1、123第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處 有效管理者能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不有效管理者能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的成任何事的（為什么要發揮人的長處（為什么要發揮人的長處? ?），為實現目標，必須用人所，為實現目標，必須用人所長長用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發揮人的長處，才是組織存在的些長處可以給你帶來真正的機會。充分發揮人的長處，才是組織存在的惟一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎惟一目的。

2、要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。管理者的任務，管理者的任務，就是要充分運用每個人的長處，共同完成任務。就是要充分運用每個人的長處，共同完成任務。（注：包括了同事、上（注：包括了同事、上級、自身之所長，缺點和短處是絕對的，而長處是相對的）級、自身之所長，缺點和短處是絕對的，而長處是相對的）1 1、要用人所長、要用人所長 管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。有效的管理管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所

3、以，他的用人決者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處。策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處。 例如例如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P73P73：林肯任命格蘭特為總司令，知道：林肯任命格蘭特為總司令，知道他嗜酒貪杯，但卻能夠運籌帷幄，決勝千里的例子。他嗜酒貪杯，但卻能夠運籌帷幄，決勝千里的例子。4 不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通樣樣皆通”，實際上可能是一無

4、是，實際上可能是一無是處。才干越高，其缺點也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十處。才干越高，其缺點也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十項全能。（注：但是缺點很多的人就未必很有才干）項全能。（注：但是缺點很多的人就未必很有才干） 一位管理者如果僅僅能見人之短而不能識人所長，因而刻意避其一位管理者如果僅僅能見人之短而不能識人所長，因而刻意避其所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅（注：弱者往往忌賢妒能）。覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅（注：弱者往往忌賢妒能）。

5、但是，世界上從來沒有發生過下屬的才干反而害了主管的事。但是，世界上從來沒有發生過下屬的才干反而害了主管的事。 例如卓有成效的管理者例如卓有成效的管理者P74P74：美國的鋼鐵工業之父卡內基的：美國的鋼鐵工業之父卡內基的墓志銘說得最為透徹：墓志銘說得最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作來為他工作”。李將軍手下有一位將領常不按照命令行事，一位幕僚問。李將軍手下有一位將領常不按照命令行事，一位幕僚問他：他：“你為什么不將他革職呢？你為什么不將他革職呢？” ” 李將軍不禁一時愕然！無以為答，李將軍不禁一時愕然！無以為答，好一會兒他才說：

6、好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處5 有效管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來有效管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。投主管之所好。（注：公有體制用人觀不完全是這樣，不健康的組織也不是這樣的）（注：公有體制用人觀不完全是這樣，不健康的組織也不是這樣的） 例如例如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P74P74：一位紅得發紫的女明星能有票：一位紅得發紫的女明星能有票房，讓她發發脾氣又有什么關系呢。劇團經理知道，如果女明星常發脾房，讓她發發脾氣

7、又有什么關系呢。劇團經理知道，如果女明星常發脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經理，就是為了承受她的脾氣。氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經理，就是為了承受她的脾氣。 以學校來說，第一流的優秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會以學校來說，第一流的優秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮，那有什么關系呢？校長之所以應聘為校長，就是為議上安靜而不咆哮，那有什么關系呢？校長之所以應聘為校長，就是為了使第一流的教師或學者能夠教學有效。所以，即使在其他方面不太愉了使第一流的教師或學者能夠教學有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。快，也是值得的。 有效的管理者從來不問：有效的管

8、理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？他能跟我合得來嗎？”他們問的是：他們問的是：“他貢獻了什么？他貢獻了什么？”他們從來不問：他們從來不問：“他不能做什么？他不能做什么？”他們問的是：他們問的是：“他能做些什么？他能做些什么？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是各方面都過得去了人。人，而不是各方面都過得去了人。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處6見解：見解：識人之所長以及用人之所長，可以說是一種本能。所謂的識人之所長以及用人之所長，可以說是一種本能。所謂的“完完美的人美的人”或或“成熟的個性成熟的個性”，這些說法其實都

9、忽視了人最特殊的天，這些說法其實都忽視了人最特殊的天賦：人本能地將其一切資源用于某項活動、某個領域，以期取得某賦：人本能地將其一切資源用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就。換言之，是忽視了人的卓越性。因為卓越通常只能個方面的成就。換言之，是忽視了人的卓越性。因為卓越通常只能表現在某一方面，最多也只能表現在個別的幾個方面。表現在某一方面，最多也只能表現在個別的幾個方面。例如例如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P75P75：達芬奇算多才多藝了，但他最突出：達芬奇算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫上。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天認的成就只是在繪畫上。歌德的詩如果沒有流傳下來，

