1、企業競爭模擬指導教程之攻略篇競爭分析 攻略8 競爭分析攻略8.1 競爭戰略選擇 在現實社會中，根據不同的企業情況，有多種戰略方案可供企業挑選。但在我們的比賽中，由于簡單化和理想化，并不能完全地模擬真實的經營環境，僅適用于基本的經濟、工商理論分析。因此，在現實中許多的諸多經營戰略，在比賽中則不能適用。一般而言，企業的競爭戰略可分為三類：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。總成本領先戰略主要是通過取得規模經濟效益和市場占有率以及在內部加強控制，在保證產品質量和一定的研發能力的基礎上，在研發、生產、營銷等領域盡量地控制成本，成為行業中的成本領先者。但是，成本領先戰略并不意味著僅僅獲得短期成本優勢或者

2、僅僅削減成本，它是一個“可持續成本領先”的概念，即企業通過其低成本地位來獲得持久的競爭優勢。產品差異化戰略主要是指企業向顧客提供的產品或服務差別化，途徑主要有加強研發與廣告的投入。當然，實行產品差異化戰略并不意味著企業可以忽視成本，只不過這時成本不是首要的戰略目標，但企業必須在差別化和成本之間進行權衡，以免得不償失。需要強調的是，采取差異化戰略的同時也應盡可能擴張生產規模。集中戰略是指企業把經營的重點放在一個特定的目標市場（或產品），如放棄某些市場（或產品），集中戰略往往由于其狹小的目標市場難以支撐其必要的生產規模，在我們的比賽中集中戰略通常不能取得成功。我們比賽中最常見的競爭戰略為成本領先、

3、差異化、混合戰略?；旌蠎鹇约粗虚g路線，奉行“中庸之道”，既不單純的講求成本最低也不一味的追求差異化。在實戰中這三種戰略沒有絕對的優劣之分，各有春秋。06年全國大賽中其代表分別有：“凱旋”自始至終的差異化，復賽時“Lord”的成本領先，“FINO”則堪稱中庸之道的最典型代表。成本領先戰略往往力求在機器規模上取得絕對優勢，注重“量”的競爭；差異化戰略則力求在產品質量上取得絕對優勢，注重“質”的競爭；混合戰略則力求在“量”與“質”中尋求一種平衡，但平衡點本身只是一個感性的認識。究竟是選擇成本領先還是差異化抑或混合戰略，這無非是一個“量”與“質”的權衡過程，這在前面的研發策略中已經詳細論述，故此不再復

4、述。攻略8.2 競爭環境分析常言道“知己知彼，百戰不殆”。在這里“彼”指競爭者，商場如“戰場”，只有充分了解競爭者，才能有的放矢，制定相應有戰略，在競爭中取勝，故而我們極其有必要對我們所處的競爭環境及我們的競爭對手加以分析。在競爭環境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用來確定企業本身的優勢（strength），劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。優勢是指那些可以使組

5、織比其他競爭對手更具競爭力的因素；劣勢是指組織中的缺陷、失誤、約束的等因素，使組織不能實現目標；機會包括組織中任何目前對組織有利或未來會對組織有利的狀況；威脅包括組織環境中的任何不利因素、趨勢或變化，它將削弱或威脅組織的競爭能力。優勢劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會與威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。根據不同的內外部因素組合，SWOT分析還為企業提供了四種不同戰略選擇：SO依靠內部優勢，利用外部機會；WO利用外部機會，克服內部劣勢；ST依靠內部優勢，回避外部威脅；WT減少內部劣勢，回避外部威脅。我們要知道自己與對手相比的優劣勢、要知道自己潛在

6、的外部機會及面臨的外部威脅，就必須有科學的方法進行環境分析以獲取正確的信息，從而指導本企業科學決策。實戰中，不少團隊努力著手于對手還原分析，力求通過外部數據推導出對手的內部決策狀況，預測其下一步行動等。對手還原分析的主要內容一般有：對手生產規模：工人和機器數量預測。比較對產品數量的影響以至對利潤的影響。對手產品結構：通過人機情況分析對手的產品結構，以此分析對自己產品結構的影響，選擇相應戰略。對手研發情況：了解對手的研發以推斷其未來的潛力，還原研發差額以分析“真實”利潤等對手營銷組合：通過市場分析判斷對手的主要產品和目標市場，分析對手廣告、促銷的量，以此制定自己的營銷計劃。對手市場狀況：通過分析

