1、培訓課件業績管理手冊業績管理的目標和設計原則應體現以業績為驅動業績管理的目標和設計原則應體現以業績為驅動的經營和管理模式的經營和管理模式 描述描述建立價值創造為核心的企業理念清晰的業績指標與挑戰性目標坦率的、公平的業績審核及反饋系統的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰略規劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等清晰地將業績表現與激勵機制薪酬相結合保證個人業績表現對個人有明確的后果為優秀人才提供市場薪酬水平 設計原則設計原則以價值為驅動業績透明性系統化/機構化以業績和激勵為導向目標：目標：在全組織內建立有效的以業績為驅動的經營和管理資料來源: 麥肯錫分析1典范業績管理流程有典范業

2、績管理流程有6 6個主要步驟個主要步驟工作工作輸出輸出 挑戰性目標 可行性分析 業績合同 工作計劃 評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估確定業績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠大抱負 評估差距和可行性 設定目標并簽署業績合同 對工作計劃取得共識 進行透明的評估與評級 將激勵與業績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議理解當前的業績管理體系根據最佳典范作法確定差距 業績報告 工作計劃 準備業績報告 每

3、季度審核業績，討論差距解決辦法 制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析 崗位職責說明 關鍵業績指標（KPI） 工作目標 資質要求2A. 明確公司愿景和戰略2B. 制定明確業務流程、崗位職責說明2C. 建立資質模型2D. 利用BSC逐級分解指標2第二步第二步: : 建立業績指標建立業績指標工作工作輸出輸出 崗位職責說明 關鍵業績指標（KPI） 工作目標 資質要求2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估確定業績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷2A. 明確公司愿景和戰略2B. 制

4、定明確業務流程、崗位職責說明2C. 建立資質模型2D. 利用BSC逐級分解業績指標2E. 利用資質模型為各崗位設立資質指標資料來源：麥肯錫分析3建立業績指標包括以下幾個步驟建立業績指標包括以下幾個步驟工作工作詳細說明詳細說明2B : 2B : 制定明確業務制定明確業務流程、崗位職流程、崗位職責說明責說明 明確業務流程 明確各崗位的主要責任營業利潤營業利潤股東權益股東權益營業收入營業收入成本成本ROEROE2C :2C :建立資質模型建立資質模型2D :2D :設立業績指設立業績指標標KPIKPI目標目標FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOpe

5、ration原則原則 建立公司的資質模型 制定關鍵業績指標 制定工作目標 制定能力指標指標 逐級下達到每一個崗位2A : 2A : 明確公司愿景明確公司愿景 和戰略和戰略 明確公司愿景及戰略目標 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅動設計原則設計原則可選范圍可選范圍Primary purpose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitiesMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReport

6、ing lines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系42 2A.A.明確公司愿景和戰略明確公司愿景和戰略/ /確定確定價值驅動因素價值驅動因素說明說明業務單元的財務業績舉例舉例保費收入、經營性利潤、凈利潤等財務業務單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業務可持續的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養、風險控制體系等組織是公司區別于同行業者的顯著特點人員培養、工作理念、專業化和職業操守公司價值52B.2B.制定明確業務流程、崗位職責說明制定明確業務流程、崗

7、位職責說明62C.2C.建立資質模型建立資質模型72D.2D.設立業績指標設立業績指標指標的類型指標的類型設計原則設計原則推薦方案推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業績，也衡量個人對業務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面朝著更高的挑戰性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業績改善對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業績建議位置可選范圍可選范圍8關鍵業績指標（關鍵業績指標（KPIKPI）是推動公司價值創造的驅）是推動公司價值創造的驅動因素動因素關鍵業績指標是關鍵業績指標

8、是. .關鍵業績指標能關鍵業績指標能. .對公司戰略目標的分解，并隨公司戰對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正略的演化而被修正能有效反應關鍵業績驅動因素的變化能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數的衡量參數分定量指標和定性指標兩大部分。其分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務中定量指標部分包括財務指標和服務/ /經營運作指標。定性指標包括與業務經營運作指標。定性指標包括與業務發展戰略相一致的軟性參數等發展戰略相一致的軟性參數等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者

