1、第六章計劃工作過程與目標管理本章導讀 本章討論的主題是如何制訂計劃。包括制訂計劃要經歷的基本步驟及其常用的工具方法，戰略計劃的制訂思路，項目計劃和目標管理方法。以前，在企業界流行著這樣一句順口溜：“計劃計劃，寫在紙上，貼在墻上，風一吹落在地上，就是落實不到行動上。”即使在90年代的今天，很多企業的管理人員還在以“計劃跟不上變化快”為理由忽視計劃管理工作。計劃是管理的首要職能，這一結論早已在理論界和實踐界得到共識。一個組織, 特別是大規模的組織活動，要提高管理水平，必須切實做好計劃管理工作，使計劃轉變為工作績效。為此，有必要了解計劃工作程序。計劃和決策是十分相近的管理職能，因為二者都涉及到目標和

2、行動方案。在早期的管理著作中，只有計劃職能而沒有決策職能。直到本世紀中期，決策學派的興起，決策在管理工作中的重要性才被普遍重視，并被視為十分重要的管理職能。第一節計劃工作的一般程序計劃工作必須緊緊圍繞著兩個基本問題：(1) 擬實現哪些目標；(2) 如何實現所制定的目標。圍繞這兩個問題，完整的計劃工作程序可展開為如圖6 1所示的過程。描述組評估制訂估量現狀預測制訂實施實施織使命當前計劃和目標間未來計劃計劃結果和宗旨情況目標的差距情況方案方案評估制訂應急計劃圖 6 1計劃工作的一般過程一、描述、理解、溝通組織的使命和宗旨計劃工作過程起源于組織的使命和宗旨。這里存在兩種情況：一是組織并不存在明確的使

3、命和宗旨，界定并描述組織的使命和宗旨便成為計劃工作的重要內容。新創辦的組織、處于重大變革時期的組織往往屬于這種情況；二是存在明確的組織使命和宗旨，需要正確地理解組織的使命和宗旨，并將其貫徹到計劃的制訂與實施工作中。在正確理解組織的使命和宗旨的基礎上，還要把組織的使命和宗旨傳播給組織成員、顧客及各種各樣的相關利益群體，讓與計劃的制訂與實施工作有關的人們了解并接受組織的使命和宗旨，這將十分有利于計劃的快速實施和競爭優勢的營造。二、評估組織的當前狀況計劃工作的一個重要的工作環節是對組織的當前狀況作出評估，這是制訂和實施計劃工作方案的前提。從大的方面看，當前狀況的評估工作要對組織自身的優勢和劣勢、外部

4、環境的機會和威脅進行綜合分析，即 SWOT分析。當然，對于那些局部的作業性質的計劃工作，往往并不需要特別復雜和綜合的內外部環境分析。但即使如此，也要對內部的資源與外部關系作出基本的判斷。分析內部資源，主要應考慮組織的財務狀況、員工技能、技術水平，以及那些能反映組織當前工作狀況的信息資料。分析內部資源可以了解組織目前的優勢和劣勢。如果組織在內部資源上優于競爭對手，那將意味著組織的計劃工作有強有力的資源保障；反之，將意味著組織只能制定較低的目標或正常目標在實施過程中可能會面臨各種困難。與此同時，還應分析組織的外部關系，如與供應者之間的關系、與顧客之間的關系、與銀行等公共群體之間的關系等。分析外部關

5、系可展示出計劃工作必須予以關注的潛在機會和限制因素。三、制定計劃目標分析了組織的現狀之后，要回答“往何處去”這一問題，即要確定目標。目標是組織期望達到的最終結果。一個組織在同一時期可能有多個目標，但任何一個目標都應包括以下內容(：(1) 明確的主題，是擴大利潤，提高顧客的滿意度，還是改進產品質量？(2) 期望達到的數量或水平，如銷售數量、管理培訓的內容等。(3) 可用于測量計劃實施情況的指標，如銷售額、接受管理培訓的人數等。(4) 明確的時間期限，即要求在什么樣的時間范圍內完成目標。表面上看，目標的制定并不難，但事實上，有很多因素限制了目標制訂的科學性。Robert D. Gatewood,

