1、關(guān)于工程總承包管理的發(fā)展趨勢(shì)分析中建七局西安管廊項(xiàng)目部一辛鵬飛工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包并不是一般意義上施工承包的重復(fù)式疊加，它是區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包，具有獨(dú)特內(nèi)涵的一種管理專業(yè)。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。（一）工程總承包是建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)和客觀要求一隨著國(guó)內(nèi)國(guó)

2、際市場(chǎng)的進(jìn)一步接軌，工程建設(shè)市場(chǎng)正在發(fā)生深刻變化。工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化，工程建設(shè)項(xiàng)目由業(yè)主自己成立建設(shè)指揮部進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式難以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，而且建設(shè)項(xiàng)目投資省、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高的壓力越來越大，業(yè)主必然要求降低或轉(zhuǎn)移投資和建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。工程總承包正好順應(yīng)了市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)和業(yè)主的客觀要求。1 .工程總承包的種類發(fā)達(dá)國(guó)家工程總承包主要有以下幾種方式：設(shè)計(jì)、采購、施工工程總承包簡(jiǎn)稱EPG設(shè)計(jì)-建造工程總承包簡(jiǎn)稱D-B、交鑰匙工程總承包、設(shè)計(jì)和采購總承包、施工總承包等。2 .工程總承包的優(yōu)越性發(fā)達(dá)國(guó)家工程建設(shè)市場(chǎng)有近一半的工程項(xiàng)目采取工程總承包的方式。工程總承包方式的推廣基于其

3、內(nèi)在的優(yōu)越性。|一第一，設(shè)計(jì)和施工深度交叉，降低了工程造價(jià)。一設(shè)計(jì)階段是對(duì)工程造價(jià)影響最大的環(huán)節(jié)。工程造價(jià)的90%設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項(xiàng)目投資僅占5位右。因此在設(shè)計(jì)階段實(shí)行限額設(shè)計(jì)，通過優(yōu)化方案降低工程造價(jià)的效果十分顯著。以中國(guó)石化北京石油化工工程公司承接的長(zhǎng)嶺、福建等六套聚丙乙烯項(xiàng)目為例，由于實(shí)行工程總承包共節(jié)省項(xiàng)目投資12億元。在施工總承包模式下，施工和設(shè)計(jì)是分離的，雙方難以及時(shí)協(xié)調(diào)，常常產(chǎn)生造價(jià)和使用功能上的損失。設(shè)計(jì)和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本。同時(shí)，設(shè)計(jì)階段屬于案頭工作，進(jìn)行設(shè)計(jì)修改優(yōu)化的成本是很低的，但是對(duì)項(xiàng)目投資的影響確是決定性

4、的。第二，工程總承包方式對(duì)建設(shè)周期和工程質(zhì)量的影響。實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程的質(zhì)量控制，能夠在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素。同時(shí)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行各階段的深度合理交叉，在設(shè)計(jì)階段就積極引用新技術(shù)、新工藝，考慮到施工的便于操作性，最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)圖紙存在的問題，有利于保證工程質(zhì)量，對(duì)于縮短建設(shè)周期也大有裨益。從以上分析可以看出雖然目前工程總承包模式在我國(guó)運(yùn)用的還不多，但是它反映了市場(chǎng)專業(yè)化分工的必然趨勢(shì)和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求，必將得到業(yè)主的認(rèn)同和市場(chǎng)的認(rèn)同，將成為未來建筑業(yè)的一種重要的承包模式。工程總承包市場(chǎng)將是一個(gè)規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場(chǎng)，如何打造總承包企業(yè)將成為

5、建筑施工企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略選擇。（二）打造總承包企業(yè)的功能建設(shè)從設(shè)計(jì)院和從施工企業(yè)發(fā)展成為工程總承包企業(yè)的途徑是不同的，工程建設(shè)企業(yè)打造工程總承包企業(yè)需要加強(qiáng)咨詢服務(wù)、設(shè)計(jì)功能（優(yōu)化）和融資功能建設(shè)。1 .咨詢服務(wù)工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長(zhǎng)、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動(dòng)。項(xiàng)目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資機(jī)會(huì)研究工作，為投資決策提供較為扎實(shí)的依據(jù)，需要回答包括市場(chǎng)、建設(shè)規(guī)模、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評(píng)價(jià)等多方面的內(nèi)容。相對(duì)于后期項(xiàng)目建設(shè)來說，這些都是內(nèi)業(yè)工作，所花費(fèi)用少，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻很大。這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承