9、認同的由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動并采取行動有力推動公司戰略的執行有力推動公司戰略的執行為業績管理和上下級的交流溝通提為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎供一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業績有使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面最大驅動力的經營方面9可衡量性重大影響可操作性平衡性性質性質是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統一？量化的易于

10、衡量明確定義并易理解對價值的驅動力相關性有重點的且經優先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明說明問題問題關鍵業績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業績的單個方面？關鍵業績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關鍵業績指標是否體現了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業績指標是否與各個職能和業務單元的目標一致？指標測量的是短期價值創造還是長期價值創造并與經濟價值的創造相連？關鍵業績指標是否反映了業務的最重要的價值驅動因素？關鍵業績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業績指標？關鍵業績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業務流程的

11、業績？業績是否可以輕易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI應有以下幾個特點應有以下幾個特點10特殊的一類特殊的一類KPIKPI工作目標設定（工作目標設定（GSGS）（定性）（定性指標）更完整地考核崗位的全面工作指標）更完整地考核崗位的全面工作關鍵業績指標關鍵業績指標針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程由主管經理設定，并經員工認同共同點共同點工作目標設定工作目標設定衡量定量結果結果導向由客觀計算公式得出側重考察當期業績側重考察對經營成果有直接控制力的工作不同點不同點衡量定性的效果行為導向由主管經理評分得出可以考察

12、長期性工作可以考察對經營成果無直接控制力的工作KPIKPI與與GSGS相互結相互結合，實現對業績合，實現對業績的全面、客觀、的全面、客觀、準確衡量準確衡量直接經營管理及業務人員以KPI為主應用應用支持職能性人員以GS為主11好的工作目標應有以下幾個特點好的工作目標應有以下幾個特點, , 并最適用于支并最適用于支持性部門持性部門衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 和價值觀好的工作目標應好的工作目標應工作目標更適用于工作目標更適用于不易定量衡量業績的崗位(人力, 行政后勤)需要很高的獨特技能, 更應衡量專業知識, 而不是通用技術或管理能力(審計, 研究, 法律)新業務（如風險投資）最適用的地方最

13、適用的地方高低資料來源：麥肯錫分析工作目標不太適用于工作目標不太適用于有定量業績指標的崗位（資產管理項目經理）對業績有更高的責任的高層管理人員（業務部經理）個人業績更重要的崗位（銷售）1 12 2衡量難定量的業績組成3 3與關鍵業績指標最少重復定義評價標準, 減少評估中的主觀因素4 412工作目標設定由上級主管在期末評分得出工作目標設定由上級主管在期末評分得出雇員姓名雇員姓名: : XXXXXX職位職位: : 財務部總經理總得分：總得分：2/2.5 業務單元業務單元: : YYYYYY主管經理主管經理: : ZZZZZZ總權重：總權重：50% 個人工作目標與目的個人工作目標與目的每名員工設定3

14、5個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經理對評估標準及時間需達成一致意見 。年初設定年初設定年度總結年度總結工作目標與目的設定工作目標與目的設定評估標準及時間評估標準及時間權重權重實際業績實際業績級別級別1. 按時提交財務分析報告在季度結束10天內提交財務報告，15%財務報表及分析報告均準時提交無延誤 415天內提交規定的分析報告2. 財務信息準確完整財務報告包含了全部重要信息，10%財務報告信息基本完整準確，3且統計計量規范準確，查詢時能提查詢中有板有數次統計口徑不一致供完整數據及解釋需要進行調整3. 成功協調預算談判程序為年度預算談判提供完整信息、及10%

15、 對預算提供了非常有效的支持，工作5時協調及充分支持，按時完成預算過程日程安排合理，資源調動充分，為管理層提供的決策支持獲得高度好評4.客觀評價固定資產按時出具規范的資產評估報告5%能按時出具符合專業規范的資產評估2報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動資金合理安排流動資金滿足生產經營需要， 10% 流動資金的調配合理，未出現資金短缺 5未發生影響生產事件剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣級別劃分級別劃分(5)(5)遠遠超過期望：遠遠超過期望：結果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應 (3) (3) 達到以及超過期望：達到以及超過期望：結果達到大部分