7、對手市場的戰略庫存及意外庫存情況，預測下期市場走勢。對手財務狀況：通過對財務的分析（包括原材料戰略性采購）了解對手的潛力。如對手某期已經迫于財務壓力而壓縮生產，而我們沒有意識到財務問題而誤以為該對手大量戰略性庫存，這無不影響本企業戰略制定。上是大家最常見的對手分析內容，除此之外還有一項很重要的就是對手的操作風格分析，這應為戰前工作，在完全了解對手的基本打法之后，我們應對之則顯得游刃有余。這也有利于我們決策是否采取一些特殊行為，如07年MBA大賽半決賽196賽區“一休”根據各對手在預賽及以往歷史中打法分析，結合當時的具體情景特殊性，確定了首期產品B的適當“投機”行為并取得成功，而同時“悠悠”在1

8、95賽區首期極其冒進的投機徹底告敗。攻略8.3 開局、中局、終局戰略介紹一般棋局可分為開局、中局和終局三個階段，各階段所運用的基本策略及側重點各不相同。在我們的比賽中，可明顯的分為前期、中期、后期三階段，三階段戰略戰術各有差異。一般我們的比賽模式常8+8（9）、6+10（11）兩種，假設在8+8（9）模式中，即初始模擬8期，比賽8或9期，我們可以把第1、2、（3）期作為第一階段，第（3）、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8、（9）期作為第三階段。下面就分別介紹三個階段的不同戰略。一、 開局戰略：關于開局戰略，大賽交流中當以07年“中天”團隊的論述最為經典，故在此介紹該團隊的分析。

9、“中天”主要根據各團隊開局的不同市場表現將開局戰略劃分為三種類型：Rush型開局這是最具挑戰性也是最有難度的。一般初始環境是僅占有產品A、B,這種開局首期公司就進入產品C、D,全面覆蓋所有4*4市場。06年管理大賽決賽193賽區(決賽12支隊)，公司1“PKUGSMER”、公司4 “N-SHOP”、公司7“ Lord”、公司9 “Cool”都是首期迅速進入產品C、D，共1/3隊伍，而最終的排名10、12、1、2。處理稍有不慎就是地獄與天堂的差別。這種市場的激進策略是嚴格地貫徹藍海策略，藍海戰略強調的是產業創新。初期用大幅的提價來中和大量的需求,緩和生產上的窘境并保證一定利潤,它的好處是快速滿足

10、產品C,D當期需求后，下期后有個迅猛的需求量上的增量,以及產品C、D各自4個市場較高的標準分。劣勢則是研發帶來的利潤上的損失,初期的綜合分會慘不忍睹，以及機器擴張慢人一步。中后期則率先鞏固產品C、D的份額,建立壁壘，當完成產品重心轉移，以及合理產品結構生產體系后，反擊的號角可以吹響了。而實力強勁的公司7“Lord”在前3期內就已經從倒數第二躍到第一，并領跑剩下的賽程，可謂不凡。我們分析認為以上四家公司均是毫無疑問的選擇了首期進C、D，市場份額直接表現，可謂之經典的“Rush”型開局，但還有一種“凱旋”式的Rush開局，從研發來看這四家公司均排名第2，公司6“凱旋”（其英文名“5winner”，

11、06年大賽要求各隊分別有一個英文名和中文名，本書中對各團隊均以其知名度較高的名稱謂之）研發獨占鰲頭，雖然其市場份額中并沒有表現出產品C，但我們認為“凱旋”應該是“研而不產”，這是其獨特風格所在，“凱旋”最終排名第4。推進型開局這種開局講究層次的推進,是一種很常規且穩健的打法,首期進入產品C、D的一種,次期（或根據實際情況調整為再期）進入剩余的一種。07年MBA大賽決賽197賽區(決賽隊12支，2支系統隊)，或許是受06年管理大賽決賽的影響,公司2“Elite”、公司3“Just-do-it”、公司4“天海”、公司5“凱旋”、公司6“天馬”、公司8“一線天”、公司10“Explorer ”、公司

