進行分析決定企業競爭戰略的另一個核心問題是企業

20、在其產業中的相對地位。企業的地位決定了其盈利能力是高于還是低于產業的平均水平,在產業結構并不理想,產業的平均盈利能力并不高的情況下,定位合適的企業仍然可能獲得很高的投資收益率。行業中往往存在著生產同一產品的競爭者,他們或者與企業處于同一價值鏈環節,或者跨越價值鏈的幾個環節。對其進行價值鏈分析就是在識別競爭者價值鏈和價值作業的基礎上,通過對其價值鏈調查、分析和模擬,測算出競爭對手的成本,從而與之進行比較,確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢,結合分析結果確定揚長避短的策略來戰勝對手。對競爭對手價值鏈進行分析的最關鍵也是最困難的環節是識別競爭對手的價值鏈及其成本構成。因為只有在充分了解競爭對手

21、成本的情況下，才能評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性，對競爭對手的成本優勢和劣勢進行準確的定位。但是，在實踐中，由于成本信息是企業的商業秘密，要想直接獲取競爭對手的成本信息往往極其困難。所以，企業可以利用一些間接渠道來收集競爭對手的成本信息。如通過與買方、供應商和其它人的面談，來直接估測競爭對手的某些價值活動成本；還可以通過確定競爭對手價值活動的成本驅動因素，運用成本行為的知識來估測競爭對手成本的差異；再有就是通過估測競爭對手的后勤成本規模曲線，利用市場份額的差異估測出企業劣勢的程度；企業還可以通過同時考察若干個競爭對手以提高競爭對手成本估測的精度，因為一個競爭對手披露出來的信息可以用來和其它

22、競爭者所透露的信息進行交叉核對，并用來檢驗某項特定價值活動的規模曲線或其它成本模式的一致性。根據分析,對企業自身進行戰略定位。首先, 應考慮企業所處的行業環境。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品, 實現產品差異化的途徑很少時, 價格競爭就決定著企業的市場地位, 企業就應制定成本領先的戰略規劃；當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑, 同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。其次, 應考慮競爭對手的情況。當通過對競爭對手的價值鏈進行分析, 發現對方存在的問題,進而以其作為參照。系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率, 取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時, 企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。在對企業原有價值鏈進行控制的同時,企業還要努力重新構造價值鏈,以便獲得更顯著的競爭優勢。能否取得并維持競爭優勢主要取決于企業如何根據競爭對手價值鏈情況來不斷塑造企業自己的價值鏈。通過價值鏈分析,企業可以消除企業內部和產業價值鏈中的不增值作業,不斷優化企業自身價值鏈。價值鏈再造不等于簡單的改進,而是要從根本上改變企業成本結構和競爭基礎。價值鏈重構的常用方法有縱向整合或一體化,在企業內部進行業務流程重組等,以此來獲取競爭優勢。四