10、那我們今天認識的歌德，雖然知道他對光學和哲學有研究，但恐怕不見得能在百識的歌德，雖然知道他對光學和哲學有研究，但恐怕不見得能在百科全書上找到他的赫赫大名。幾位世人皆知的偉人尚且如此，更何科全書上找到他的赫赫大名。幾位世人皆知的偉人尚且如此，更何況我們這些凡人。況我們這些凡人。因此，一位管理者如果不能發掘人的長處，并設法使其長處發揮作用，因此，一位管理者如果不能發掘人的長處，并設法使其長處發揮作用，那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果是既那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果是既完不成任務，又缺乏有效性。用人時老是堅持客觀上不可能達到的完不成任務，又缺乏有效性。

11、用人時老是堅持客觀上不可能達到的標準，或過多地強調別人的弱點，那縱然算不上是濫用，起碼也是標準，或過多地強調別人的弱點，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。誤用。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處7第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處l見解：見解：重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。如果重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者不在用人之前先問自己管理者不在用人之前先問自己“他能做些什么他能做些什么”，那可以肯定他的下屬，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻，這就等于已經事先對下屬的不稱職采取了寬容的態度。這絕難有貢獻，這就等于已經事先對下屬的不

12、稱職采取了寬容的態度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。真正樣的管理者成事不足，敗事有余。真正“苛求的上司苛求的上司”（實際上懂得用（實際上懂得用人的上司大部分是人的上司大部分是“苛求苛求”的上司），總是先發掘一個人最擅長做些什的上司），總是先發掘一個人最擅長做些什么，再來么，再來“苛求苛求”他做些什么。他做些什么。l見解：見解：過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。組織有一種過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處帶來的特殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處帶來的不利影響減少到最低程度。能力特別強的人

13、既不需要組織，也不想受組不利影響減少到最低程度。能力特別強的人既不需要組織，也不想受組織的束縛，他們覺得自己一個人干最好。但我們絕大多數的人，只是具織的束縛，他們覺得自己一個人干最好。但我們絕大多數的人，只是具有若干長處，何況我們還有缺點。人際關系專家有一句俗語：有若干長處，何況我們還有缺點。人際關系專家有一句俗語：“你要雇你要雇用一個人的手，就得雇用他整個人。用一個人的手，就得雇用他整個人。”同樣的道理，一個人不可能只有同樣的道理，一個人不可能只有長處，必然也有短處。所以，這個人能夠做什么，才是組織器重他的原長處，必然也有短處。所以，這個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則

14、僅是他的限制，僅此而已。因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。8第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處l這層道理誰都清楚。可是，為什么做起來又是另一回事呢？為什么世這層道理誰都清楚。可是，為什么做起來又是另一回事呢？為什么世間的管理者很多，而真能發揮他人長處者卻不多？間的管理者很多，而真能發揮他人長處者卻不多？l主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一個職位，再物色人選來出任職務。因事用人。所以，通常是先有了某一個職位，再物色人選來出任職務。這樣的步驟，往往引人走入

15、歧途，物色的對象，往往只是一位這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至最不至于出差錯于出差錯”的人選的人選也就是也就是“僅合乎最低要求僅合乎最低要求”的人選。其結果，自的人選。其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。然難免都是平平庸庸的人選了。（注：這是錯誤做法及其結果）（注：這是錯誤做法及其結果）9 要避免出現這一錯誤，最常見的解決辦法是要避免出現這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設事因人設事”。然然而這哪是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還遭，除非是規模極而這哪是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還遭，除非是規模極小、事務極簡的組織可能例外。小、事務極簡的組織可能例外。要

16、知道職位應該是根據客觀需要而要知道職位應該是根據客觀需要而設定的，應由任務而定，而不應應人而定。設定的，應由任務而定，而不應應人而定。 為什么為什么“因人設事因人設事”不能解決問題，是因為組織中任何一個職位不能解決問題，是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。組織中的職位都是相互聯系、的變更，都會造成一連串的連鎖反應。組織中的職位都是相互聯系、相互依存的，牽一發而動全身。我們不能為了替某人安插某一個職相互依存的，牽一發而動全身。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。因人設事的結果，是為了位，而使組織中的每一個人都受到牽連。因人設事的結果，是為了安插

17、某一個人，一大群人都收到連累。安插某一個人，一大群人都收到連累。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處10 為什么我們要堅持因事用人而非因人設事呢？為什么我們要堅持因事用人而非因人設事呢？ 因為只有這樣，我們才能為組織提供所需的各種人才，也只有這因為只有這樣，我們才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，我們才能容忍各色人等的脾氣和個性。能容忍這些差異，內部樣，我們才能容忍各色人等的脾氣和個性。能容忍這些差異，內部關系也才能保持以任務為重心，而非以人為重心。衡量成就的高低，關系也才能保持以任務為重心，而非以人為重心。衡量成就的高低，應該按照貢獻和績效的客觀標準。只有在職位的設計和劃分