12、12“進取”，共2/3的隊伍都采用了Rush型的開局方式。在各個市場大家都立刻激烈地短兵相接，可惜這樣的話，產品C、D共8個市場份額的標準分被大家拉低，此開局一大優勢被削弱。而在首期利潤和凈資產增幅上近一半的公司由于過度研發都表現得不盡人意，這樣評分準則中很多項的平均分會被拉低，另外有兩個系統隊低劣的表現,更是讓在一期表現突出的隊伍大大獲利?！耙恍荨庇眠@種穩健的推進型開局,憑著第一期不菲的利潤以及適度的分紅,在這個大家對市場都很有欲望的賽區內取得了很大的開局優勢,并一度保持領先。雖然公司2、4、5在后期做了良好的調整,及時追擊，給予了“一休”一定的壓力。但最終在未加賽的情況下，“一休”奪冠。緩

13、慢型開局“中天”認為這種開局算是一個迷，因為其“實在不解這樣開局都能取得很好的效果”。06年MBA大賽決賽113賽區(決賽14支隊)，公司2“Beyond”運用該戰略，前期遙遙領先，在加賽中被“凱旋”趕超，屈居第二。關于07年MBA大賽 “Next”如此說到“Beyond由于預賽錯過了前兩期的決策，而未能最終趕上，要不最后的競爭會更加有趣、更加激烈的”。頗為遺憾，要不然07年的MBA決賽就能看到三類擅長各自開局方式風格迥異隊伍之間的巔峰對決了。雖然06年MBA決賽，“Beyond”只是第二，但要想到凱旋也是窮追了9期,最后加賽才驚天大逆轉，故“Beyond”突出的表現讓人稱奇。它在前1、2期只

14、做A、B,第3、4期做A、B、C,剩下期數做A、B、C、D。仔細思考的話，也合情合理。前兩期機器未到，主打產品A、B，利潤當然沒得說，夢幻開局；第三、四期機器就位，攻堅，用價格、營銷手段打破目前市場上產品C的壁壘，由前兩期積攢下來的利潤可以多燒些錢；同理對待產品D?？墒沁@樣做有致命的缺點就是研發等級不高，如果整個賽區內大部分走的都是研發路線，產品C、D就根本沒有足夠的時間來升級與市場現有的高研發等級產品抗衡，這樣后期單期利潤的增加會顯得很乏力。這也可以解釋在加賽一期,近0.22的綜合分差距為何瞬間消失。總之，三種開局方式在錯綜復雜的比賽環境中各有利弊了，而且所在賽區內對手的表現也在一定程度上影

15、響開局的功效。Rush開局太急,緩慢型開局太緩,而推進型則不急不緩。“中天”自喻本團隊是一支“標準的Rush型研發隊伍，骨子里流的是研發的血，身上有著深深的研發的烙印，風格就是將研發進行到底”。我們認為對上述三種開局戰略的運用“靈活”是關鍵，具體情境具體分析，就上述所舉例的三個賽區而言，06年管理大賽及07年MBA大賽基本情景一致，根據其首期的人機結構及期初企業資源都是比較適合Rush開局的，而在06年MBA大賽決賽與07年MBA大賽半決賽情景一致，從期初人機結構和期初企業資源來看都是不適合Rush開局的，實戰中，07年MBA大賽決賽無一公司選擇首期Rush開局，而07年MBA大賽半決賽則分別

16、有194賽區“elite”、195賽區“奇云股份”、196賽區“一線天”三家公司選擇該開局，三家公司均進入決賽，但總的比例1/16也足見低。07年MBA決賽中“一休”根據其分析認為在不考慮外部因素的情況下采取Rush開局更適合當時情景，但考慮到諸多團隊均會采用該開局，故戰略性“放棄”該開局，以獲取前期巨大相對優勢。一般而言推進型開局的適應性更強，Rush開局及緩慢型開局則更適合于特殊情況。由于預賽初期的特殊人機比導致第二期不能上C，決賽初期的特殊人機比第一期未能產A，下面以最經典的半決賽進行分析。半決賽中“一休”選擇首期投產ABD，次期進C，首期大量庫存D，而次期不產D，這里的戰略性庫存是指D

