1、如何提升企業經理人執行力商場具體培訓內容安排關于案例的幾個問題 世界做事最嚴謹的民族？ 如何執行？ 是否盲目的執行？ 責任在執行中的權重？ 輸在執行力輸在執行力-經典案例經典案例世界承認的一向做事嚴謹的德國人世界承認的一向做事嚴謹的德國人德國國家發展銀行德國國家發展銀行 -德國復興信貸銀行為其德國復興信貸銀行為其唯一的股東，而德國復興信貸銀行是德國最唯一的股東，而德國復興信貸銀行是德國最大的銀行之一，其股東為德國聯邦政府和德大的銀行之一，其股東為德國聯邦政府和德國各州政府。標準普爾給予國各州政府。標準普爾給予AAA（頂級）的（頂級）的最高信貸評級。最高信貸評級。 創造出了創造出了“德國最愚蠢的

2、銀行德國最愚蠢的銀行” 案例：案例： 2008 年年 9 月月 15 日上午日上午 10 時，時， 擁有擁有 158 年歷年歷史的美國第四大投資銀行史的美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司，雷曼兄弟公司， 向法院申向法院申請破產保護，請破產保護， 消息轉瞬間通過電視、消息轉瞬間通過電視、 廣播和網絡傳遍地球廣播和網絡傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，的各個角落。令人匪夷所思的是，10 時時 10 分，德國國家分，德國國家發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結

3、的銀行賬戶轉入 3 億億歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。 轉賬風波曝光后，德國社會各界大為震驚。財政部長轉賬風波曝光后，德國社會各界大為震驚。財政部長佩爾佩爾施泰因布呂克發誓，一定要查個水落石出，并嚴厲懲施泰因布呂克發誓，一定要查個水落石出，并嚴厲懲罰相關責任人。一家法律事務所受財政部的委托，進駐銀罰相關責任人。一家法律事務所受財政部的委托，進駐銀行進行全面調查。行進行全面調查。 幾天后，他們向國會和財政部遞交了一幾天后，他們向國會和財政部遞交了一份調查報告，調查報告并不復雜深奧，只是一一記載了被份調查報告，調查報告并不復雜深奧，只是

4、一一記載了被詢問人員在這詢問人員在這 10 分鐘內忙了些什么。分鐘內忙了些什么。 這里，看看他這里，看看他們忙了些什么。們忙了些什么。首席執行官烏爾里奇首席執行官烏爾里奇施羅德：我知道今天要按照協議預先的約定轉賬，至于施羅德：我知道今天要按照協議預先的約定轉賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定。是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定。 董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。策。 董事會秘書史里芬：我打董事會秘書史里芬：我打 給國際業務部催要風險評估報告，可是那里總是占線。給國際業

5、務部催要風險評估報告，可是那里總是占線。我想，還是隔一會再打吧。我想，還是隔一會再打吧。 國際業務部經理克魯克：星期五晚上準備帶全家人去聽音樂會，我得提前打國際業務部經理克魯克：星期五晚上準備帶全家人去聽音樂會，我得提前打 預定預定門票。門票。 國際業務部副經理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消國際業務部副經理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消息。息。 負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現在我要去休瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的

6、消息就立即報告，現在我要去休息室喝杯咖啡。息室喝杯咖啡。 文員施特魯克：文員施特魯克：10 時時 3 分，我在網上看到雷曼兄弟公司向法院申請分，我在網上看到雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當時，他不在辦公破產保護的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當時，他不在辦公室，室， 我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。 結算部經理德爾布呂克：今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指結算部經理德爾布呂克：今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。令，那就按照原計劃轉賬吧。 結算部自

7、動付款系統操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執行轉賬操作，結算部自動付款系統操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什么也沒問就做了。我什么也沒問就做了。 信貸部經理莫德爾：我在走廊里碰到施特魯克，信貸部經理莫德爾：我在走廊里碰到施特魯克，他告訴我雷曼兄弟破產的消息。但是，我相信他告訴我雷曼兄弟破產的消息。但是，我相信希特霍芬和其他職員的專業素養，一定不會犯希特霍芬和其他職員的專業素養，一定不會犯低級錯誤，因此也沒有必要提醒他們。低級錯誤，因此也沒有必要提醒他們。 公關部經理貝克：雷曼兄弟公司破產是板上釘釘的公關部經理貝克：雷曼兄弟公司破產是板上釘釘的事。我本想跟烏爾里奇事。我本想跟烏爾里奇