6、包企業(yè)協(xié)助其做好項(xiàng)目可行性分析。因此，增加咨詢功能對(duì)設(shè)計(jì)院和施工集團(tuán)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了機(jī)會(huì)。美國(guó)的福陸丹尼爾公司正是憑借強(qiáng)大的咨詢服務(wù)能力，成為世界上最大的工程總承包企業(yè)之一。2 .設(shè)計(jì)功能國(guó)內(nèi)工程建設(shè)體制以設(shè)計(jì)與施工相分離為特征，而國(guó)際工程以設(shè)計(jì)與施工相結(jié)合為特征。如果沒有相應(yīng)的設(shè)計(jì)能力，要進(jìn)行真正意義上的總承包是不可能的，甚至可以說沒有設(shè)計(jì)就沒有總承包。同時(shí)，隨著CM方式，即“邊設(shè)計(jì)、邊施工”的模式基于其能夠縮短建設(shè)周期、降低投資風(fēng)險(xiǎn)的原因而越來越多地被業(yè)主采用，施工企業(yè)單純的“按圖施工”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了要求。在國(guó)際工程項(xiàng)目中，建筑師依靠圖紙表達(dá)與確定

7、下來的通常只是建筑工程的總體設(shè)計(jì)要求，要真正實(shí)現(xiàn)其設(shè)計(jì)意圖，需要承包商自行完成大量的施工詳圖設(shè)計(jì)。金茂大廈就是這種情況，在美國(guó)SOMS計(jì)事務(wù)所建筑設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，工程總承包商上海建工（集團(tuán)）總公司通過上海建工設(shè)計(jì)研究院完成了大量的施工圖深化設(shè)計(jì)。3 .融資功能開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國(guó)際工程，需要企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力。我國(guó)企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項(xiàng)目帶資承包的需要。同時(shí)我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)的信貸額度低，國(guó)家控制外匯信貸規(guī)模，審批時(shí)間長(zhǎng)，審批程序復(fù)雜，融資問題將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶頸。解決這個(gè)問題一方面需要國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，另一方面也對(duì)企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。（

8、三）提升核心能力以適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)的開展提升核心能力主要包括調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)域、組織和人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力以適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)的開展。4 .業(yè)務(wù)領(lǐng)域國(guó)外工程公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都很廣，包括基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機(jī)場(chǎng)建設(shè)等。這些業(yè)務(wù)都具備廣義的建設(shè)項(xiàng)目管理特性，在管理的核心規(guī)則和流程上是高度相似的。業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣給企業(yè)帶來的不僅是抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)，而且促進(jìn)了企業(yè)資源的共享，提高了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)出效率。我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)往往只集中于房建、工業(yè)建筑、港灣、路橋等市場(chǎng)的某一領(lǐng)域，難以形成規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展需要做好資質(zhì)就位工作，并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整。5 .組織和人才結(jié)構(gòu)國(guó)外工程公

9、司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結(jié)構(gòu)上基本相同，大都設(shè)有項(xiàng)目控制部、設(shè)計(jì)部、采購部、施工管理部、試運(yùn)行部等.工程建設(shè)企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)也應(yīng)該借鑒國(guó)外工程公司的組織模式，通過健全組織實(shí)現(xiàn)健全職能。這里特別要注意的是，企業(yè)員工專業(yè)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)要同企業(yè)組織相匹配。人才缺乏一直是我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的主要困難。基于工程總承包寬泛的管理范疇要求，工程總承包企業(yè)最需要的是懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。我國(guó)多數(shù)企業(yè)還沒有建立吸引和招聘社會(huì)上優(yōu)秀人才的機(jī)制，各類人才完全靠公司內(nèi)部培養(yǎng)，不利于短缺人才的迅速補(bǔ)充和人才市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的有效利用。同時(shí)，還沒有形成用長(zhǎng)期性的激勵(lì)辦

10、法留住人才的機(jī)制。這些都是需要我們認(rèn)真思考解決的問題。6 .技術(shù)能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的寬領(lǐng)域管理和項(xiàng)目從咨詢、設(shè)計(jì)、施工到運(yùn)營(yíng)服務(wù)的全過程管理不僅要有良好的組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理機(jī)制，還要有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段做支撐。我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平低，信息化程度低，不重視項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)，這些都制約了總承包能力的培育。目管理技術(shù)還包括標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)。國(guó)外工程公司這方面做得很好。施工承包的核心內(nèi)容是如何通過提高效率來改進(jìn)盈利水平。工程總承包則更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力，很多的工作內(nèi)容總承包企業(yè)自己不會(huì)親自去做而是分包出去，因此對(duì)市場(chǎng)資源的掌握以及對(duì)分包單位的管理是工程總承包企業(yè)的核心能力。7 .風(fēng)險(xiǎn)評(píng)