17、產品。根據“一休”的分析，其戰略意義在于：1由于首期大規模雇人，而機器未見增長，次期人機比極度不協調，在不浪費工人資源的情況下，強行產D是極其困難的；且如果同時生產四種產品，產能過于分散，而此時的AB的盈利能力較高，CD在低價下大量生產無疑是利潤的損失。2根據市場進入壁壘理論，首期產D如全部銷售，則必將以極其低廉的價格，廉價出售之后意味著次期又不得不大量投產暫時不是很賺錢的D。而如果首期大量庫存，那么首期D在高價下的利潤率是較為可觀的，同時正好次期由于前期的庫存所在而不必大量投產D，從盈利從人機比來看較為不錯的。同時次期由于市場的完全進入，市場的突增是爆發性的，大量庫存的產品D在無需降價的情況

18、下即可完全銷售。一般而言首期的庫存量，應盡可能使得首期價格與次期價格基本平衡時，如某價格下首期出售三分之一，次期在價格不變的情況下出售剩下的三分之二庫存。該戰略雛形始于06年大賽期間，在北工商校代表隊備戰07年全國大賽的過程中得到完善，主要得益于“一休”、“悠悠”等諸團隊的潛心研究，該庫存戰略成為北工商07年全國大賽的經典開局，并在由“一休”發起的07年暑期全國友誼賽期間被廣泛認同與接受。二、 中局戰略：中局是整個比賽的攻堅戰階段，打贏此戰例最終的獲勝就僅剩一步之遙。中局的競爭開始步入白熱化階段，一般表現在產能的比拼、市場的爭奪等方面，各家公司均是竭盡全力在此奮戰。中局對抗，一般凸現穩中求勝思

19、想，市場操控能力的強弱往往決定了最后此階段的勝負。由于在中局對抗中往往力求穩扎穩打，很少講出奇制勝，該研發的還得研發，該買機器的還得買，故在此重點論述中局戰略中爭議較熱的“訂貨”與“庫存”問題。中間幾期是對整個公司運營最終結果起決定性作用的幾期，為了獲取最大利潤，最大限度地加速資金周轉，理論上的零庫存零訂貨（即雙零狀態）是每一家公司的理想（不考慮有意的庫存策略），但事實上要做到這一點實屬不易，市場中的不確定因素太多，當然不少公司能做到至少是部分市場做到。一般市場決策的結果會有以下幾種：零庫存零存貨、少量庫存、少量訂貨、大量庫存、大量訂貨等。一般在此爭議比較大也比較有價值的爭議是少量庫存與少量訂

20、貨孰優孰劣，如果出現非戰略性的大量庫存或大量訂貨，說明決策出現重大失誤。下面就假設現在每個市場的供貨數是100，需求的價格彈性為10。先來看少量庫存，如果平均每個市場有一個存貨，這已經是很少的庫存，在現行價格下，這16個存貨的總銷售收入為10萬，成本為7萬，我們要把這10萬庫存（1%的數量）賣出去得降價0.1%，總收入將增加9萬，利潤增加2萬1。事實上10萬（或9萬）庫存對企業的影響更重要的是資金運轉而不是2萬利潤。實際上那9萬收入2萬利潤并沒喪失，只是現在尚未實現。再來看一下少量訂貨，也是假定平均每個市場一個訂貨（這個訂貨量也已經很?。瑢嶋H上就相當于平均每個市場有三個需求未被滿足，需求過剩

21、3%，意味著價格定低了0.3%，收入也就減少了3萬，利潤同樣減少3萬。產生訂貨實際上就是產品的價值沒有實現最大化。因此從利潤及長遠收益的角度來看少量庫存是優于少量訂貨的，但從短期資金運轉來看少量訂貨更有益于公司正常運營。結合需求計算公式：本期實際需求（指企業在貨源充足下，最大的需求）本期理論需求上期訂貨其他公司缺貨數一定比例，更進一步支持了少量庫存的觀點，因為只有當企業出現少量庫存時才能證實產品潛在的價格空間已經被充分挖掘。故而我們認為最優的市場狀態為“全面1庫存”而非“雙0狀態”。到底如何取舍得結合公司的具體情況：如果公司在擴大規模上比較謹慎，預留資金充足或市場把握能力較強的話，則可以考慮少