8、施羅德談談這件事，但上施羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，覺得等下午再找他也午要會見幾個克羅地亞客人，覺得等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時。不遲，反正不差這幾個小時。 德國經濟評論家哈恩說，在這家銀行，上到董事長，德國經濟評論家哈恩說，在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，就創在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，就創造出了造出了“德國最愚蠢的銀行德國最愚蠢的銀行”。每個人的責任在哪里？。每個人的責任在哪里？ 國內外企業家對執行力的理解 聯想電腦的總裁聯

9、想電腦的總裁:柳傳志柳傳志 美國美國GE的總裁：杰克的總裁：杰克韋爾奇韋爾奇 美國戴爾電腦的總裁：邁克爾美國戴爾電腦的總裁：邁克爾戴戴爾爾 他說：積極選拔合適的人（會執他說：積極選拔合適的人（會執行的人）到恰當的崗位上，還要行的人）到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力。鍛煉員工隊伍的執行能力。 總經理：楊元慶。中國總經理：楊元慶。中國CEO第二第二名。名。1996年中國個人電腦份額第年中國個人電腦份額第一，一直維持到今天。一，一直維持到今天。 聯想電腦的總裁聯想電腦的總裁:柳傳志柳傳志 美國美國GE的總裁：杰克的總裁：杰克韋爾奇韋爾奇 他說：他說：GE最痛恨官僚主義（反面即是最痛恨官僚主

10、義（反面即是執行），我們杜絕將資源浪費在行政體執行），我們杜絕將資源浪費在行政體系上（反面即是執行）的做法，摒棄所系上（反面即是執行）的做法，摒棄所有美麗外殼的計劃與預算。有美麗外殼的計劃與預算。 國際上十大品牌，世界五百強前十名。杰國際上十大品牌，世界五百強前十名。杰夫夫伊梅爾特，全球伊梅爾特，全球CEO排名第三名。排名第三名。美國美國GE的總裁：杰克的總裁：杰克韋爾奇韋爾奇 他說：一個企業的成功，完全是他說：一個企業的成功，完全是由于員工在每個階段都能夠一絲由于員工在每個階段都能夠一絲不茍的切實執行。不茍的切實執行。 2007年年 ,財報顯示，公司收入達財報顯示，公司收入達146億美元，營

11、業利潤為億美元，營業利潤為9.47億億美元，每股收益達美元，每股收益達34美分。美分。 美國戴爾電腦的總裁：邁克爾美國戴爾電腦的總裁：邁克爾戴爾戴爾 執行力的定義執行力的定義 所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。定目標的操作能力。 是把企業的戰略、規劃轉化成為效益、成果是把企業的戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。的關鍵。 執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。力，完成任務的程度。 對個人而言執行力就是辦事能力對個人而言執行力就是辦事能力(木桶效木桶效應）；應）； 對團隊而言執行

12、力就是戰斗力；對團隊而言執行力就是戰斗力； 對企業而言執行力就是經營能力。對企業而言執行力就是經營能力。不要成為那個人！案例案例 (木桶效應木桶效應) ： 一個儲滿水的木桶，只要抽掉一塊一個儲滿水的木桶，只要抽掉一塊木條，木桶里就沒水了；假如木桶的頂端參差不齊，那木條，木桶里就沒水了；假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。用這種效應來看企業也是么水只能在頂端的最低部分。用這種效應來看企業也是如此。現在的企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告如此。現在的企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能就能“長治久安長治久安”的，的， 而是這個企業的每一個員工都而是這個企業的每一個員工都要要“

13、精精” 。因為人是一種替代品，假如每個人的能力、。因為人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，核心的人力資本素質都相當強，其整體的替代性就小，核心的人力資本在相對量上將取得優勢！因此，一些行業競爭激烈的企在相對量上將取得優勢！因此，一些行業競爭激烈的企業必須把人力資源作為頭等大事，作整體性的規劃，要業必須把人力資源作為頭等大事，作整體性的規劃，要塑塑“專家型專家型”的群體或組織，把人的強勢變為一種勝勢。的群體或組織，把人的強勢變為一種勝勢。 點評：執行的結果取決于執行力最差的員工，因此必須點評：執行的結果取決于執行力最差的員工，因此必須要不斷增強員工的素質。要不斷增