16、的目標。結果在某些區域超過期望，并有助于公司的整體目標。(1) (1) 未達到期望：未達到期望：結果未達到部分或大部分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。132D.2D.設立業績指標設立業績指標指標的選擇指標的選擇選擇關鍵業績指標有三個階段選擇關鍵業績指標有三個階段第一階段：第一階段：明確明確BSCBSC和價值樹和價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關鍵業績指標的關鍵業績指標第三步：第三步：給各崗位確定關鍵業績指標給各崗位確定關鍵業績指標價值體系價值體系有重大影響的指標項目有重大影響的指標項目崗位關鍵業績指標崗位關鍵業績指標對公司效益和業務管理重點影

17、響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經理 部門2總經理 業務單元1經理 總經理 .業務單元2經理 14第一階段：明確第一階段：明確BSCBSC和價值樹和價值樹15第一階段：明確第一階段：明確BSCBSC和價值樹和價值樹事業本部投資資本回報率各事業部息稅前利潤各事業部平均占用營運資本筆記本事業部息稅前利潤其它事業部息稅前利潤筆記本事業部流動資金其它事業部流動資金事業本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發展行業客戶維護渠道關系和數量廠商銷售政策引導，優化產品組合廠商關系產

18、品品牌知名度行業客戶數量，行業客戶收入增長渠道數量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優化物流調度減少轉儲次數單臺產的平均直接營運費轉儲次數運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業績驅動舉措主要業績驅動舉措對應對應KPIKPI適用崗位適用崗位XX+16第二階段：利用敏感性分析確定關鍵業績指標第二階段：利用敏感性分析

19、確定關鍵業績指標各指標增加各指標增加10%10%帶來貢獻帶來貢獻/ /凈運營資產的變化凈運營資產的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網絡成本用戶號線放裝數應收賬款周轉次數大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%示意17權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、可權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、可測性等因素測性等因素KPI KPI 分銷事業部總經理分銷事業部總經理神州投資資本回報率事業本部投資資本回報率自由現金流稅前利潤成熟產品利潤率新產品收入比例流動資金周轉率人均利潤人均薪

20、酬收入增長渠道貼牌A.A.戰略戰略B.B. 重要性重要性B. B. 受約人受約人 影響力影響力C. C. 可測性可測性權重權重比例比例高低以分銷業務為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權重權重分配分配1819權重設定的一些經驗權重設定的一些經驗20關鍵（高層）崗位關鍵業績指標的權重指導原則關鍵（高層）崗位關鍵業績指標的權重指導原則財務類指標服務類/營運類指標員工管理指標101010202030305060603070%總經理營銷服務中心部門網絡中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）總經理 的財務指標權重占最大，前端與后端業務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。職能部門一般情

21、況下財務指標比重偏小示例21第三階段：將指標層層分解第三階段：將指標層層分解第一層關鍵業績指標原則原則公司每一層面均有一套自己的關鍵業績指標被考核將下層的關鍵業績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業績指標的管控來實現管理通過透明的關鍵業績指標管控，容易發現問題根源所在大客戶部公司貢獻（準利潤）公司收入增長公司營銷服務中心網絡中心其它部門其它部門大客戶部貢獻大客戶收入增長公司的貢獻（準利潤）公司的投資資本回報率第二層關鍵業績指標第三層關鍵業績指標中小企業部22全員業績考核標準需根據以上工作成果，進一步全員業績考核標準需根據以上工作成果，進一步自上向下逐