6、Robert R. Taylor, and O. C. Ferrell,Management: Comprehension, Analysis, andApplication, IRWIN, Inc., 1995. P.250.首先，人們對目標的認識和理解可能會存在很大的差異。目標只有在被人們普遍認同并接受的情況下才容易付諸實施，而這是非常困難的。所以，在目標制訂過程中，鼓勵人們參與，多溝通、多討論是必要的。其次，環境的快速變化使得計劃跟不上變化。這是客觀事實，但以此否定計劃的作用是絕對錯誤的。一方面，可以利用滾動計劃方法把長期計劃與短期計劃銜接起來；另一方面，對于一些作業計劃，可以制定短期目

7、標，然后經常檢查目標的實施情況，不斷修正計劃目標，使之適應環境的變化。第三，計劃制定者的錯誤認識干擾。如短期行為傾向、過于強調避免風險而缺乏把握機會的能力，等等。四、估量現狀與目標之間的差距組織的將來狀況與現狀之間必然存在著差距，客觀地度量這種差距，并設法縮小這種差距，是計劃工作的重要任務。一般來說，縮小現狀與目標之間的差距，可采取兩類措施：一類是不打破現狀，在現狀的基礎上力求改進，隨著時間的推移不斷地逼近目標。例如，針對市場占有率低的現狀，可以通過加大廣告開支和營銷力度，降低產品價格等措施，實現企業擴大市場占有率的目標。這類措施風險相對小。另一類措施變革現狀，有時甚至是對組織進行根本性的調整

8、，如調整產品品種、大幅度精簡人員等。這類措施風險相對大，但如果成功，組織績效將會得到明顯的改進。具體采用哪一類措施，需要對現狀與目標之間的差距作出客觀而準確的分析。五、預測未來情況在計劃的實施過程中，組織內外部環境都可能發生變化。如果能夠及時預測內外部環境的可能變化，對制訂和實施計劃來說將十分有利。所以，計劃工作人員應設法預見計劃在未來實施時所處的環境，對影響既定計劃實施的諸環境要素進行預測。在此基礎上， 設計可行的計劃方案。 所謂預測， 就是根據過去和現在的資料， 運用各種方法和技術，對影響組織工作活動的未來環境作出正確的估計和判斷。預測有兩種，一種預測是計劃工作的前提，比如對未來經營條件、

9、銷售量和環境變化所進行的預測，這是制定計劃的依據和先決條件；另一種預測是從既定的現行計劃發展而來的對將來的期望，如對一項新投資所做的關于支出和收入的預測，這是計劃工作結果的預期。預測的方法是多種多樣的。概括地講，可歸納為兩大類：一是定性預測方法，主要靠人們的經驗和分析判斷能力進行預測，如德爾菲法等；二是定量預測方法，就是根據已有的數據和資料，通過數學計算和運用計量模型進行預測，如時間序列分析、回歸分析等等。這些方法往往具有較強的專業技術特征，每一種方法都需要各自的情況、資料和數據。而且各種方法的復雜程度不同，應用條件和范圍亦不盡相同，所以應當有選擇地加以運用。六、制定計劃方案在上述各階段任務完

10、成之后，接下來應制定具體的計劃方案。計劃方案類似于行動路線圖，是指揮和協調組織活動工作文件，要清楚地告訴人們做什么(What)、何時做 (When) 、由誰做(Who) 、何處做(Where) 以及如何做(How) 等問題。制訂計劃方案包括提出方案，比較方案，選擇方案等工作，這與第三章決策方案的選擇是一樣的道理。5W2H法5W2H法由美國陸軍兵器修理部首創，誕生于第二次世界大戰中，由于易記、應用方便，曾被廣泛用于企業管理和各項工作中。5W2H都是英文的第一個字母，即通過設問來誘發人們的創造性設想，發問的具體內容可根據具體對象靈活應用：(1)Why？ ( 為什么？ ) 為什么需要改革？為什么非這