18、不以人應該按照貢獻和績效的客觀標準。只有在職位的設計和劃分不以人為中心時，這種衡量才有可能。不然的話，我們就會只注意為中心時，這種衡量才有可能。不然的話，我們就會只注意“誰好誰好誰壞誰壞”，而忽略了，而忽略了“什么好什么壞什么好什么壞”。用人的時候，我們也會僅考。用人的時候，我們也會僅考慮慮“我喜歡這個人嗎我喜歡這個人嗎”或或“這個人能用嗎這個人能用嗎”，而不會考慮，而不會考慮“這個人這個人在這個職位上，是不是能干得非常出色在這個職位上，是不是能干得非常出色”。（注：管理應以人為中（注：管理應以人為中心，評價應以事為中心。）心，評價應以事為中心。） 因人設事的結果，是必將產生恩怨派系，組織絕對

19、不能出現這種因人設事的結果，是必將產生恩怨派系，組織絕對不能出現這種情況。情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破壞好人的干勁。同時，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變壞好人的干勁。同時，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難于得到正確的決策所需的不同意見（這一點將在的能力，也將難于得到正確的決策所需的不同意見（這一點將在“有效的決策有效的決策”章節討論）。章節討論）。（注：國企和政府因人設事的很多，（注：國企和政府因人設事的很多，如副職多如牛毛）如副職多如牛毛）第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的

20、長處11 例如卓有成效的管理者例如卓有成效的管理者P78P78：能建立起第一流經營體制的管理：能建立起第一流經營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關系。不能根據個人的者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關系。不能根據個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的工作表現，絕不能好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的工作表現，絕不能看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當的人選，管理者應該看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當的人選，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離。（朋友在事業之外！）與直接的同事或下屬保持適當的距離。（朋友

21、在事業之外！） 比如林肯和羅斯福總統、馬歇爾將軍和通用汽車的斯隆先生，這幾比如林肯和羅斯福總統、馬歇爾將軍和通用汽車的斯隆先生，這幾位成功的人物都是很熱情的、他們都渴望有密切的人際關系，喜歡交朋友，位成功的人物都是很熱情的、他們都渴望有密切的人際關系，喜歡交朋友，但他們都有一個共同的做事原則：但他們都有一個共同的做事原則：“公事以外公事以外”才是朋友，不能受感情的才是朋友，不能受感情的影響，與下屬保持一定的距離。所以他們才能建立起一個人人各有所長的影響，與下屬保持一定的距離。所以他們才能建立起一個人人各有所長的團隊。所以一個管理者，特別是高層管理者，常常具有孤獨感。團隊。所以一個管理者，特別是

22、高層管理者，常常具有孤獨感。 現在我們要問，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因現在我們要問，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢？人設事的陷阱呢？ 大致來說，不外有下面四個原則：大致來說，不外有下面四個原則：第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處12 第一個原則：卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能第一個原則：卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任勝任。職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯。因此，他們絕不會設計。職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯。因此，他們絕不會設計一個一個“不可能達成不可能達成”的職位，換言之，不會設計一個的職位，換

23、言之，不會設計一個“常人常人”不可能勝不可能勝任的職務。任的職務。 如果一個職位，要有特殊氣質的人才能勝任，這便注定了是不可如果一個職位，要有特殊氣質的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個能勝任的職位，是一個“坑人的職位坑人的職位”。 總之，這第一條原則非常簡單：一個職位，如果先后由兩人或三總之，這第一條原則非常簡單：一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。須重新設計。（注：寡婦職位）（注：寡婦職位） 例如例如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P80P80：設置

24、一個總覽全部營銷業務的職：設置一個總覽全部營銷業務的職位，一方面要有高度的第一線銷售能力位，一方面要有高度的第一線銷售能力如何有效推動如何有效推動“物物”；一方；一方面又要有高度的廣告和促銷能力面又要有高度的廣告和促銷能力如何有效推動如何有效推動“人人”。這就要求這。這就要求這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世界上是很難找的。項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世界上是很難找的。 美國某一大學的校長，先后不知有多少個校長，但成功者少之又少。美國某一大學的校長，先后不知有多少個校長，但成功者少之又少。歷任的校長在別的學校非常成功，而在這所學校卻失敗了。歷任的校長在別的學校非常