11、估能力與勘察設(shè)計(jì)和施工總承包相比，工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)要大得多。首先，它不像施工總承包那樣有一套詳細(xì)的施工圖作為投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)，因?yàn)榭辈臁⒃O(shè)計(jì)本身也屬于工程總承包的范圍。勘察、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程造價(jià)的影響很大，這種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力對(duì)施工企業(yè)來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。其次，工程總承包涉及的資金數(shù)額巨大，業(yè)主還款時(shí)間長(zhǎng)，涉及到總承包企業(yè)融資模式設(shè)計(jì)、業(yè)主還款能力評(píng)估、業(yè)主抵押物擔(dān)保準(zhǔn)備、工程移交轉(zhuǎn)讓的納稅等諸多問題，對(duì)這些環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，比單純的施工總承包復(fù)雜得多。這種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力對(duì)工程建設(shè)企業(yè)來說又是一個(gè)挑戰(zhàn)。三、工程總承包面臨的問題和對(duì)策1、面臨的主要問題：一是，現(xiàn)行體制機(jī)制的瓶頸。推行工程總承包制度，設(shè)計(jì)招

12、投標(biāo)、資質(zhì)管理、審圖制度、造價(jià)定額、施工監(jiān)理、竣工驗(yàn)收等行政管理不適應(yīng)的問題，需要政府完善相關(guān)配套政策。二是，企業(yè)傳統(tǒng)模式的依賴。企業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)行管理模式根深蒂周，以施工總包為主勞務(wù)分包的管理模式嚴(yán)重束縛了工程總承包發(fā)展，必須要通過轉(zhuǎn)型省級(jí)才能建立新的發(fā)展模式。三是，總承包管理能力不強(qiáng)。目前企業(yè)尚未建立總承包項(xiàng)目管理體系，沒有專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，忽視現(xiàn)代化管理的重要性，用傳統(tǒng)生產(chǎn)方式+工程總承包+裝配化的方式具有普遍性。四是，核心技術(shù)能力的缺失。目前企業(yè)尚未完全掌握設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工一體化技術(shù)，技術(shù)集成能力和水平不高，是否掌握企業(yè)的核心技術(shù)體系，是決定總承包能力和水平的關(guān)鍵問題。思維方式是人們大腦內(nèi)在

13、的運(yùn)行模式，它對(duì)人們的言行起決定性作用。稻盛和夫曾提出一個(gè)公式：人生/工作的結(jié)果=思維方式X熱情X能力。相比能力，思維方式在決定人生和事業(yè)成敗方面發(fā)揮著更重要的作用。思維方式?jīng)Q定思考方式，思考方式?jīng)Q定行為方式，行為方式?jīng)Q定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格又決定命運(yùn)。對(duì)于工程總承包發(fā)展30多年來，至今仍然未取得實(shí)質(zhì)性突破的原因很多，大家每個(gè)人也許都有很多話說。有制度性缺陷、工程總承包企業(yè)自身能力的問題、項(xiàng)目管理人員素質(zhì)、既有模式利益集團(tuán)的習(xí)慣等等。其實(shí)，顯而易見，歸根結(jié)底，還是人的因素在起決定性作用。未來要去哪里，轉(zhuǎn)變作為主角的人的思維方式至關(guān)重要。作為萬物之靈的人類，有很多優(yōu)于其他生物的優(yōu)點(diǎn)，但追求穩(wěn)

14、定、安于現(xiàn)狀的惰性則是依附于人類的最常見的陋習(xí)，也是潛伏于人性中最可怕的敵人。建筑業(yè)目前種種問題所表現(xiàn)出來的各種現(xiàn)象，實(shí)際是作為核心的“人”在起作用。存在即有其“合理性”。這個(gè)所謂的“合理性”就是目前所呈現(xiàn)的包含了各種規(guī)則的穩(wěn)定狀態(tài)，當(dāng)然也包含“潛規(guī)則”。世界唯一不變的是一切都在變化之中。一種狀態(tài)觸犯了某種底線、達(dá)到了量變引起質(zhì)變的臨界，必然內(nèi)生出改變的動(dòng)力。要改變這個(gè)狀態(tài)，改變思維方式的首要的。中國(guó)式的改革方案往往不是劇變性質(zhì)的，因?yàn)檫@極有可能違反“以人為本”原則。天時(shí)地利人和，一切自然發(fā)生。全國(guó)建筑業(yè)改革發(fā)展大會(huì)一拖再拖，也許正是在積蓄力量，等待合適的時(shí)機(jī)；市場(chǎng)本身由于與需求的不適應(yīng)，已走