14、強員工的素質。 執行力的衡量標準執行力的衡量標準 對個人而言是按時按質按對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；量完成自己的工作任務； （擦玻璃指令）（擦玻璃指令） 對企業而言就是在預定的對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目時間內完成企業的戰略目標。標。 我們可以簡單的定義為：結果導向我們可以簡單的定義為：結果導向 問問 題題 從韓國三星的崛起，反思我們對執行力從韓國三星的崛起，反思我們對執行力的態度（案例）。的態度（案例）。 對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要。對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要。 個性上，不追求完美。個性上，不追求完美。 在職責范圍內，不會自己盡責處理一切在職責范圍

15、內，不會自己盡責處理一切問題。問題。 對對“要求標準要求標準”不能也不想堅持（案不能也不想堅持（案例）。例）。 李健熙李健熙 - 第一主義第一主義 早稻田大學早稻田大學 1987年，三星電子：癌癥第年，三星電子：癌癥第二期；三星重工：營養不良；三星建設：二期；三星重工：營養不良；三星建設：糖尿病；三星化工：先天性殘疾，一開始糖尿病；三星化工：先天性殘疾，一開始就不應該存在；三星物產。就不應該存在；三星物產。1993年躋年躋身世界一流企業。身世界一流企業。 1993年東京會議，質量、科技二流水準。年東京會議，質量、科技二流水準。加大執行把好質量與創新。除了妻兒一切加大執行把好質量與創新。除了妻兒

16、一切換新，一切從我開始。換新，一切從我開始。2013年年11月成為月成為韓國首富。韓國首富。 美國美國GE、 日本日本SONY 、韓國三星。、韓國三星。不曾堅持！何來成功？案例案例 ：海爾的崛起：海爾的崛起 “海爾海爾”是一個由瀕臨倒閉的小廠發展成為稱雄國際市場是一個由瀕臨倒閉的小廠發展成為稱雄國際市場的企業。今天的海爾為什么這么強大的企業。今天的海爾為什么這么強大?知名度如此震撼？海爾知名度如此震撼？海爾為什么會做的這么好呢？其實，他們也是從為什么會做的這么好呢？其實，他們也是從“堅持標準堅持標準”做起，也是做起，也是從一家小的不起眼的公司發展起來的。在海爾公司，你會看見這么一從一家小的不起

17、眼的公司發展起來的。在海爾公司，你會看見這么一個標牌：個標牌： “日事日畢，日清日高。日事日畢，日清日高。 ”海爾的所有人都會以這個作為海爾的所有人都會以這個作為目標。目標。 在張瑞敏把那七十六臺質量不合格的冰箱砸掉后，在張瑞敏把那七十六臺質量不合格的冰箱砸掉后， 每個人的心中每個人的心中都刻下一道深深地永遠不能磨滅的傷痕，都刻下一道深深地永遠不能磨滅的傷痕， “它它” 時刻都提醒他們，時刻都提醒他們， 要有強烈的責任心，做好標準，并堅持不懈。海爾終于在中國的要有強烈的責任心，做好標準，并堅持不懈。海爾終于在中國的市場上拿下了第一塊金牌，然后就是整個世界。市場上拿下了第一塊金牌，然后就是整個世

18、界。點評：不斷堅持標準已在成功的路上，執行力也要從不點評：不斷堅持標準已在成功的路上，執行力也要從不 斷的堅持和提升標準做起。斷的堅持和提升標準做起。 分析分析 你如何檢查部屬的你如何檢查部屬的執行力？執行力？ 誰是總指揮？他是否被授權調度一切？誰是總指揮？他是否被授權調度一切？ 事前有沒有工作派遣單，將高端愿望事前有沒有工作派遣單，將高端愿望分解為每個人應該做的事？分解為每個人應該做的事？ 是否人人緊盯過程且隨時調整？是否人人緊盯過程且隨時調整？ 是否已經養成自動回報的習慣？是否已經養成自動回報的習慣？ 是否在一定的時段，對誤失、疏忽、是否在一定的時段，對誤失、疏忽、敷衍、損害誠實地總結？敷