25、成功，而在這所學校卻失敗了。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處13 所以，有效的管理者，第一項任務就是將自己管轄下的職位都設置所以，有效的管理者，第一項任務就是將自己管轄下的職位都設置的合情合理。一旦發現某職位設計不當，他會立刻重新設計，而不會去的合情合理。一旦發現某職位設計不當，他會立刻重新設計，而不會去設法尋找天才來擔任，他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。只有設法尋找天才來擔任，他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。的組織，才是好的組織。 第二個原則是：設計的職位要求要嚴格，而涵蓋要廣第二個原則

26、是：設計的職位要求要嚴格，而涵蓋要廣。這是說，合。這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰。同時因為職位的涵蓋很廣，所以理的職位，是對具有才干的人的挑戰。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。人們可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。（注（注: :具有挑戰性）具有挑戰性） 只有把職位設計得涵蓋較廣且要求較嚴，才能使人在情況有所變化只有把職位設計得涵蓋較廣且要求較嚴，才能使人在情況有所變化時能適應新的需要。時能適應新的需要。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處14 一位知識工作者的初任某一職位時，其職位的標準，應能作為他一位知識工作者的初任某一職

27、位時，其職位的標準，應能作為他日后發展的引導，應能成為他衡量自己、評估貢獻的依據。知識工作者日后發展的引導，應能成為他衡量自己、評估貢獻的依據。知識工作者在尚未擔任一項成熟的職位之前，通常沒有表現才能的機會。他在學校在尚未擔任一項成熟的職位之前，通常沒有表現才能的機會。他在學校念書時，最多只能顯示他將來的可能成就。而實際的成就，只有在實際念書時，最多只能顯示他將來的可能成就。而實際的成就，只有在實際工作中才能表現。研究所的工作，學校的教職，企業機構的職位，莫不工作中才能表現。研究所的工作，學校的教職，企業機構的職位，莫不如此。對一位知識工作者，其同事及其上級主管最需要了解的，便是他如此。對一位

28、知識工作者，其同事及其上級主管最需要了解的，便是他實際上究竟能做些什么。實際上究竟能做些什么。（注：業績和實際成果）（注：業績和實際成果） 知識工作者職位的設計，還應該能夠使人及早發現自己是否適合知識工作者職位的設計，還應該能夠使人及早發現自己是否適合該職位。有關測試一個人是否適合某一職位，在體力工作方面我們已經該職位。有關測試一個人是否適合某一職位，在體力工作方面我們已經有了相當可靠的方法了。例如，某人能否擔任木工、某人能否擔任車工，有了相當可靠的方法了。例如，某人能否擔任木工、某人能否擔任車工，我們都可以事先測試出來。可是，在知識工作方面，我們還找不到一套我們都可以事先測試出來。可是，在知

29、識工作方面，我們還找不到一套事先測試的方法。這是因為對于知識工作，需要的并非這種技能或那種事先測試的方法。這是因為對于知識工作，需要的并非這種技能或那種技能，最多只能大概描述出一個輪廓。因此，知識工作者是否適合某一技能，最多只能大概描述出一個輪廓。因此，知識工作者是否適合某一職位，便只有靠實際的工作績效才能印證了。職位，便只有靠實際的工作績效才能印證了。（注：體力工作者可以在（注：體力工作者可以在工作以前進行測試，但工作態度只有在工作中才有具體體現。）工作以前進行測試，但工作態度只有在工作中才有具體體現。）第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處15 見解：見解：木工或車工的職位屬于技

30、能性質：這家工廠的木工或車工，木工或車工的職位屬于技能性質：這家工廠的木工或車工，與那家工廠的木工或車工，不會有太大的差異。可是知識工作者則大不與那家工廠的木工或車工，不會有太大的差異。可是知識工作者則大不相同：某人在某一組織能有什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，相同：某人在某一組織能有什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的因素。一位年輕人在某一組織也許組織的價值觀和目標也是同樣重要的因素。一位年輕人在某一組織也許頗有貢獻，而換到另一組織后，說不定完全不行了。而前后兩個組織，頗有貢獻，而換到另一組織后，說不定完全不行了。而前后兩個組織，表面上看來也許完全

31、相同。因此，一位知識工作者初任某一職位，該職表面上看來也許完全相同。因此，一位知識工作者初任某一職位，該職位應使他能夠衡量他自己，也應使他能夠衡量他的組織。位應使他能夠衡量他自己，也應使他能夠衡量他的組織。（注：企業目（注：企業目標和企業的價值觀會影響知識工作者的態度、激情、工作動力，甚至其標和企業的價值觀會影響知識工作者的態度、激情、工作動力，甚至其去留的選擇。）去留的選擇。） 這一原則，不但適用于性質不同的各種組織，例如政府機構、學這一原則，不但適用于性質不同的各種組織，例如政府機構、學校、企業機構，而且也適用于性質相同的各種組織。在我接觸過的許多校、企業機構，而且也適用于性質相同的各種組

