1、看沃爾瑪“生產商店，經營物流”信息來源：北京富基旋風科技有限公司作者：北京富基旋風科技有限公司市場總監穆健瑋22003年5月12日50年代末，當第一顆人造衛星上天的時候，全世界商業對現代通訊技術還無人問津。而70年代沃爾瑪就率先使用了衛星通訊系統，新世紀開始，沃爾瑪又投資上億美元開始實施“互聯網統一標準平臺”的建設。憑借先發優勢、科技實力，沃爾瑪的店鋪沖出阿肯色州，遍及美國，走向世界。由此可見，與其說他是零售企業，不如說他是物流企業。一、強大的信息技術和后勤保障體系是沃爾瑪成功的基石沃爾瑪領先于競爭對手，先行對零售信息系統進行了非常積極的投資：最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，全面實現S.

2、K.U.單品級庫存控制(1974年)，最早使用條形碼(1980年)，最早使用CM品類管理軟件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)，最早與寶潔公司(Procter&Gamble)等大供應商實現VMI-ECR產銷合作(1989年)。在信息技術的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率。沃爾瑪的全球采購戰略、配送系統、商品管理、人力資源管理、天天平價戰略在業界都是可圈可點的經典案例。

3、可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術整合優勢資源，信息技術戰略與傳統物流整合的基礎之上。可以說，強大的信息技術和后勤保障體系使它不僅在經營商品，更在生產商店，經營物流。90年代沃爾瑪提出了新的零售業配送理論，開創了零售業的工業化運作新階段：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。90年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心,全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品,每天發生的一切與經營有關的購銷調存等詳細信息，都通過主干網和通信衛星傳送到數據中心。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的

4、終端，并通過衛星與總部相連，在商場設有專門負責排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實際銷售情況，管理人員根據數據中心的信息對日常運營與企業戰略作出分析和決策。沃爾瑪的數據中心已與上萬家供應商建立了協同工作,從而實現了快速反應的供應鏈管理庫存VMI。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心,直接從P0S得到其供應的商品流通動態狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃。這套信息系

5、統為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。沃爾瑪總部的通訊網絡系統使各分店、供應商、配送中心之間的每一進銷調存節點都能形成在線作業。使沃爾瑪的配送系統高效運轉。這套系統的應用，在短短數小時內便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。二、通過信息流對物流整合、優化和及時處理，實現成本控制沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50-65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統號稱“第二方物流”，相對獨立運作。不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。其配送中心的平均面積約

6、10萬平方米，相當于23個足球場，全部自動化作業，現場作業場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心。第二種是食品中心(相當于我們的“生鮮”)。第三種是山姆會員店配送中心。第四種是服裝配送中心。第五種是進口商品配送中心。第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費)。其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送

7、到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。沃爾瑪要求他所購買的商品必須帶有UPC/EAN條形碼，從工廠運貨回來，卡車將停在配送中心收貨處的數十個門口，把貨箱放在高速運轉的傳送帶上，在傳送過程中經過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業就這樣完成了復雜的商品組合。其高效的電腦控制系統，使整個配送中心用人極少。數據的收集、存儲和處理系統成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。為了滿足美國國內3400多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，2

8、4小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視高度系統，擁有世界第一流的先進技術。全球4700多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終

9、產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化、單純化，從而達到實現規模效益的目的。三、沃爾瑪是通過物流實現供應鏈管理的成功實踐者英國著名物流專家MartinChristopher認為：現代物流是指經信息技術整合的，實現物質實體從最初供應者向最終需求者運動的最優化的物理過程。利用信息技術整合物流是真正意義上的供應鏈管理。而沃爾瑪是成功的實踐者。傳統的ERP在強化企業的財務控制、規范管理和生產計劃之余，只能在企業局部解決企業商品銷售及其物流管理控制的難題；后ERP時代的信息系統面向電子商務環境和多數據源的信息收集、交換和處理，必將走向建立集中

10、式數據管理的中央處理平臺。沃爾瑪利用信息技術有效地整合物流及其資金流資源，是基于CPFR(合作計劃、預測與補給，CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，簡稱CPFR)供應鏈計劃管理模式的理論和實踐。1995年，Wal-Mart及其供應商WarnerLambert，以及他的管理軟件開發商一起聯合成立了零售供應和需求鏈工作組，進行CPFR研究和應用獲得很大成功。在供應鏈運作的整個過程中，CPFR應用一系列技術模型，對供應鏈不同客戶、不同節點的執行效率進行信息交互式管理和監控，對商品資源、物流資源進行集中的管理和控制。通過共同管理業務過程和共

11、享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系，提高采購訂單的計劃性、提高市場預測的準確度，提高全供應鏈運作的效率，控制存貨周轉率，并最終控制物流成本。優秀的商業管理思想和高技術結合使商業從分散、弱小的傳統形象轉換為龐大的零售產業、物流產業，甚至信息技術產業的自身形象。沃爾瑪創造了零售業工業化經營的新時代。零售業是中國目前業態變革最劇烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業。現代物流區別于傳統物流的最大特征就在于現代物流把信息技術應用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。然而，在尚未跨越ERP基礎應用的中國零售業，在流通思想匱乏、物流經驗不足的先天劣勢的條件下，即使應用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運作之痛；而中國零售業物流運作體系的獨特性和國外軟件服務商對中國商業企業行為的理解和實施支持力度的局限，造成了他們在進入中國之后難以實施成功的項目推廣和客戶化二次開發的狀況。今天，零售巨頭做大，做成一份