11、樣做不可？(2)What？ ( 什么？ ) 目的是什么？做哪一部分工作？(3)Where？ ( 何處？ ) 從何入手？何處最適宜？(4)When？ ( 何時？ ) 何時完成？何時最適宜？(5)Who？ ( 誰？ ) 誰來承擔？誰去完成？誰最適合？(6)How？ ( 怎樣？ ) 怎樣去做？怎樣做效率最高？怎樣實施？(7)How much？( 多少？ ) 要完成多少數量？成本多少？利潤多少？這七問概括得比較全面，實際把要做的事情可能遇到的問題都包括進去了。我國教育學家陶行知先生曾對5W2H法給予高度的評價，認為是指導我們工作的“好老師”，并作詩曰：“我有幾位好朋友，曾把萬事指導我。你若想問其姓名，

12、名字不同都姓何：何事、何故、何人、何時、何地、何去，好像弟弟和哥哥。還有一個西洋派，姓名顛倒叫幾何。若向八賢常請教，甚是笨人不會錯。” (計劃是面向未來的管理活動，未來是不確定的，不管計劃多么周密，在實施過程中都可能因為內外部環境的變化而無法順利開展，有的情況下甚至需要對預先制定的計劃予以調整。僵化的計劃有時比沒有計劃還糟。因此，在制訂計劃方案的同時，還應該制訂應急計劃( 或稱權變計劃) ，即事先估計計劃實施過程中可能出現的問題，預先制訂備選方案( 有時甚至是幾套備選方案) ，這樣可以加大計劃工作的彈性，使之更好的適應未來環境。制訂應急計劃是計劃工作的組成部分，應急方案所需要的費用應一并納入整

13、體預算中。在環境多變競爭日趨激烈的時代，每位管理人員都必須牢牢地樹立起權變的意識，爭取主動，而不是等到出現問題后再予以補救。七、實施和總結計劃方案選擇確定出計劃方案之后，很多人認為計劃工作就完成了。但是，如果不能轉化為實際行動和業績，再好的計劃也沒有用處。因此，實施全面計劃管理的組織，應把實施計劃包括在計劃工作中，組織中的計劃部門應參與計劃的實施過程，了解和檢查計劃的實施情況，與計劃實施部門共同分析問題，采取對策，確保計劃目標的順利實施。當然，大部分組織的計劃部門并承擔具體實施計劃的任務，但是，參摘自吳誠編著：企業創新的原理和技法，上海科學普及出版社1997 年版，第 122-123 頁。與實

14、施計劃，及時獲取有關計劃實施情況的信息，總結和積累經驗，將有助于計劃的實施和計劃工作科學化水平的提高。第二節戰略計劃的制訂戰略計劃是對組織全部活動所作的戰略安排，是決定組織向何處去以及如何走，其功能是影響組織的未來。如何制訂戰略計劃？對此，大部分管理學教材都是按著一般的計劃工作程序進行分析，并把戰略計劃的制訂過程分解為戰略分析、戰略生成、戰略實施和戰略控制四大階段。彼得·德魯克教授打破了一般的計劃程序，提出了一種更為簡潔、易懂的思路 ( ，見圖 6 2。我們我們的企顧 客 尚我們的有計必須做將一的企業將會成未 滿 足企業應劃地些什么切轉業是為什么樣的 需 求該是什淘汰新事情 ?化為什

15、么 ?子?是什么 ?么 ?什么 ?何時做 ?行動 !描述組織的使命與宗旨制訂戰略計劃戰略實施圖 6 2戰略計劃制訂過程及應思考的關鍵性問題我們的企業是什么？這個看似簡單的問題回答起來卻并不容易。有人說，企業就是一個經濟性的組織，也有人更直接地說企業是一個追求利潤最大化的經濟組織。如果這樣說正確，那么就不應該倡導企業主動承擔社會責任，對那些經營假冒偽劣商品的企業也不應予以懲罰( 因為假冒偽劣也能夠而且往往更容易帶來利潤) 。彼得·德魯克認為，企業唯一正確的定義是：“企業是創造顧客的組織。”為此，要回答我們的企業是什么這一問題，只能從外部、從顧客和市場的觀點來尋找答案。具體來說，企業要進