22、量庫存；如果公司在擴大規模上比較冒險，預留資金不富余或市場把握能力有限的情況下則應更多考慮加速回籠資金以免現金斷流，影響企業正常運作。如果一個企業能做到的話，最好從第二期末開始每一期都保留全面1庫存，那么企業的市場價值將達到最大，沒有一個產品會廉價出售，將十分有力地促進公司的原始積累與長遠發展。三、 終局戰略：終局又稱殘局，但并不味著戰爭的結束，或許還正是某些團隊奮起反擊的時候。終局階段是整個比賽過程的沖刺階段，每一個細節都不允許有任何閃失。下面著重以案例分析形式介紹殘局的一些戰略手法：06年全國復賽189賽區，當時被稱為傳奇公司的華南理工的“scut05mba”前5期都以絕對優勢領先于其他競

23、爭對手，基本上被鎖定為提前晉級的隊伍，可遺憾的是第六期不知道出于何種原因，瞬間倒下，盡管最后兩期奮起追擊，但只得小組第四名無緣決賽。他們和本賽區第三名“elite”的被淘汰同時還由于最后一期未能把握住現金問題，特別是“elite”以微弱的分數差距敗給了小組第二“weiwei”。關于“scut05mba”的問題出自何處，直到其隊員重新組隊為07年的“中天”，從其06年比賽小結中得知：“賽程過半，第五期仍遙遙領先，并存有一定數額的庫存后期余力。沒見過啥大場面的我已飄飄然了，仿佛已經拿到了半決賽的入場券了。這時候我破天荒地靈光一閃，將產品A、B、C、D全部研發至5級，離研發總數差多少錢就燒多少錢，而

24、不是逐步分階段付錢升級，雖然我知道每期產品等級只能升一級，但我還是做了這個荒誕的決策。這樣連悔棋的余地都沒有，一招不慎，滿盤皆輸。根本沒有分析研發帶來的邊際效益,研發的錢可以去砸廣告、促銷，可以留著增加凈資產，還可以去分紅，諸類提高綜合分的途徑”這個抉擇頗讓人震撼，值得深思。 對排名在前兩位的公司而言，最后沖刺階段的目標是保住自己的地位不受任何侵犯，不是迫不得已都會堅持平穩發展，和中期差不多，如果感受到自己的地位有可能會受到威脅，就應采取必要的保護措施，如第七期微調價格適當壓貨，如果本公司預計沒有第九期，那么第八期也就是最后一期清空所有庫存，如果預計有第九期那么第八期則繼續保持適量的庫存，以沖

25、刺最后一期當期指標。對于那些靠正常發展難以進入前兩名的公司而言，他們若求最后一搏，其手段措施往往較為冒進，畢竟七項指標大部分都是本期指標，只要本期利潤一上，就會產生連鎖效應。當然他們是第六期還是第七期抑或第八期大量壓貨，在于本公司結合自身實際情況對是否加賽一場的博弈，特別對排名第三第四的公司更是勝負在此一搏。06年全國比賽中關于后期庫存戰略運用最為出色的當屬合肥工大的“N-SHOP”，該團隊在預賽及復賽中都成功地運用了該戰略并取得極大成功，并以復賽死亡之組第一名的身份晉級決賽。其具體操作均是在第六期適量庫存，直接轉移到第八期，沖刺第八期當期指標。當時預賽時有一個著名的153賽區的“N-SHOP

26、”與“only5”之爭，不僅因為他們的實力相當，同時因為他們在熱身賽時已是老對手老朋友。他們的中前期戰略戰術近乎一樣，分數上也是交錯領先，在比賽進行到第八期結束時沒有人考慮過其他的公司有晉級的可能性，但事實是他們賽區的第三名“mendy”就博弈了第九期，在第八期末壓了近200萬銷售價值的庫存。而此時的“N-SHOP”又創造了355萬的預賽56個賽區的利潤記錄（此時各賽區表現突出的公司也就在300萬水平徘徊），把老對手終于甩開。第九期的結果是原來的第三名以0.015的分數優勢淘汰了“only5”。在比賽極有可能結束時屯貨近200萬需要的不僅僅是勇氣還有智慧。賽后分析“only5”的不幸并非完全在

27、于其對手的不常規操作，同樣與自己的失誤尤為相關，最后的連續兩期（包括加賽期），“only5”均過量分紅，導致在現金不足上被分數下調，而“mendy”則連續兩期都保證了現金問題。07年MBA大賽決賽197賽區，全國第三名的“天?！惫荆苌俚臋C器數量，但是最后一期憑借其“統領賽區”的價格為其創造了超額利潤，直接替換掉“elite”進前三，這一定程度上也與該策略有關，他們當時的情況是正常銷售就是沒戲，只能如此一博。當然他們在倒數第二期未繼續購買機器，這更進一步逼得他們敢于鋌而走險，最后獲得很意外的管理大賽決賽權。相比“elite”則在第七期大量采購機器以備加賽。而此時，走得很平穩的“一休”采取常規