19、衍、損害誠實地總結？ 是否撤換錯誤的人選？是否撤換錯誤的人選？ 執行力的三個核心執行力的三個核心 -人員流程、人員流程、 戰略流程、戰略流程、 運營流程。運營流程。 核心的核心是什么？ 從運作的實質，判斷以上三個從運作的實質，判斷以上三個流程的優先順序。流程的優先順序。 戰略戰略 = 做正確的事做正確的事 運營運營 = 把事做正確把事做正確 人員人員 = 用正確的人用正確的人 戰略正確與運營正確只能由人員來保證。戰略正確與運營正確只能由人員來保證。 戰略一旦錯誤，運營越積極，企業陷入泥戰略一旦錯誤，運營越積極，企業陷入泥沼就越深（哈爾濱與北極圈）。沼就越深（哈爾濱與北極圈）。 三個核心流程的優

20、先順序三個核心流程的優先順序 人員人員-戰略戰略-運營運營 案案 例例 致加西亞的信致加西亞的信 19 世紀末美西安德魯羅文古巴世紀末美西安德魯羅文古巴一個信念一個信念 ： 別問加西亞是誰別問加西亞是誰 ， 只管把信送給他。只管把信送給他。 我們會問我們會問 加西亞是誰？加西亞是誰？ 加西亞住在哪里？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在？如果加西亞不在？我有沒有車費？我有沒有車費？ 我什么時候去？我什么時候去？ 問題是我們問題是我們“問得太多，做得太少。問得太多，做得太少。”在在致加西亞的信致加西亞的信一書中，主人公羅文那種對上級的命一書中，主人公羅文那種對上級的

21、命令不問理由、不辭勞苦，全心全意去完成的執行力理念影令不問理由、不辭勞苦，全心全意去完成的執行力理念影響了無數人。響了無數人。但從另一個角度看，羅文在把信交給加西亞的過程中，但從另一個角度看，羅文在把信交給加西亞的過程中， 大多是服從，自主的決定卻不多，這是不是最理想的大多是服從，自主的決定卻不多，這是不是最理想的執行力值得商榷。執行力值得商榷。我們認為，對于上級的決策，好的執行者不會教條式地盲我們認為，對于上級的決策，好的執行者不會教條式地盲從，而是按照任務的要求隨機應變，尋找解決問題的最佳從，而是按照任務的要求隨機應變，尋找解決問題的最佳途徑。途徑。 領領 會會 解碼能力解碼能力 -將高端

22、愿望分解為每個人應該做的事將高端愿望分解為每個人應該做的事 從歐萊雅集團的從歐萊雅集團的KPI要要求，檢討我們對問題的求，檢討我們對問題的解碼能力。解碼能力。 歐萊雅公司利利雅娜利利雅娜 -勵志成為全球化妝品巨頭勵志成為全球化妝品巨頭 創立于創立于1907年年 1、一線品牌、一線品牌Lancome(蘭蔻蘭蔻)、HR（赫蓮娜）（赫蓮娜）2、二線品牌、二線品牌Biotherm(碧歐泉碧歐泉)、kiehls(契爾氏契爾氏)3、三線或三線以下品牌、三線或三線以下品牌LOreal Paris（巴黎歐萊雅），美爵士、（巴黎歐萊雅），美爵士、Garnier(卡尼爾卡尼爾)，羽西，小護士，羽西，小護士，INN

23、EOV,The Body Shop(美體小鋪美體小鋪)4、彩妝、彩妝CCBPARIS、shuuemura(植村秀植村秀)、Maybelline(美寶蓮美寶蓮)5、藥妝品牌、藥妝品牌Vichy（薇姿）（薇姿）La Roche-posay（理膚泉）（理膚泉）Skin Ceuticals（修麗克）（修麗克）6、香水品牌、香水品牌GiorgioArmaniParfums(阿瑪尼阿瑪尼)，RalphLaurenParfums(拉爾夫勞倫拉爾夫勞倫POLO)，caelParfums(卡夏爾卡夏爾)，VIKTOR&ROLF （維果羅夫）（維果羅夫）7、美發品牌、美發品牌LOreal professi

24、onnel（巴黎歐萊雅）（巴黎歐萊雅）Kerastase（卡詩）（卡詩）Matrix（美奇絲）（美奇絲）2009年年度報告年年度報告銷售：銷售：175億歐元億歐元經營利潤：經營利潤：25億歐元億歐元每股凈收益：每股凈收益：3.42歐元歐元 歐萊雅的解碼能力1964年，收購蘭蔻，進入一線化妝品公司行列；年，收購蘭蔻，進入一線化妝品公司行列；1996年收購美寶蓮進入美國市場、進入彩妝行業；年收購美寶蓮進入美國市場、進入彩妝行業；2003年全資拿下了與之談判年全資拿下了與之談判4年的年的“小護士小護士”品牌，品牌，包括包括宜昌的宜昌的生產基地，并在蘇州建立兩家生產生產基地，并在蘇州建立兩家生產基地；