22、層分解建立自上向下逐層分解建立分解細化分解細化高層管理中層基層注重綜合性注重綜合性財務指標和關鍵財務指標和關鍵業績驅動要素業績驅動要素提出反饋意見進行微調在已定模板基礎上結合自身業務特點修改參考典型崗位考核方案進一步細化或設計下一步工作下一步工作總部職能部門經理事業本部職能部門經理職能部門具體工作負責人職能部門工作人員職能體系事業部總經理事業部業務部門經理業務部門具體工作負責人業務員業務體系事業本部總經理平臺總經理平臺具體工作負責人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營運并重效益與營運并重考核相對單一的考核相對單一的營運工作內容營運工作內容23分解和權重確定的原則分解和權重確定的原則24通過訪

23、談確認公司各崗位人員的工作職責和重點通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點訪談目標了解各崗位工作職責的明確界定及與其他部門的工作配合關系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標設定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結構中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責，聽取KPI意見為主要目標，主動提出問題和質詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗時間根據訪談職位的業務復雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當天訪談結果25訪談典型問題舉例訪談典型問題舉例訪談內容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業績考核的觀點崗位職責界定：直接下屬各崗位的主要

24、工作職責如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導？工作重點：根據公司本年度戰略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉目標將起哪些領域，多大的作用？考核指標：最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現前面的工作職責和當年重點）模版上列出的其他指標是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業績考核還有什么建議和意見？26根據崗位職責和工作重點對根據崗位職責和工作重點對KPIKPI進行篩選進行篩選事業本部總經理事業本部總經理財務類財務類投資資本回報率自由現金流稅前

25、利潤營運類營運類銷售額新產品銷售比例網上收入比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計劃完成率渠道數量毛利率銷售費用率管理費用率流動資金周轉率應收帳款周轉率庫存周轉率成熟產品利潤率組織類組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費用工作目標設定工作目標設定渠道貼牌職責職責負責本部的盈利和運營效率，培養本部核心競爭力 2001 2001年工作重點年工作重點通過加強市場規劃，并拓展價值鏈環節，擴大自制產品、獨家代理產品的業務規模通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業務的規模樹立渠道品牌，實現渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優勢鞏固與重要廠商的合作關系在相關事業部培育大客戶 27通過通過KPIK

26、PI矩陣進行矩陣進行KPIKPI系統性的檢查系統性的檢查以分銷業務為例28職能部門業績指標的設計以工作目標（職能部門業績指標的設計以工作目標（GSGS）的完）的完成情況為基礎成情況為基礎業績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的業績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保

27、證公司整體運作的最佳效應29對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向對定性指標的考核對定性指標的考核遠超期望遠超期望超過期望超過期望達到期望達到期望低于期望低于期望舉例公司財務部1. 主導業績考核流程的建立與推廣 提前、高質量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2. 預算計劃/程序效用與效率完全及時地完成高質量的年度預算計劃，精確度極高及時完成預算計劃，精確度較高基本及時完成年度預算計劃，但與實際有一定差距無法及

28、時完成年度預算計劃，計劃的質量較差，與實際差距較大3. 財務報表的準確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提交數據無差錯按時提交，偶爾個別數據有問題經常不能按時提交，數據質量差30舉例舉例綜合管理部主任業績管理合同綜合管理部主任業績管理合同312E2E根據資質模型為各個崗位設置資質發根據資質模型為各個崗位設置資質發展指標展指標32第三步第三步: : 設定業績目標設定業績目標工作工作輸出輸出2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估確定業績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷

29、資料來源：麥肯錫分析 挑戰性目標 可行性分析 業績合同 工作計劃3A. 明確遠大抱負3B. 評估差距和 可行性3C. 設定目標 并簽署業績合同 3D. 對工作計劃取得共識33公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方面因素面因素歷史增長情況歷史增長情況銷售銷售收入收入年份年份戰略評估戰略評估( (包含在經營計劃中包含在經營計劃中) ) 市場需求增長情況競爭對手的表現宏觀環境變化自身能力評估等公司的需求公司的需求集團公司/省公司的要求公司增長的需求公司業務組合優化的需求公司財務結構合理的、富有挑戰性的目標合理的、富有挑戰性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，

30、應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據的戰略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發揮公司最佳業績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預期業績與目標對比預期業績與目標對比基本目標基本目標挑戰性目標挑戰性目標20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布100分34關鍵業績指標1=xx關鍵業績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關鍵業績指標1=xx關鍵業績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . .

31、 . . . . . . . . .各主要業績指標設定后的關鍵在于將目標各主要業績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解層層分解公司總經理公司總經理業務部門總經理業務部門總經理單位單元負責人單位單元負責人一般管理人員一般管理人員示意性公司整體期望關鍵業績指標=xx關鍵業績指標1=xx關鍵業績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35業績目標的確定是一個互動過程業績目標的確定是一個互動過程雙方簽署業績合同的利益是一致的發約人希望明確受約人的職責受約人希望其業績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標

32、”*通常與年度經營計劃同時進行通過對關鍵假設的討論，達成一致根據市場分析歷史業績自身能力年度預算根據上級目標市場分析歷史業績年度預算發約人：發約人：營銷服務營銷服務中心總經中心總經理理受約人：受約人：大客戶部經大客戶部經理理提出業績指標的要求*提出達到業績指標的預測*質詢和匯總業績合同銷售部舉例36理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過程程目標目標將總經理的期望下達到各層面各層面通過分析，發現與目標存在的差距，確定目標的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰性目標制定完成目標的行動計劃我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的

33、目標達成共識？我們為完成目標該怎么做？總經理總經理分管業務副分管業務副總經理總經理傳達公司對傳達公司對目標的期望目標的期望確定業績目標確定業績目標最終確定經營計劃最終確定經營計劃可行性分析與目標可行性分析與目標達成分析達成分析業務部門負業務部門負責人責人10月中旬12月1月底業務小組負業務小組負責人責人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識會37關鍵業績指標1=xx關鍵業績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關鍵業績指標1=xx關鍵業績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34、. . . . . .各主要業績指標目標設定后的關鍵在于將各主要業績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解目標層層分解公司總經理公司總經理業務部門副總業務部門副總業務分部負責人業務分部負責人業務小組負責人業務小組負責人示意性公司整體期望關鍵業績指標=xx關鍵業績指標1=xx關鍵業績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標標會議輸入會議輸入會議目的：會議目的：參與者：參與者：時間：時間：具體內容：具體內容：公司整體的目標期望在關鍵業績指標

35、上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業務的歷史表現確定總公司、各分部的目標設定公司總經理、計劃財務部總監、人力資源部總監、各業務部門負責人12月，歷時約6 個小時每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰其他與會者提出質詢各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢如有必要進行有關服務水平協議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出會議輸出確認整體及公司的目標，簽訂業績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃

36、39設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程業績合同業績合同+可行性分析可行性分析理由理由總經理的總經理的遠景目標遠景目標KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活動活動說明說明把總經理的遠景目 標分解到每個個人進行管理“延伸”根據目前業績的差距進行可行 性分析衡量市場機會, 獲取市場基準基于質詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉化為業績合同簽定業績合同制定恰當的行動計劃以實現目標3D. 3D. 一致同意行動一致同意行動計劃計劃行動計劃行動計劃3A. 3A. 設立初始設立初始目標目標3B.3B.分析差距及可行性分析差距

37、及可行性 3C.3C.設定目標值并取得設定目標值并取得共識共識SBUSBUKPI 1KPI 1KPI 2KPI 2. . . .年度目標實施計劃 活動同意的支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . .簽名簽名業務部領導業務部領導總經理總經理用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上, 以事實為根據定立目標簽定業績合同, 以保證負責建立適當的行動計劃以保證達到目標%Contractee: Contractee: Job title: Job title: BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Date of signature

38、: signature: Contractor: Contractor: Job title:Job title:Performance Performance Financial Financial Operation Operation Company cost over income rationCompany ROEPeoplePeopleTop performer retention rate20%KPI (example)KPI (example)Weight Weight Unit Unit 2001 2001 budget budget 10%20%Signature: Sig

39、nature: Signature: Signature: Contractee Contractee Contractor Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB million40設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期程，大約需要