16、一步回答下列問題：·誰是我們的顧客？·顧客在哪里？·顧客買些什么？·顧客考慮的價值是什么？詳細資料請閱讀 美 彼得· F·德魯克著，孫耀君等譯：管理任務、責任、實踐(中國社會科學出版社 1987 年版 )一書中第六到第十章的內容。每個企業都面臨著很多的顧客，他們分布在不同的地區，對企業有著不同的期望。更為重要的是，顧客所買的從來不是一種產品本身，而是對某種需求的滿足。例如，對同一雙鞋來說，有的顧客關心的是耐用性，有的顧客關心的是款式，有的顧客關心的是價格。離開顧客企業無法生存，因此企業應不斷地分析顧客，從中思考企業的使命與宗旨。我們的

17、企業將會成為什么樣子？這一問題事實上是要求企業思考這樣的問題：“如果要維持現在的做法，企業將走向何處？企業將發展成什么狀況？”認真地思考并回答這個問題，有助于企業正確地理解自身的優勢和劣勢，為制定科學的戰略決策作準備。顧客尚未滿足的需求是什么？企業應從對此問題尋求答案的過程中發現機會，確定企業進一步發展的方向。在此基礎上，結合對社會、經濟、市場中各種變化的預測，進一步回答我們的企業應該是什么這一問題。在回答了“我們的企業是什么”以及“我們的企業應該是什么”等問題后，企業的戰略目標就基本上確定了。接下來的事情是思考“為了實現企業的戰略目標，現在必須做些什么？”彼得·德魯克認為，要做的第

18、一件事是擺脫過去，擺脫那些不再富有活力的、陳舊的、失敗的事情。他進一步指出，系統地擺脫過去，本身就是一項規劃，這對于許多企業來說都是適用的。它會迫使人們進行思考和行動，會使新事物有可用的人力和財力，會產生行動的愿望。與此同時，企業要考慮“必須做些什么新的、不同的事情？什么時候做？”這構成了戰略計劃方案的主體。最后，要把一切都轉化為行動！否則，戰略計劃只能是一種良好的愿望。上述分析思路盡管主要圍繞著企業來展開， 但彼得· 德魯克所強調的戰略計劃思想和所提出的一些關鍵問題，對任何組織都具有借鑒意義。第三節項目計劃技術不管是戰略計劃、戰術計劃還是作業計劃，最終都要用來指揮、協調組織活動，并

19、透過組織活動實現計劃目標。因此，計劃必須具有可操作的特點。最能反映出操作性強的特點而且又有助于鍛煉分析和規劃技能的計劃當屬項目計劃。項目不同于一般的常規性工作任務。項目是在固定的預算以及固定的時間內，為了達到某一明確的最終目的而臨時組合在一起的一組資源。項目具有具體的起始和結束時間，具有特殊性而且只發生一次，一般由具體的個人或團體承擔責任，須廣泛地使用各種資源和技能。項目的例子很多，如獲得資助的國家自然科學基金研究項目、為企業進行的市場調研任務、三峽工程等等。項目計劃是對項目的目標及活動予以統籌，以便能在固定的時間內，以最低的成本獲取項目預期成果。其工作過程見圖6 3 。項目計劃工作對提高管理

20、技能( 包括概念、人際關系、技術技能) 很有益處。項目的界定行動分解行動統籌描述項目的重要性預測項目的最終成果描述項目目標識別完成目標所需采取的行動分析每項行動的時間及資源需求制定應急計劃確定各項行動間的相互依存關系編制甘特圖分派職責計劃的完善圖63項目計劃過程一、項目的界定不論是接受任務承擔某個項目，還是主動提出項目讓主管部門審批，首先都要清楚兩個最為基本的問題；“為什么要做此項目？”和“實施此項目期望得到哪些最終結果？”明確項目的重要性有助于決定項目的投入。項目的最終結果僅僅描繪出了一個藍圖，還需要進一步做具體的描述，即圍繞項目的最終成果界定項目的總體目標。總體目標的界定應考慮到可行性、具