32、織。在我接觸過的許多大企業中，幾乎從來沒有發現有兩個組織的價值觀完全相同，對貢獻的大企業中，幾乎從來沒有發現有兩個組織的價值觀完全相同，對貢獻的重視完全相同。重視完全相同。 以學校來說，一位大學教授服務于某校，能夠勝任愉快，以學校來說，一位大學教授服務于某校，能夠勝任愉快，貢獻很大，但調到另一大學，很可能迷惘而不知所措。貢獻很大，但調到另一大學，很可能迷惘而不知所措。 第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處16 同樣地，政府機構也是如此。雖然國會的內政委員會用了很大的同樣地，政府機構也是如此。雖然國會的內政委員會用了很大的力量，設法使政府機構都遵行同樣的制度，都采取同樣的尺度，可是不

33、力量，設法使政府機構都遵行同樣的制度，都采取同樣的尺度，可是不出三五年，一個機構必然會發展出其獨特的性格來。每一個機構對其各出三五年，一個機構必然會發展出其獨特的性格來。每一個機構對其各級職員，尤其是對專業人員，必然各有不同的行為要求，以幫助他們做級職員，尤其是對專業人員，必然各有不同的行為要求，以幫助他們做到卓有成效并有所貢獻。到卓有成效并有所貢獻。（注：同樣的企業、機構，但其風格和氛圍有（注：同樣的企業、機構，但其風格和氛圍有可能大不相同。甚至市場上很難找到兩個風格完全相同的企業。喜不喜可能大不相同。甚至市場上很難找到兩個風格完全相同的企業。喜不喜歡一個公司風格、氛圍，實際上就是認不認同這

34、個公司的價值觀）歡一個公司風格、氛圍，實際上就是認不認同這個公司的價值觀） 結論：凡是最能充分發揮其長處，而且最受到挑戰的人，他的工作結論：凡是最能充分發揮其長處，而且最受到挑戰的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就。而對工作不滿的人，大都是異口同肯定最起勁，也肯定最能有所成就。而對工作不滿的人，大都是異口同聲地埋怨：聲地埋怨：“他們沒有讓我充分發揮所長！他們沒有讓我充分發揮所長！” 見解：見解：年輕的知識工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能年輕的知識工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰，其結果不是他自請離職，便是很快地變成了力挑戰，其結果不是他自請離職，便是很快地變成了“

35、老油條老油條”。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處17 第三個原則是：卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些第三個原則是：卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時不會只局限于這個職位。這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估才不會只局限于這個職位。這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估才程序來鑒別人才，特別是知識工作者的理由。程

36、序來鑒別人才，特別是知識工作者的理由。 相反，盡管幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序，但相反，盡管幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序，但事實上這套程序很少被真正采用。而情況通常是：年年考評，年年歸檔，事實上這套程序很少被真正采用。而情況通常是：年年考評，年年歸檔，而在真要做某項人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將而在真要做某項人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將考評表視同無用的廢紙。考評表視同無用的廢紙。 今天大多數組織制定的考評辦法，其實是脫胎于一般醫生對病人今天大多數組織制定的考評辦法，其實是脫胎于一般醫生對病人的評估。醫生的目的在于治病，醫生重

37、視的是病人的毛病，而不是病人的評估。醫生的目的在于治病，醫生重視的是病人的毛病，而不是病人的優點。的優點。 （注：對考評制度作專門的評述！）（注：對考評制度作專門的評述！） 例如例如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P85P85：日本人事制度的特點，就是終身：日本人事制度的特點，就是終身制，不開除人、不降級，不糾結一個人的短處，只看人的長處和能力的制，不開除人、不降級，不糾結一個人的短處，只看人的長處和能力的發揮；缺點是公司的負擔重，承擔責任的人少。發揮；缺點是公司的負擔重，承擔責任的人少。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處18 如果一位主管專找下屬的缺點，例如目前社會上很多企業的

38、考評如果一位主管專找下屬的缺點，例如目前社會上很多企業的考評制度，這必將破壞主管與下屬之間的團結。許多管理者雖然實際上已把制度，這必將破壞主管與下屬之間的團結。許多管理者雖然實際上已把考評制度束之高閣，但是他們仍然有敏銳的直覺。他們認為面談考評是考評制度束之高閣，但是他們仍然有敏銳的直覺。他們認為面談考評是找下屬的錯誤和缺點，因此對這種制度索然寡味。這種看法的確情有可找下屬的錯誤和缺點，因此對這種制度索然寡味。這種看法的確情有可原。病人找醫生，醫生的責任當然是找出病人的毛病，這原是自古以來原。病人找醫生，醫生的責任當然是找出病人的毛病，這原是自古以來醫生和病人之間天經地義的關系。可是，將這層關