40、幾個星期目標目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發現與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰性目標制定完成目標的行動計劃總經理總經理業務部主管業務部主管傳達公司對傳達公司對目標的期望目標的期望確定業績目標值確定業績目標值最終確定行動計劃最終確定行動計劃可行性分析與目標可行性分析與目標達成分析達成分析小組領導小組領導10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們為完成目標該怎么做？示意性413A.3A.總經理的遠景目標應分解為各業務部和總經理的遠景目標應分解為各業務部和個人

41、的關鍵業績指標個人的關鍵業績指標主任主任總裁總裁分公司分公司/ /業務單業務單元負責人元負責人經理經理將遠景目標逐級落實將遠景目標逐級落實示意性職員職員分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%對公銀對公銀行業務行業務40%40%個人銀個人銀行業務行業務20%20%20%20%20%20%資料來源：麥肯錫分析42溝通模式溝通模式總經理總經理“我想要20%的利潤增長, 你的業務部今年應完成XXX”業務部領導財務總監財務總監“我明白了. 我去找到實現的辦法, 并傳達給各小組”“總經理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”角色角色總經理總經理

42、業務業務部部領領導導財務總監財務總監向各業務部主管傳達展望目標, 并保證業務部主管理解自己的責任支持總經理和業務部領導把展望目標分解為關鍵業績指標理解總經理的展望目標和如何細分到業務部舉例在展望討論會上在展望討論會上, , 總經理應和各業務部主管傳達總經理應和各業務部主管傳達展望目標展望目標, , 并細分到各業務部并細分到各業務部輸出輸出業務業務部部基于展望目標的基于展望目標的KPIKPI目標目標KPI 1. . . .KPI nNon KPIXXX. . . .XXXXXX433B.3B.業務部主管業務部主管要基于要基于綜合分析進行可行性研究綜合分析進行可行性研究舉例業績分析資產回報利潤成本

43、結構現金流增長戰略分析主要事項分析分析分析和基于事和基于事實的目標設立實的目標設立市場市場分析分析對競爭對手的分析對競爭對手的分析比較分析貸款規?；貓鬆I業利潤成本利潤率現金流公司分析公司分析行業分析需求供給客戶分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術經濟44在分析差距和可行性之后，業務部領導應該根據在分析差距和可行性之后，業務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標數據事實依據實事求是地制定可行的目標交流模式交流模式業務單元領導你的分析中的 XXX 等假設可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？為什么？員工財務部門領導當我進行這個分析時

44、，我考慮到XXX等預計會出現的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要角色角色業務部業務部領導領導員工員工財務部財務部領導領導和員工根據可行性分析報告討論分析目標根據分析準備業務單元的目標 在目標訂立會上說明所定的目標幫助業務單元領導進行可行性研究檢查每項分析的假設前提并與總經理討論根據可行性研究向業務單元領導說明KPI的內容及其原因 為初步KPI目標準備現用根據示意性輸出輸出Gap理由理由可行的目標KPI 1 X X X業務部KPI 1. . . .KPI n基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX. . . .XXXXXX. .

45、. .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距45參照競爭對手比較分析是有效的目標參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具設置工具財務* 1998 數據 * 香港和大陸* 估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源:年報; Thomson Financial; 資料檢索；訪談營運 戰略股東回報率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發行大陸經紀業務香港的經紀業務香港的資產管理來自戰略性交易的收入比例關鍵業績指標關鍵業績指標, 1999, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92

46、%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCIBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性463C. 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿最終完成目標的定稿角色角色總經理總經理業務部業務部領導領導財務部財務部領導領導推動業務單元并與之協商定立挑戰性目標同意完成挑戰性目標所需的支持提出問題并 對業務單元的假設前提提出質疑向總經理解釋挑戰性目標的的影響根據自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協商 申請實現挑戰性目標所需支持示意性輸出輸出KPI 1. . . .KPI nNon K