28、操作，目的是正常的最后一期以及加賽都是力保第一，因此，在前期累計了大量庫存以后，此時的操作手法很常規，就是清空，爭取繼續拿第一以后，比賽停止。因為“一休”根據自己對加賽概率的研究，認為只要第八期他們繼續保持第一則比賽終止，只要第八期利潤能達到410萬則必然保住第一，故而采取了相對保守的做法。正是因為這一種規避風險的心理存在，導致他們在最后一期定價過低，每個市場均出現5到8個訂貨，發生這種情況的公司較多，這也為“天海”公司的“意外”提供了一定的外部環境，可以從外部數據看當時“一休”的市場份額，足以說明其銷售量之龐大，但由于其價格之低廉，訂貨之多，導致最后的利潤并不樂觀。如果加賽，則該賽區歷史會改

29、寫：“一休”與“凱旋”的冠亞軍有待實戰驗證，“elite”則將從“天海”手中重奪第三，甚至可能沖刺前二。07年管理大賽半決賽15271賽區（新版賽區）中“Beyond-Sigma”，這是06年管理大賽兩支決賽隊的連隊，該隊前期表現不盡人意，但最后對加賽的博弈卻成為經典，當時是6+10（11）模式的比賽，由于前期的低迷表現，正常情況下不可能于第十期沖進本區前二，故而在第9期大量采購機器（據其賽區對手推測大約50到60臺），而其主要對手“劍鋒”、“聚豐號”、“輪回”，“ZTE”等則均未積極備戰加賽，特別是后期保持第一的來自廈門大學的“ZTE”則是博弈不加賽，從其最早大量分紅可以看出，故而在加賽中被

30、“Beyond-Sigma”及“聚豐號”同時趕超而降至第三無緣決賽，其中“Beyond-Sigma”則從第四躍至第一，“聚豐號”后期則采取折中策略，力求晉級而非奪得第一，始終保持第二地位。上述案例后期戰略中“scut05mba”是大忌，“mendy”、“天?！薄?“Beyond-Sigma”、“elite”、都是可行的一搏?！癗-SHOP”式的后期戰略性庫存操作既適合于力求保住現有地位的公司又適合于努力一搏的公司，但其對市場的把握能力及風險承受能力要求較高，否則像“一休”MBA大賽決賽中最后的庫存量雖然很大，但是過于保守的市場操作則讓該策略的效用黯然失色。關于后期庫存戰略，本書認為假如要壓貨的

31、話，有三種選擇方法：一是選擇庫存A、B，因為大量庫存了哪一種產品就意味著下期得相對減少它的產量，庫存A、B可以讓下一期很自然的以產C、D為主，這十分有利于最后人均利潤率的沖刺，因為工人規模得到有效控制；二是如果產品的生產結構已經遵循單位機時邊際貢獻均衡，那么可以均衡壓貨；三是如果產品的生產結構沒有遵循單位機時邊際貢獻均衡，那么所壓的貨最好是盈利能力最差的產品，因為壓貨是通過相對抬高價格實現，這樣可以使各產品的單位機時邊際貢獻趨于均衡而實現利潤最大。攻略8.4 正確看待暫時的領先與落后無論是風云變幻的商場，還是瞬息萬變的戰場，可以說都是事事難料，不到最后一刻任何事情都有可能發生，在我們的比賽中同樣如此。比賽是選手間一次次博弈的過程，比的是技術賽的是心態。我們比賽過程中不少參賽隊員往往會因一時之得失而茫然，或沉迷于暫時的領先，或驚恐于暫時的落后。不同的戰略抉擇，必將表現出不同的發展軌跡，如何看待比賽中暫時的領先與落后是能否取得最后成功關鍵，這是對參賽隊員心理素質的考驗。其實誰都清楚“勝不驕，敗不餒”的道理，可是又多少人能真正做到？又應該怎樣去做？暫時的領先只能說明在此階段你的策略和對手相比是較有優