21、體化、明確的時間期限等多方面的因素。一般情況下，為使目標更具有指揮協調的作用，還應進一步把總體目標分解成一系列階段性目標。階段性目標應比總體目標更為具體，要回以下四方面的問題；(1) 要采取什么樣的行動？(2) 什么時候采取行動？(3) 需要什么樣的資源？(4) 需要花費多大的成本？項目界定示例項目：在 1998 年 10月到 1998 年 12月期間為ABC公司完成關于顧客對公司產品滿意程度的調研項目，經費為5 萬元。項目的最終成果：向ABC公司領導提交一份高質量的調研報告。項目的總體目標：在 2 月的時間里，用 4萬元的費用，完成并提交公司領導一份數據翔實、結論鮮明、可作為決策參考的調研報

22、告。項目的階段性目標：1. 利用 15天的時間，了解公司的產品，查閱公司相關資料，向有關專家咨詢，在此基礎上完成調查問卷的設計工作。此階段的費用應控制在3 000 元以內。2. 用 10 天的時間，隨機選取30位顧客，對初步設計的調查問卷進行試探性調查，修改完善調查問卷，最后打印出1 000 份調查問卷。費用控制在5 000 元以內。3.聘請 10位調查人員，在20天內完成調查工作，并保證獲得800 份有效問卷。費用為 25 000 元。4. 將調查數據錄入計算機，對數據進行處理分析，在此基礎上，編寫完成最終調研報告。此階段任務在10天內完成，費用為5 000 元。二、行動分解由于項目非常規性

23、的例外工作，承擔項目的人員對項目本身并不十分清楚，時間要求又緊，所以有必要對項目進行更加周密地籌劃，加大完成項目的把握。對此，十分有效的方法就是對項目作進一步的分解，把各階段的目標落實到要采取的各項行動上。例如，對于上述示例中的第二項階段性目標，可以進一步分解為明確從事探測性調查的人員，確定調查方法、調查地點、調查時間等，具體開展試探性調查，分析試探性調查結果，依據調查結果重新檢查調查問卷，修改完善調查問卷，將調查問卷交付打印，校對調查問卷，大量印刷，等等。在分解出各項具體行動之后，應進一步分析每項行動的時間、所需要的資源和費用預算等，即明確每項行動何時做，由誰來做，如何做，以及花費多少等問題

24、。把這些信息匯總起來，便構成了如表6 1 所示的行動匯總表。表61行動匯總表示例行動時 間負責人資源預 算確定調查人員2天項目組長廣告、面試材料、辦公室1 000元調查方案設計0.5天項目組長調查人員、統計資料等300元探測性調查3.5天項目副組長調查人員、調查問卷、禮品等1 500元調查結果分析1天項目副組長調查人員、計算機、軟件等500元完善制作問卷3天項目組長問卷、調查分析報告、打印社1 500元把項目的整體目標分解落實到一系列具體的行動上，一方面增強了操作性，便于管理。項目負責人可依據要展開的行動進行分工，承擔任務的具體人員對做什么、何時做、花多少錢來做、怎么做等問題都比較清楚，工作效

25、率會很高。另一方面，更容易識別項目的可行性 , 加大項目計劃的科學性。拿表 6 1 上的預算和階段目標 2 相比，顯然分解后的預算更具有說服力。三、行動統籌一個項目被分解成眾多的行動之后，接下來要做的事情是分析識別眾多具體行動之間的內在聯系，合理地籌劃，進而將眾多的行動重新整合起來。行動統籌的兩個最常用的工具是計劃評審技術(PERT,Program Evaluation and Review Technique)和甘特圖 (Gantt Chart)。計劃評審技術產生于50 年代末期。 1958 年，美國海軍特別項目局負責對大型軍事開發計劃中性能動向的探索，在北極星武器系統中首次采用了原先已被創