39、系用到主管和下屬之醫生和病人之間天經地義的關系。可是，將這層關系用到主管和下屬之間，就有不倫不類之嫌，會造成雙方無法合作。間，就有不倫不類之嫌，會造成雙方無法合作。（注：我們的談話制度，（注：我們的談話制度，重點應該放在對目標的引導、成績的肯定、工作的支持和服務及工作條重點應該放在對目標的引導、成績的肯定、工作的支持和服務及工作條件的創造上。）件的創造上。） 有經驗的人都知道：事先發掘潛能，或根據一個人現在所做的工有經驗的人都知道：事先發掘潛能，或根據一個人現在所做的工作去評估他做另一項工作的潛能，簡直是不可能的事。所謂作去評估他做另一項工作的潛能，簡直是不可能的事。所謂“潛能潛能”僅僅僅是僅

40、是“希望希望”的一個代名詞，有很大可能無法實現，而另一些人從未顯的一個代名詞，有很大可能無法實現，而另一些人從未顯示出有什么希望，但他們實際上卻做出了成績。示出有什么希望，但他們實際上卻做出了成績。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處19 所以，我們所能評估的，只有績效；我們所應評估的，也只有績所以，我們所能評估的，只有績效；我們所應評估的，也只有績效。這是必須將職位設計得涵蓋較廣且具有挑戰性的另一個原因。這也效。這是必須將職位設計得涵蓋較廣且具有挑戰性的另一個原因。這也是為什么個人必須認真考慮，自己能為組織做出什么貢獻的原因，因為是為什么個人必須認真考慮，自己能為組織做出什么貢獻

41、的原因，因為一個人績效如何，只有在組織希望此人做出具體成績的背景下，才能評一個人績效如何，只有在組織希望此人做出具體成績的背景下，才能評估出來。估出來。 但是，一套適當的考評方式，畢竟是不可少的。否則，當一個職但是，一套適當的考評方式，畢竟是不可少的。否則，當一個職務需要某人來承擔時，就沒有辦法對他做出正確的評價。務需要某人來承擔時，就沒有辦法對他做出正確的評價。因此正確用人的評估和判斷方法：因此正確用人的評估和判斷方法： 第一步是列出對某人過去職務和現在職務所期望的貢獻，再把某第一步是列出對某人過去職務和現在職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題

42、：人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題： 1) 1)哪方面的工作他確實做得很好？哪方面的工作他確實做得很好？（評價）（評價） 2) 2)因此，哪方面的工作他可能會做得更好？因此，哪方面的工作他可能會做得更好？（判斷）（判斷） 3) 3)為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？（學（學習和提升）習和提升）第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處20 4)4)如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，

43、理由是什么？嗎？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？（培養他人的（培養他人的能力，以及誠實正直的品格）（能力，以及誠實正直的品格）（注：不正確的用人方式，任人唯親、唯注：不正確的用人方式，任人唯親、唯近、唯吹、唯學識、唯技能等）近、唯吹、唯學識、唯技能等） 這套方式以當事人的長處為重心，以當事人能做什么開始。而當事這套方式以當事人的長處為重心，以當事人能做什么開始。而當事人的缺點，只是視為他發揮長處和力求成就與有效性的限制而已。人的缺點，只是視為他發揮長處和力求成就與有效性的限制而已。 尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以

44、一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理楷模而塑造自己。所以，一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己單干，也許還可以；者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己單干，也許還可以；如果是在一個組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還可能得到容忍；如果是在一個組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還可能得到容忍；可是如果在組織中叫他當權，那就成事不足、敗事有余了。因此，在這可是如果在組織中叫他當權，那就成事不足、敗事有余了。因此，在這方面，我們必須注意一個人的缺點所在，這是攸關組織成敗的問題。方面，我們必須注意一個

45、人的缺點所在，這是攸關組織成敗的問題。 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處21 第四個原則是：卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須第四個原則是：卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之短。容忍人之短。 例如例如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P88P88：自

46、古有才的名人幾乎都自高自傲，：自古有才的名人幾乎都自高自傲，但自高自傲者未必有才；同樣一個政治家如果不胸懷壯志，就很難成為但自高自傲者未必有才；同樣一個政治家如果不胸懷壯志，就很難成為偉大的政治家，最多能成為一位優秀人才而已。如果需要的是一位能擔偉大的政治家，最多能成為一位優秀人才而已。如果需要的是一位能擔當重任的人，就不必去介意他的態度缺少謙恭。西方諺語當重任的人，就不必去介意他的態度缺少謙恭。西方諺語“仆從眼中無仆從眼中無英雄英雄”，說明了英雄有其偉大的地方，但英雄也有其缺點。，說明了英雄有其偉大的地方，但英雄也有其缺點。 所以，有效的管理者會問：所以，有效的管理者會問：“這個人在某方面是