47、PI. . . . . . .目標權重理由計算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字業務部領導業務部領導業績合同業績合同總經理總經理業務部交流模式交流模式總經理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我認為仍舊“業務單元領導財務部領導感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們是會完成任務的。“47溝通模式溝通模式總經理“你認為這足以使你達到關鍵業績指標1的目標值? 我認為你應該

48、做更多些，比如.”戰略業務部領導“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持 ”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及”財務總監3D.3D.業務部主管應建立行動計劃以實現目標業務部主管應建立行動計劃以實現目標最終成果最終成果戰略業務部KPI 1. . . .年度計劃實施安排 活動同意支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . . .簽字簽字業務業務部部領導領導總經理總經理行動計劃行動計劃角色角色總經理總經理戰略業務戰略業務單元領導單元領導財務財務總監總監了解并測試業務單元的行動計劃是否足以實現目標如有必要，則調整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃

49、年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃調整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性48在業績目標制定會后，應該簽署業績合同在業績目標制定會后，應該簽署業績合同* *業績合同業績合同 (2001 (2001年年) ) 總裁總裁示意性*業績合同簽定后, 簽定雙方應明確責任和義務. 雙方都應明確如果簽約人達到目標, 所應得到的回報, 并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發約人姓名職位簽名發約人姓名職位簽名業績指標類型 關鍵業績指標（KPI）權重單位預算目標 挑戰性目標實際完成考核分數財務指標經營指標組織指標總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現金流戰

50、略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業務流程的建立與完善總公司高層領導團隊的建設與培養2010101515101055萬元萬元萬元總裁49業績合同是公司對各級實施管控的有力工具業績合同是公司對各級實施管控的有力工具業績合同的定義業績合同的定義業務部門同董事會/總經理之間的一個內部合同確定業務部門的關鍵業績指標以及主要成果范圍根據公司整體規劃與其個人/部門過去的業績情況確定每個關鍵業績指標的目標通過合同形式，責成業務部門對確定的指標目標全權負責業績合同的價值業績合同的價值在全公司創造業績至上的企業文化高層管理集中精力解決戰略議題和業績管理，而不是制定經營決策保證在全公司制定明確

51、的目標根據關鍵業績指標設定可行的挑戰性目標50主要業績考核方面主要業績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值目標完成值目標完成值關鍵業績指標關鍵業績指標( (KPI)KPI)財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理%元%元%分鐘%元評分%次數次數凈營運資產貢獻率收入收入增長率*分公司貢獻/集團貢獻*現金流呼叫接通率*總話務量增長*網絡資源利用率ARPU客戶滿意度勞動生產率*關鍵人員流失率安全生產重大投訴受約人姓名： _職位： 總經理 業務部門： 本地網發約人1姓名：_職位：_發約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發約人

52、1 _ 發約人2總經理業績合同總經理業績合同得分得分*為監控指標指標類型指標類型單位單位權重權重實際完成值實際完成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例51受約人姓名： _職位： 總經理 業務部門： 營銷公司發約人1姓名：_職位：_發約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發約人1 _ 發約人2營銷公司總經理業績合同營銷公司總經理業績合同主要業績考核方面主要業績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值業績分值業績分值目標完成值目標完成值關鍵業績指標關鍵業績指標( (KPI)KPI)財務指標服務/經營指標人員管

53、理指標凈營運資產貢獻率收入收入增長率*預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率*總話務量增長*關鍵人員流失率%元%元次%元評分%分鐘%*為監控指標*如有數據則可給予一定的權重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例52受約人姓名： _職位： 集團客戶部經理 業務部門： 集團客戶部發約人1姓名：_職位：_發約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發約人1 _ 發約人2集團客戶經理業績合同集團客戶經理業績合同主要業績考核方面主要業績考核方面權重權重單位單位實際完成