26、造出來、并經漢密爾頓管理咨詢公司協助改進的計劃評審技術。此后，這項技術很快擴展到全美的國防和航天工業。大約在海軍發展此技術的同時，杜邦公司為了解決把新產品從研究投入到生產時日益增長的時間和成本問題，著手搞了一套類似的技術，叫做關鍵路線法(Critical Path Method,簡稱CPM) 。計劃評審技術是在網絡理論基礎上發展起來的計劃控制方法，其核心工具是網絡圖，用圖形的形式顯示項目中各項工作之間的關系。計劃評審技術的主要內容是，在某項業務開始之前制定周密的計劃，并依據計劃制定一套完整的執行方案。然后，用箭線、節點、數字等符號把執行方案繪制成網絡圖，之后便依據網絡圖進行控制。網絡圖的畫法如

27、下：第一步：確定項目中的全部工作，即表6 1 的內容。第二步：在確定每項工作起止時間及工作聯系的基礎上確定各項工作的先后順序。第三步：繪制合乎邏輯的網絡圖。第四步：從網絡圖中識別出關鍵路線及關鍵工作。關鍵路線是由占用時間最長的關鍵工作活動組成的序列，處于關鍵路線上的工作為關鍵工作。上述市場調研項目的簡要網絡圖如圖6 3 所示：即A(12)F(5)C(3)D(10)E(10)H(5)B(2)G(2)圖 63網絡圖注：圖中的 “” 稱作節點， 代表某項工作的起始或結束； 實箭線代表一項工作活動 (如網絡圖中的 H ，A H 代表的行動內容見甘特圖 )，括號內的數字為該項活動所耗用的時間；虛箭線描述

28、工作間的前后關A 系，它既不是具體工作，也不占用時間。運用計劃評審技術進行控制的關鍵是在網絡圖上確定關鍵路線。圖6 3中的關鍵路線為 A C D E F H，總長度為 45 天。關鍵路線決定著項目的完工期，是完成計劃的關鍵。因此，為確保整個項目按計劃完成，管理者需集中力量于關鍵路線上的各關鍵工序的控制，在關鍵工序上挖潛， 以達到縮短工期、 降低費用和合理利用資源的目的。 值得注意的是，關鍵路線是相對的、可變的。在計劃執行過程中，由于對關鍵工序加以有效控制和調度，原來的關鍵路線可能變為非關鍵路線，而原來的某一條或某幾條非關鍵路線就有可能變為關鍵路線。這時控制的重點就應轉移到新的關鍵路線上，并對新

29、的關鍵工序實施重點控制。這一控制技術的優點較多。首先，它迫使管理人員去做計劃。不做計劃，不了解各個局部間的配合關系，就根本不可能運用這種控制方法。其次，增進組織內部的意見交流。各單位、部門或作業機構的工作關系清楚地顯示在網絡圖上，管理者可明確工作對于實現目標的重要程度以及與其他單位的依賴關系，在工作進度和控制上達成及時而有效的意見交流。第三，有助于合理分配和利用資源。第四，由于對關鍵路線上的關鍵工作實施重點控制，可發揮例外管理的功效。但是，這種方法也有局限性。由于作業時間的長短直接關系到關鍵路線的確定及控制效果，所以如果無法確定作業時間或對進度“瞎估計” ，那么計劃評審技術可能就沒有意義了。借

30、助網絡圖，每個項目成員都能看到自己對于整個項目的成功所起的關鍵性作用，不切實際的時間安排能夠在項目計劃階段被發現并及時調整，所有成員能夠將注意力以及資源集中在真正關鍵的任務上。甘特圖是項目計劃管理的另一種非常有用的工具，經常與計劃評審技術同時使用。甘特圖是由科學管理運動的先驅者之一亨利·甘特在第一次世界大戰中提出來的。這種工具不能清楚地反映出各種行動間的邏輯關系，但同樣能在圖上反映出每種行動的起止時間，更重要的是，借助甘特圖，可以清楚地看到項目的實際進展情況。依據圖6 3的信息繪制的甘特圖見圖6 4。編號行動內容負責人5 10 15 20 25 30 35 40 45天A閱讀公司材料