47、否確有長處？他的這個人在某方面是否確有長處？他的長處，是否確為某一任務所需？這個人如果擔當這項任務，是否確能表長處，是否確為某一任務所需？這個人如果擔當這項任務，是否確能表現得與眾不同？現得與眾不同？”如果答案為如果答案為“是是”，那就不必猶豫，而延用此人。，那就不必猶豫，而延用此人。（注：用人的結論！）（注：用人的結論！）第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處22 俗語說：俗語說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。”但是有效的管理者卻不但是有效的管理者卻不這樣想。他知道，三個臭皮匠，往往還比不上一個臭皮匠，因為他們會這樣想。他知道，三個臭皮匠，往往還比不上一個臭皮匠

48、，因為他們會各行其是。有效的管理者知道，要說人的能力，就必須具體到能不能完各行其是。有效的管理者知道，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務。他們不喜歡籠統地說某人是個成任務。他們不喜歡籠統地說某人是個“能人能人”，而只會說某人在完成，而只會說某人在完成某項任務方面是個某項任務方面是個“能人能人”。這些管理者總是結合具體任務來尋找別人。這些管理者總是結合具體任務來尋找別人的長處，以達到用人之長處的目的。的長處，以達到用人之長處的目的。（注：籠統的能人或全能之人是沒（注：籠統的能人或全能之人是沒有的、不存在的！）有的、不存在的！） 所以管理者在用人時必須重視時機，而不能只抓存在的問題。所以管理

49、者在用人時必須重視時機，而不能只抓存在的問題。 有效的管理者對一位得力的人才，絕不會說：有效的管理者對一位得力的人才，絕不會說：“我少不了他，少我少不了他，少了他，我的事就辦不成了。了他，我的事就辦不成了。”通常我們說通常我們說“少不了某人少不了某人”，其原因不外，其原因不外三點：一是某人其實并不行，不過是管理者對他沒有苛求而已；二是管三點：一是某人其實并不行，不過是管理者對他沒有苛求而已；二是管理者本身的能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己理者本身的能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司；三是本來就潛伏著某項嚴重的問題，因為誤用某很難站得住腳的

50、上司；三是本來就潛伏著某項嚴重的問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了。人的才干而將該項問題掩蓋住了。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處23 上述三種情形之下，所謂上述三種情形之下，所謂“少不了某人少不了某人”，無論如何都應該調職，無論如何都應該調職，越快越好。越快越好。（注：少不了某人的誤區）（注：少不了某人的誤區） 總之，只有經得起績效考核的人，才是可以提升的人。這是一條用總之，只有經得起績效考核的人，才是可以提升的人。這是一條用人的鐵律。不管別人以什么理由反對，都不必理會。這并不僅僅是因為一人的鐵律。不管別人以什么理由反對，都不必理會。這并不僅僅是因為一個職位需要最合

51、適的人選，也是因為用人應著眼于機會，而非著眼于問題。個職位需要最合適的人選，也是因為用人應著眼于機會，而非著眼于問題。這樣做不但能開創一個有效的組織，也能夠激發熱情和忠誠。這樣做不但能開創一個有效的組織，也能夠激發熱情和忠誠。 反過來說，對于一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現反過來說，對于一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現的主管，應該無情地調職，這是管理者的責任。任他留下來，必將影響全的主管，應該無情地調職，這是管理者的責任。任他留下來，必將影響全體人員，而且對整個組織也不公平的。對他的下屬，則尤為不公平，因為體人員，而且對整個組織也不公平的。對他的下屬，則尤為不公平，因為

52、主管無能，則不啻主管無能，則不啻chch剝奪了下屬發揮長處的機會。剝奪了下屬發揮長處的機會。（兵熊熊一個、將熊熊（兵熊熊一個、將熊熊一窩，上司無本事，下屬也無好果子吃。）一窩，上司無本事，下屬也無好果子吃。）而且對他本身，也是一種殘忍。而且對他本身，也是一種殘忍。不管是否承認，他肯定自知能力不夠。結果此人不是飽受壓力和痛苦的煎不管是否承認，他肯定自知能力不夠。結果此人不是飽受壓力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脫離苦海。熬，就必是默默祈求早日脫離苦海。（注：調整和撤銷不稱職管理者的理（注：調整和撤銷不稱職管理者的理由和原因）由和原因）第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處24 例如例