25、基地；2004年宣布和科蒂集團簽定協議，收購其旗下的品牌羽年宣布和科蒂集團簽定協議，收購其旗下的品牌羽西，華裔電影明星西，華裔電影明星鞏俐鞏俐作為其在大中華區的形象代作為其在大中華區的形象代表表 。 KPI = Keep Performance Indicators （一切作為表現均按照預先的指令行使。）（一切作為表現均按照預先的指令行使。） 戰略講得漂亮沒有用，問題是能不能分解為每個部戰略講得漂亮沒有用，問題是能不能分解為每個部門、每位員工的有效執行？能不能分解為每個階段門、每位員工的有效執行？能不能分解為每個階段通過努力可以實現的目標？通過努力可以實現的目標？ 光是執行也不夠，重點是有沒有

26、偏差或出軌（脫鉤）。光是執行也不夠，重點是有沒有偏差或出軌（脫鉤）。 歐萊雅的歐萊雅的KPI哲學哲學 許多員工的解碼能力為什么不強？許多員工的解碼能力為什么不強？ 不會自己發現問題不會自己發現問題與公司與公司“希望希望”或或 “標準標準”比較如何？比較如何？ 不會自己思考問題不會自己思考問題造成這個結果的造成這個結果的 “原因原因”或或“原因的原因原因的原因”是什么？是什么？ 不會自己解決問題不會自己解決問題我自己有什么我自己有什么“方法方法”？我在別人那里學到什么？我在別人那里學到什么“技技 巧巧”？ 以上的毛病又有一個基本原因：以上的毛病又有一個基本原因： 公司主管或領導沒有強制要求手下養

27、成公司主管或領導沒有強制要求手下養成以上的習慣，當然也沒有培養這種氛圍。以上的習慣，當然也沒有培養這種氛圍。反省是雙向的反省是雙向的 分析分析你如何挑選有執行力的人？你如何挑選有執行力的人？ 案例：買土豆的故事案例：買土豆的故事 在美國的佛羅倫薩州曾發生過這樣一個故在美國的佛羅倫薩州曾發生過這樣一個故事。事。 一個叫約翰，一個叫哈里的兩個年輕一個叫約翰，一個叫哈里的兩個年輕人，同時進入一家蔬菜貿易公司。人，同時進入一家蔬菜貿易公司。 三個月三個月后，哈里很不高興地走到總經理辦公室，后，哈里很不高興地走到總經理辦公室，向總經理抱怨說：向總經理抱怨說：“我和約翰同時來到公我和約翰同時來到公司，現在

28、約翰的薪水已經增加了一倍，職司，現在約翰的薪水已經增加了一倍，職位也上升到了部門主管。而我每天勤勤懇位也上升到了部門主管。而我每天勤勤懇懇地工作，從來沒有遲到早退過，對上司懇地工作，從來沒有遲到早退過，對上司交代的任務總是按時按量地完成，從來沒交代的任務總是按時按量地完成，從來沒有拖沓過，可是為什么我的薪水一點沒有有拖沓過，可是為什么我的薪水一點沒有增加，職位依然是公司的普通職員呢？增加，職位依然是公司的普通職員呢？” 總經理沒有馬上回答哈里的問題，而是意味深長地對他說總經理沒有馬上回答哈里的問題，而是意味深長地對他說“這樣吧，公司現在打算預訂一批土豆，你先去看一下哪這樣吧，公司現在打算預訂一

29、批土豆，你先去看一下哪里有賣的，回來我再回答你的問題。里有賣的，回來我再回答你的問題。”于是，哈里走出總經理辦公室，找賣土豆的蔬菜市場去了。于是，哈里走出總經理辦公室，找賣土豆的蔬菜市場去了。半個小時后，半個小時后， 哈里急匆匆地來到總經理辦公室，匯報說，哈里急匆匆地來到總經理辦公室，匯報說，“二十公里外的二十公里外的集農蔬菜批發中心集農蔬菜批發中心有土豆賣有土豆賣”。 總經理總經理聽后問道，聽后問道，“一共有幾家賣的？一共有幾家賣的？”哈里撓了撓頭說：哈里撓了撓頭說：“我剛我剛才只看到有賣的，沒看到有幾家，您稍等一會兒，我再去看才只看到有賣的，沒看到有幾家，您稍等一會兒，我再去看一下！一下！