15、入死胡同；民眾對(duì)改革帶來的好處已形成共識(shí)，天時(shí)地利人和已然具備。對(duì)于改革推動(dòng)者，目的是改變民眾的思維方式；對(duì)于大眾，切換自身的思維方式，是適應(yīng)這個(gè)大變革時(shí)代的最佳策略。工程總承包的十大思維2017年2月24日，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)的關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見，提出完善工程建設(shè)組織模式，加快推行工程總承包。傳統(tǒng)的工程建設(shè)組織模式，實(shí)質(zhì)是傳統(tǒng)的建設(shè)組織思維方式的外在表現(xiàn)。縱然，工程總承包在全國(guó)有一種燎原之火之勢(shì)，已成為工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式的大勢(shì)所趨，但仍然有很多具體的問題在困擾其快速發(fā)展。這些具體問題很多能在2017年建筑業(yè)改革大會(huì)得到答案。而我們除了期待、等待，要做的是，堅(jiān)定行動(dòng)，在這一切

16、來臨之前，切換自己的思維方式為工程總承包思維，走在國(guó)家、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前。1、業(yè)主的工程總承包思維|(1)真正的業(yè)主思維對(duì)于國(guó)家投資項(xiàng)目，工程是業(yè)主的，同時(shí)也可以說不是業(yè)主的。很多人愿意把工程比喻為一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上參建各方及每個(gè)人各取所需。我更愿意將工程項(xiàng)目比喻成一粒果樹種子，業(yè)主種下它，然后組織參建各方共同培育、施肥除蟲，最終他將回饋給每個(gè)人甜美的果實(shí)。作為業(yè)主，他得到的是這棵大樹。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，講究的是先付出再獲取回報(bào)，你不愿意掏錢買肥料、不愿意付工錢，雖然大家都沒有吃到果實(shí)，但最終大樹無法長(zhǎng)成，受損失最嚴(yán)重的其實(shí)是自己。也許你會(huì)認(rèn)為，我就是業(yè)主，我怎么就沒有業(yè)主思維？真正的

17、業(yè)主思維，是在內(nèi)心，將工程項(xiàng)目當(dāng)成自己的孩子，來悉心呵護(hù)，給他成長(zhǎng)所需，真正把工程順利實(shí)施和建成當(dāng)作最重要的目標(biāo)。(2)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、互利共贏思維風(fēng)險(xiǎn)之所以稱為風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)樗赡軙?huì)帶來損失。簽訂合同前，是賣方市場(chǎng)，業(yè)主往往恨不得將所有風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給承包商，但這種無條件的顯失公平條款，在司法實(shí)踐中往往是得不到支持的。況且，承包商真正無法承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，最后還是只有業(yè)主來兜底。認(rèn)清了這一點(diǎn)，合適的做法是，遵循學(xué)術(shù)界普通認(rèn)同的風(fēng)險(xiǎn)分配原則，即“由對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最有控制力的一方承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)”，讓合作方承擔(dān)他最能控制的那塊風(fēng)險(xiǎn)，兼顧好效率與公平。在合同履約過程中做好合同約定的責(zé)任，按照市場(chǎng)的平等主體對(duì)待承包商，摒棄甲方

18、思維和命令式行政式的管理，最終達(dá)到互利共贏之目的。(3)主人管家思維工程總承包模式，幾乎所有的建設(shè)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)由EPC®擔(dān)，可以說，EPCS包商是業(yè)主的大管家。國(guó)內(nèi)目前的實(shí)踐情況看，更多的情況，主人請(qǐng)了專業(yè)的大管家，仍然不放心,甚至認(rèn)為請(qǐng)總承包管，還不如我親自管。在工程總承包項(xiàng)目中，業(yè)主到底該管什么？該管到什么層次和深度？工程總承包合同中，業(yè)主到底承擔(dān)什么樣的責(zé)任？這些問題一直在困惑這大家，因此普遍存在業(yè)主干著監(jiān)理的活、甚至是總承包商的活，專業(yè)的人無法發(fā)揮干專業(yè)事的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致參建各方互信度很低，最終主人損失最大。正所謂：疑人不用，用人不疑。工程總承包項(xiàng)目業(yè)主方的管理，更多的應(yīng)是：引領(lǐng)、