31、組長B向專家咨詢副組長C設計調查問卷組長D探測性調查組長E大范圍問卷調查副組長F調查結果分析組長G編寫報告提綱組長H編寫調查報告組長圖64甘特圖甘特圖上與每項工作對應的橫道表示該工作所需要的時間，橫道上實體部分表示工作的實際完成情況，空白的部分表示沒有進行的部分。這樣，可以在任何時點上檢查工作的實際進展。假設圖 6 4 反映的是項目進展到第30天的實際情況，此時 A、B、 C、 D四項工作均已經按計劃順利完成，E這項工作比計劃提前了1天多的時間。將項目工作層層分解，最終落實到網絡圖和甘特圖上，項目的計劃便具有很強的可操作性。上述項目計劃所體現出的工作思路，在所有的計劃工作中都值得借鑒。第四節目

32、標管理據說，日本人在總結戰后經濟騰飛的原因時，重點強調了兩位外國學者的貢獻。一位是彼得·德魯克，他把目標管理介紹給了日本；另一位是全面質量管理理論的創造者戴明，他的全面質量管理理論在日本經濟騰飛中產生了巨大的貢獻。由此可見，目標管理理論和方法的重要性。目標管理，簡稱MBO ，是英文 Management By Objectives的縮寫。它是由彼得·F·德魯克在50 年代提出，經由其他一些人發展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統地制定目標并進行管理的有效方法。目標管理的重點是讓組織中的各層管理人員都與各自的下屬圍繞著下屬的工作目標以及如何完成這些目標進行充

33、分的溝通(。目標管理的基本假設是組織中的全體人員，管理人員和職工，都必須而且能夠親自參加制定目標和實施計劃，在工作中實施“自我控制”，并努力完成各自的工作目標。由于它特別適合于對各級管理人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。目標管理之所以能行之有效，主要在于它有科學的理論依據。從彼得·德魯克的著作中可以看出目標管理的理論依據主要有三個方面：一是組織及其管理工作必須有目標。“組織的目的和任務必須轉化成目標”，“一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視”。二是組織中的各種目標之間在方向性必須高度一致。“沒有方向一致的分目標來指導每一個人的工作，則組織的規模越大，人員越多時，發生沖突

34、和浪費的可能性就越大。每個管理人員和職工的分目標就是組織總體目標對他的要求，同時也是每個管理人員和職工對組織總目標的貢獻”。三是組織總體目標的達成取決于自下而上的層層保證。“只有每個管理人員和職工都完成了自己的分目標，整個組織的總目標才有可完成的希望。組織中的管理人員對下級進行考核和獎懲也是根據這些分目標”。目標管理體系見圖6 5。高層管理者中層管理者基層管理者每個職工細分化總目標 自具體化自上細分化下而保證措施部門目標 而Robert D. Gatewood, Robert R. Taylor, and O. C. Ferrell,Management: Comprehension, Ana

35、lysis, andApplication, IRWIN Inc., 1995. P.263.下上層具體化層層細分化層展保證措施小組目標保開證具體化保證措施個人目標保證措施圖 65目標管理體系示意圖實施目標管理，包括三個階段：第一階段目標體系的確立階段。目標體系確立的過程和程序可分述如下：最高管理部門提出組織的總目標。最理想的目標體系是從組織的最高管理部門開始的，這容易得到最高管理部門的支持。但是，由最高管理部門確定的目標只能是初步的和暫定的，下屬把整套目標都制定出來以后，一般還需要對其進行修正和調整；進行有關組織人事決策。即根據主要目標和次級目標的要求，對組織與人事進行分析，建立或調整組織機構和人員配置，以便使每個目標都有人明確負責；確定下屬目標。即根據組織的總目標要求，組織下屬部門和人員進行學習和討論，并依此設定下級自己的目標，進而把