30、” 說完就又急匆匆地跑出去了。二十分鐘后，哈里喘說完就又急匆匆地跑出去了。二十分鐘后，哈里喘著粗氣再次跑到總經理辦公室匯報，著粗氣再次跑到總經理辦公室匯報，“報告總經理！報告總經理！ 一共有一共有三家賣土豆的。三家賣土豆的。” 總經理又問他總經理又問他“土豆的價格是多少？三家土豆的價格是多少？三家的價格都一樣嗎？的價格都一樣嗎？”哈里楞了一下，又撓了撓頭說，哈里楞了一下，又撓了撓頭說， “總經總經理，您再等一會兒，我再去問一下。理，您再等一會兒，我再去問一下。” 說完，哈里就要向外說完，哈里就要向外跑。這時，總經理叫住他，跑。這時，總經理叫住他， “你不用再去了，你去幫我把約你不用再去了，你去

31、幫我把約翰叫來吧。翰叫來吧。”三分鐘后，哈里和約翰一起來到總經理辦公室。總經理先對哈里說：三分鐘后，哈里和約翰一起來到總經理辦公室。總經理先對哈里說：“你先在這里休息一下吧！你先在這里休息一下吧！” 然后又對約翰說：然后又對約翰說：“公司打算預訂一批土公司打算預訂一批土豆，你去看一下哪里有賣的。豆，你去看一下哪里有賣的。” 四十分鐘后，約翰回來了，向總經理匯四十分鐘后，約翰回來了，向總經理匯報：報： “二十公里外的二十公里外的集農蔬菜批發中心集農蔬菜批發中心有三家賣土豆的。有三家賣土豆的。” “其其中兩家都是中兩家都是0.90美元一斤，只有一家老頭賣的是美元一斤，只有一家老頭賣的是0.80美元

32、一斤。美元一斤。 ” “我看了一下他們的土豆，發現老頭家的最便宜，我看了一下他們的土豆，發現老頭家的最便宜， 而且質量而且質量也最好，因為他是自己農園里種植的。也最好，因為他是自己農園里種植的。” “如果我們需要很如果我們需要很多的話，價格還可以更優惠一些，多的話，價格還可以更優惠一些， 并且他們家有貨車，可以并且他們家有貨車，可以免費送貨上門。免費送貨上門。” “我已經把那老頭帶來了，就在公司大門我已經把那老頭帶來了，就在公司大門外等著，外等著， 要不要讓他進來具體洽談一下？要不要讓他進來具體洽談一下？” 總經理說總經理說道道:“不用了，你讓他先回去吧！不用了，你讓他先回去吧！”（西紅柿和黃

33、瓜）（西紅柿和黃瓜）于是，約翰就出去了。于是，約翰就出去了。 這時，總經理看著在辦公室里目瞪口呆的哈這時，總經理看著在辦公室里目瞪口呆的哈里，問道：里，問道：“你都看到了吧！如果你是總經理，你會給誰加薪晉職你都看到了吧！如果你是總經理，你會給誰加薪晉職呢？呢？” 哈里慚愧地低下了頭。哈里慚愧地低下了頭。著名投資專家約翰著名投資專家約翰坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出的坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出的一條很重要的真理一條很重要的真理”多一盎司定律多一盎司定律”（一盎司只相當于（一盎司只相當于1/16磅磅 ）。他指出，取得突出成就的人與取得中等成就的人幾乎做了同他指出，取得突出成就的人與取得中等

34、成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小只是樣多的工作，他們所做出的努力差別很小只是“多一盎多一盎司司”。但是，我們往往缺少的卻是。但是，我們往往缺少的卻是“多一盎司多一盎司”所需要的那所需要的那一點點責任心、一點點決心、一點點敬業的態度和自動自發一點點責任心、一點點決心、一點點敬業的態度和自動自發的精神！的精神！獲得成功的秘密在于不遺余力加上那一盎司！獲得成功的秘密在于不遺余力加上那一盎司！ 多多一盎司會使你最大程度的展現自己的工作態度、最大一盎司會使你最大程度的展現自己的工作態度、最大限度的發揮你的天賦，讓自身不斷升職，讓你理直氣限度的發揮你的天賦，讓自身不斷升職，讓你理直氣