19、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、決策、督導(dǎo)。2、EPC勺工程總承包思維(4)社會(huì)化思維社會(huì)分工的越來越細(xì)，技術(shù)的迅猛發(fā)展，催生了越來越多的社會(huì)化協(xié)作。EPCX程總承包企業(yè)往往不具備獨(dú)自完成一個(gè)大型項(xiàng)目的各種資源，且最能體現(xiàn)其管理價(jià)值的方面不在自身某一方面的能力，而是對(duì)各類社會(huì)資源的整合利用上。高手級(jí)別的EPCT程總承包企業(yè)往往不會(huì)吃掉全魚，而是充分發(fā)揮自身技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，搭建一個(gè)各方互利共贏的平臺(tái)，組織各方優(yōu)質(zhì)資源為我所用，快速形成戰(zhàn)斗力，最終為業(yè)主交付一個(gè)高水平的工程，如此形成良性的生態(tài)循環(huán)。這個(gè)生態(tài)，居于中心的工程總承包企業(yè)獲利最大。(5)炮火思維服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)上級(jí)，咱們一般能做的好，沒有問題。任正非說過：讓

20、一線直接呼喚炮火。他將商場(chǎng)比作戰(zhàn)場(chǎng)，要打勝仗，必須對(duì)一線全力支持。工程項(xiàng)目，實(shí)施的主體是施工單位，是勞務(wù)作業(yè)工人，沒有他們的直接付出，再好的技術(shù)和管理，只能停留在紙面和口頭上。管理工作的本質(zhì)是服務(wù)，而不是為管而管，任何不解決實(shí)際問題的管理都是耍流氓。(6)爆品思維小米手機(jī)1剛推出時(shí)，就幾種型號(hào)，但是個(gè)個(gè)都是精品，都是超越用戶預(yù)期的作品，都是能讓用戶尖叫的爆品。相比之下，有些通訊服務(wù)商，設(shè)定了N多套餐，不把用戶弄暈誓不罷休的經(jīng)營(yíng)思路，必定在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之下無法走遠(yuǎn)。隨著參與方的不斷增多，工程總承包市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)目前越趨激烈，因COP田致的同質(zhì)化現(xiàn)象也越發(fā)嚴(yán)重。優(yōu)秀的工程總承包企業(yè)已不僅僅是為業(yè)主交付一個(gè)

21、精品工程，而是不斷通過創(chuàng)新增值服務(wù)來超越用戶預(yù)期，打造爆品工程。爆品一旦形成，就會(huì)與傳統(tǒng)市場(chǎng)(同類產(chǎn)品/服務(wù))形成對(duì)抗。簡(jiǎn)單說就是：你見到還能如此搞工程建設(shè)，一切同類產(chǎn)品/服務(wù)都是垃圾。爆品思維甚至說戰(zhàn)略，是很兇殘的戰(zhàn)略。一旦成為某個(gè)領(lǐng)域的爆品，用戶/客戶會(huì)成為你的好伙伴，直接秒殺對(duì)手，這也就是爆品思維/戰(zhàn)略的刺激之處。3、施工企業(yè)的工程總承包思維(7)工匠思維工匠思維，不解釋，看央視。在建筑業(yè)改革大潮中，壓力最大的莫過于建筑企業(yè)。越是規(guī)模大、攤子扎的大，轉(zhuǎn)型越是困難。工匠思維正是大型企業(yè)消除轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)最好的定海神針。施工企業(yè)具備在某一領(lǐng)域樹立專業(yè)施工的優(yōu)勢(shì)，不管風(fēng)云變幻，一流的、專業(yè)的能力總是

22、稀缺的。假如不關(guān)注于讓自己“優(yōu)秀到不能被忽視”，你就會(huì)被別人甩在后面。(8)一次經(jīng)營(yíng)思維傳統(tǒng)模式下，施工企業(yè)的利潤(rùn)來源，一大塊依靠的是所謂的“二次經(jīng)營(yíng)”，即實(shí)施過程中的索賠、變更。很顯然，在大多數(shù)工程總承包項(xiàng)目中，施工企業(yè)面對(duì)的管理者已經(jīng)開級(jí)為專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，EPC總承包商的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)嚴(yán)重壓縮了這一空間，二次經(jīng)營(yíng)已幾乎失去了其生存的環(huán)境。對(duì)于施工企業(yè)，繼續(xù)抱著“二次經(jīng)營(yíng)”的思路不放，多半會(huì)因短期利益糾葛影響到長(zhǎng)期和長(zhǎng)遠(yuǎn)合作。有些意識(shí)到該風(fēng)險(xiǎn)的施工企業(yè)，直接來了一個(gè)180度大轉(zhuǎn)彎，致力于工程總承包企業(yè)建立了良好的互信關(guān)系，在工程總承包投標(biāo)時(shí)，主動(dòng)積極貢獻(xiàn)自己在施工方面的優(yōu)勢(shì)，在前期即與工程總承包企業(yè)進(jìn)行捆綁