53、如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P91P91：馬歇爾將軍曾說過：一位將軍：馬歇爾將軍曾說過：一位將軍如果沒有特別優秀表現，就必須立即調職。馬歇爾將軍認為如果不調職，如果沒有特別優秀表現，就必須立即調職。馬歇爾將軍認為如果不調職，那是與軍隊和國家賦予軍人的職責背道而馳的。馬歇爾將軍還認為，將那是與軍隊和國家賦予軍人的職責背道而馳的。馬歇爾將軍還認為，將一位不稱職人員調職，與其說是反映了對這個人的看法，倒不如說是對一位不稱職人員調職，與其說是反映了對這個人的看法，倒不如說是對任命他的人的有看法。他說：任命他的人的有看法。他說：“某人不稱職，只是不稱于某人不稱職，只是不稱于此此職，并職，并不是說他

54、也肯定不能勝任別的職務。所以，選派某人出任這個職務，是不是說他也肯定不能勝任別的職務。所以，選派某人出任這個職務，是我的錯誤，我應該負責再給他找到合適的工作。我的錯誤，我應該負責再給他找到合適的工作。” ” （注：不稱職是相（注：不稱職是相對的，而責任當屬任命者！我們每位高層管理者應該有這種心態、這是對的，而責任當屬任命者！我們每位高層管理者應該有這種心態、這是一種責任。）一種責任。） 馬歇爾將軍的故事，是如何用人所長的最佳說明。第二次世界大馬歇爾將軍的故事，是如何用人所長的最佳說明。第二次世界大戰期間，經馬歇爾將軍提拔而后來升為將級軍官的人選，在當時幾乎都戰期間，經馬歇爾將軍提拔而后來升為將

55、級軍官的人選，在當時幾乎都是籍籍無名的年輕軍官，艾森豪威爾將軍就是其中之一。在是籍籍無名的年輕軍官，艾森豪威爾將軍就是其中之一。在2020世紀世紀3030年年代，他只是個少校。到了代，他只是個少校。到了19421942年，由于馬歇爾將軍的用人得當，已替美年，由于馬歇爾將軍的用人得當，已替美國造就了一大批有史以來最能干的將領。經他提拔的將領，沒有一個是國造就了一大批有史以來最能干的將領。經他提拔的將領，沒有一個是不成功的，而且他們都是第一流的人才。不成功的，而且他們都是第一流的人才。第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處25 所以，任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人所以

56、，任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。的長處是什么，這至少是合理的賭注。 主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬發展前途的權力。用主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬發展前途的權力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職其職權和地位的責任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。盡量發揮下屬的長處，不但是管理者必須對機構承擔的義務，更重守。盡量發揮下屬的長處，不但是管理者必須對機構承擔的義務

57、，更重要的是，這也是為人處事的道理：他應該協助下屬得到應有的發展。組要的是，這也是為人處事的道理：他應該協助下屬得到應有的發展。組織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑借其才干達成成就，而織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑借其才干達成成就，而不必顧念其所短。（注：職權、地位的責任）不必顧念其所短。（注：職權、地位的責任） 結論：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一結論：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。第第4 4章章 如何發揮人的

58、長處如何發揮人的長處262 2、如何管理上司、如何管理上司 管理上司，仍然是設法充分發揮上司的長處，運用上司的長處，管理上司，仍然是設法充分發揮上司的長處，運用上司的長處，因為上司也是人。因為上司也是人。 如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下。如果有一天上司因成績不佳被調職沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下。如果有一天上司因成績不佳被調職了，繼任者也往往都是來自別的部門，很少在本部門中選人提升。而且了，繼任者也往往都是來自別的部門，很少在本部門中選人提升。而且新上司到任時，也總是帶來他自己

59、的親信。反之，凡是成功而升遷得快新上司到任時，也總是帶來他自己的親信。反之，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。的主管，其下屬也是最容易成功的。注：這是要管理好上司和發揮上司注：這是要管理好上司和發揮上司長處的原因之一。長處的原因之一。 實際上，運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。只有實際上，運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻上，完成自己想做的工如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。作，取得希望取得的成就。注：正確的人際關系，才可能獲得成功，取注：正確的人際關系，才可能

60、獲得成功，取得成果。得成果。 要使上司能發揮其長處，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，要使上司能發揮其長處，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。并以上司能夠接受的方式向其提出建議。注注: :管理上司的關鍵因素管理上司的關鍵因素第第4 4章章 如何發揮人的長處如何發揮人的長處27 有效的管理者了解他的上司也是人，所以肯定有其長處，也有其有效的管理者了解他的上司也是人，所以肯定有其長處，也有其短處。如果下屬總是強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，短處。如果下屬總是強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所成。所以，有效的管理者常問