35、壯的對老板大喊：壯的對老板大喊： “加薪加薪!” 其實真到那一天，金錢、榮譽、其實真到那一天，金錢、榮譽、成功都會自己跑到你的面前，成功都會自己跑到你的面前， 就是緣由你多加的那一盎司！就是緣由你多加的那一盎司！提提 示示有執行力的人的特色有執行力的人的特色-從你的團隊中挑出他們從你的團隊中挑出他們 自動、自發自動、自發 注意細節（案例）注意細節（案例） 為人誠信、負責為人誠信、負責 善于分析、判斷、應變善于分析、判斷、應變 樂于學習、求知樂于學習、求知 具有創意具有創意 韌性韌性對工作投入對工作投入 人際關系（團隊精神）良好人際關系（團隊精神）良好 求勝欲望強烈求勝欲望強烈 所有細節都可行才

36、不會成為 -馬歇爾計劃案例案例 ：給貓掛鈴鐺：給貓掛鈴鐺 ： 有一群老鼠開會，討有一群老鼠開會，討論怎樣應對貓的襲擊。一只被認為聰明的老論怎樣應對貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認這是鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些細節問題卻無從解怎樣才能掛得上呢？這些細節問題卻無從解決。于是，決。于是， “給貓掛鈴鐺給貓掛鈴鐺”

37、就成了鼠輩空話，就成了鼠輩空話，人類笑談。人類笑談。 點評：任何一個戰略決策和規章法案，都要想點評：任何一個戰略決策和規章法案，都要想到細節，重視細節。任何對細節的忽視，都可到細節，重視細節。任何對細節的忽視，都可能導致決策失誤，更無從談到執行。能導致決策失誤，更無從談到執行。分分 析析 執行力不佳的執行力不佳的8大原因大原因 1、管理者沒有常抓不懈、管理者沒有常抓不懈虎頭虎頭蛇尾。蛇尾。 2、管理者出臺管理制度時不嚴、管理者出臺管理制度時不嚴謹謹 朝令夕改。朝令夕改。 3、制度本身不合理、制度本身不合理缺少針對缺少針對性、可行性。性、可行性。 4、執行的過程過于繁瑣、執行的過程過于繁瑣囿于囿

38、于條款，不知變通。條款，不知變通。 5、缺少良好的方法、缺少良好的方法不會把工不會把工作分解匯總。作分解匯總。 6、缺少科學的監督考核機制、缺少科學的監督考核機制沒人監督，也沒有監督方法。沒人監督，也沒有監督方法。 7、只有形式上的培訓、只有形式上的培訓忘了改忘了改造人的思想與心態。造人的思想與心態。 8、缺少大家認同的企業文化、缺少大家認同的企業文化沒有形成凝聚力。沒有形成凝聚力。 企業需要一個執行型的企業需要一個執行型的領導人和一批執行型的管理者領導人和一批執行型的管理者 要打造一種執行力企業要打造一種執行力企業文化，還要建構一個執行力文化，還要建構一個執行力團隊團隊 。 案例：聯想案例：

39、聯想 聯想的執行者聯想的執行者聯想從默默無聞到今天的中關村龍頭企業，這樣聯想從默默無聞到今天的中關村龍頭企業，這樣的成就并非偶然的成就并非偶然,而是主要取決于兩大基本因素：第而是主要取決于兩大基本因素：第一點是聯想的領路人柳傳志的戰略意識一點是聯想的領路人柳傳志的戰略意識;第二點是聯第二點是聯想強大的組織能力和執行能力。想強大的組織能力和執行能力。 聯想強大的組聯想強大的組織和執行能力主要通過其制度的剛性來體現，織和執行能力主要通過其制度的剛性來體現， 使組織的制度落到實處。使組織的制度落到實處。 聯想文化的第一個階聯想文化的第一個階段被稱作制度文化，即斯巴達方陣文化。段被稱作制度文化，即斯巴