54、值實際完成值 業績分值業績分值目標完成值目標完成值關鍵業績指標關鍵業績指標( (KPI)KPI)初步舉例財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理大客戶部收入大客戶部貢獻預算網絡成本貢獻率大客戶營銷成本大客戶部經營貢獻/分公司總貢獻*大客戶市場占有率*大客戶流失率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預測準確率新產品銷售增長客戶滿意度安全生產、重大投訴等元元%元%元%元評分次數*為監控指標；*如有數據則可給予小的權重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53受約人姓名： _職位：集團客戶部客戶經理業務部門：集團客戶部發約人1姓名：_職位：_發約人2姓名：_職位：_合同有效期：2

55、002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發約人1 _ 發約人2客戶經理業績合同客戶經理業績合同主要業績考核方面主要業績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值 業績分值業績分值目標完成值目標完成值關鍵業績指標關鍵業績指標( (KPI)KPI)初步舉例財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理所管大客戶收入所管大客戶收入增長率*個人營銷成本所管大客戶ARPU所管大客戶流失率所管新產品銷售增長對所管大客戶需求預測準確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監控指標；*如有數據則可給予小的權重30%10%20%10%10%10%10%54主要業績考核方面主要業績考核方面權重

56、權重單位單位實際完成值實際完成值目標完成值目標完成值關鍵業績指標關鍵業績指標( (KPI)KPI)財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理%元%評分%評分%次數次數凈營運資產貢獻率收入實際網絡成本/預算網絡成本市場響應網絡資源利用率一級干線全阻率網絡接通率營銷服務中心滿意度關鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(扣分）受約人姓名： _職位： 總經理 業務部門： 網絡公司發約人1姓名：_職位：_發約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發約人1 _ 發約人2網絡公司總經理業績合同網絡公司總經理業績合同得分得分指標類型指標類型單位單

57、位權重權重實際完成值實際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例55在確定考核指標體系的同時，整理業績指標辭典在確定考核指標體系的同時，整理業績指標辭典業績指標編號 業績指標名稱 定義/計算公式指標口徑考核對象考核期考核數據來源/收集人投資資本回報率息稅前利潤/(平均流動資金+平均固定資產)事業本部級，平均值取期初期末算術平均各事業本部總經理季度財務部出具各事業本部季度財務報表1-1市場份額銷售收入/市場總規模 按產品，取折扣后收入，按權簀 發生制XX產品經理月經營管理部提供IDC市場數據，財務部確認收入數據1-15自由現金流息稅前利潤+折舊-流動資金增加額-資本

58、支出事業本部級各事業本部總經理月財務部出具各事業本部月度財務報表1-2。56業績指標辭典的作用業績指標辭典的作用各級各部門對指標的認識統一，語言一致預決算數據來源簡單、一致，橫向縱向可比提供指標增減調整的統一模塊對MIS的支持需求一目了然便于實時業績監控系統的設計和建立確保業績考核確保業績考核體系的推廣體系的推廣奠定決策支持奠定決策支持系統的基礎系統的基礎57第四步第四步: : 進行業績審核進行業績審核工作工作輸出輸出2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估確定業績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1

59、. 1. 進行診斷進行診斷 業績報告 工作計劃4A. 準備業績報告4B. 每季度審核業績， 討論差距解決辦法4C. 制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析58進行業績審議的子步驟進行業績審議的子步驟4A. 4A. 業績報告業績報告 業績審議會議業績審議會議4 4B. B. 進行業績審議進行業績審議4 4C. C. 同意同意新的行動計劃新的行動計劃業績報告業績報告業績審議業績審議行動計劃行動計劃建立監視系統收集與目標相關的數據準備業績報告針對業績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案質詢部門經理完成不好的業績目標針對業績差的領域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行

60、動計劃并執行KPI 1KPI 1驅動力驅動力根本原因根本原因及時生成報表, 指出問題以幫助業績監視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題592 21 14A. 4A. 不同業績監督報告可分別起到不同的作用不同業績監督報告可分別起到不同的作用 職責職責 財務部 財務部 業務部 財務部 業務部 時間安排時間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天） 目的目的 供總經理和業務單元領導傳閱，說明公司總體業績 可用作持續的業績監督 供董事會、總經理和業務部領導傳閱，以審核公司和業務單元進度 可用作每季度審核和規劃 供總