40、達方陣文化。 所謂所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點：斯巴達方陣文化有兩個主要特點： 強調集體力強調集體力量和強調制度執行的剛性。量和強調制度執行的剛性。 這種文化建立伊始，這種文化建立伊始， 從聯想最高的領導人柳傳志到聯想的每一個基層從聯想最高的領導人柳傳志到聯想的每一個基層員工，員工， 都在矢志不渝的遵守這種文化，都在矢志不渝的遵守這種文化， 貫徹這貫徹這種文化。種文化。以身作則柳傳志以身作則柳傳志 ： 開會遲到也罰站。開會遲到也罰站。 聯想在聯想在 1999 年進行年進行 ERP 改造時，他說：業務部門不積極執行，使流改造時，他說：業務部門不積極執行，使流程設計的優化無法深入。長此下去，聯

41、想必將癱瘓。最后柳傳志不程設計的優化無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮 ERP 以保全既得利益以保全既得利益的陰暗心態。柳傳志在一次會議上雷霆震怒：的陰暗心態。柳傳志在一次會議上雷霆震怒： “(ERP)必須做好，必須做好， 做做不成，不成， 公司會受很大影響，公司會受很大影響， 但我會把李勤但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁當時的聯想集團副總裁)給干掉！給干掉！”李勤當即站起來：李勤當即站起來：“做做 不好，我下臺。不過下臺前，我先要把楊元慶不好，我下臺。不過下臺前，我先要把楊元慶和郭為干掉！和郭為干掉

42、！”“”“企業做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行，最害企業做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行，最害人。人。”柳傳志認為，柳傳志認為， 立下的規矩是要遵守的。立下的規矩是要遵守的。 “聯想聯想”一貫紀律嚴明。譬如，開會遲到罰站制度，無一人例外。一貫紀律嚴明。譬如，開會遲到罰站制度，無一人例外。柳傳志自己也被罰過三次。柳傳志自己也被罰過三次。“聯想聯想”規定，遲到不請假就一定要罰規定，遲到不請假就一定要罰站。有一次，柳傳志被關在電梯里面，那時沒有手機，叫天不應，站。有一次，柳傳志被關在電梯里面，那時沒有手機，叫天不應，只好認罰。柳傳志說：只好認罰。柳傳志說：“罰站是件挺嚴肅、挺

43、尷尬的事情，開小會罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情，開小會的時候，你得獨自站著。的時候，你得獨自站著。 更大的會場，你遲到了，會都停開，全體更大的會場，你遲到了，會都停開，全體人員靜默，都看著你站人員靜默，都看著你站 1 分鐘。分鐘。” 而第一個被罰站的人，是柳傳志的一個而第一個被罰站的人，是柳傳志的一個老領導，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：老領導，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：“我說，完了我到你家給你站我說，完了我到你家給你站 1 分鐘！分鐘！他站了一身汗，我坐著也一身汗。當時的確尷尬，但是制度必須嚴格執行。他站了一身汗，我坐著也一身汗。當時的確尷尬，但是制度必須嚴格執行。” 罰罰站，在中國目前

44、這種環境下，誰也不會把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴格執行站，在中國目前這種環境下，誰也不會把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴格執行了，這變成了聯想的一種風格，也是聯想成功的基因源。遲到罰站，柳傳志本人了，這變成了聯想的一種風格，也是聯想成功的基因源。遲到罰站，柳傳志本人也不搞特殊化。身教重于言傳，能夠身教時，明智的領導者往往一句話都不必說，也不搞特殊化。身教重于言傳，能夠身教時，明智的領導者往往一句話都不必說，反而能達到良好效果。反而能達到良好效果。 1一般公司的文化都是形而上、好高騖遠的一般公司的文化都是形而上、好高騖遠的抽象口號。抽象口號。2組織成員對貫徹主管（教練）的意圖，完成組織成員對貫徹

45、主管（教練）的意圖，完成自己擔負的任務，沒有強烈的意愿。自己擔負的任務，沒有強烈的意愿。3公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。常見問題常見問題 有執行力文化，不一定成功，有執行力文化，不一定成功，也許運氣不好；也許運氣不好； 但沒有執行力，即使成功也但沒有執行力，即使成功也是運氣，最后還是失敗。是運氣，最后還是失敗。 結結 論論分析分析 執行型管理者要做的執行型管理者要做的 7件事件事 1.了解你的企業和員工了解你的企業和員工 你是否親自參與企業的運營？你是否親自參與企業

46、的運營？ 你是否深入了解公司的真實情況你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？和員工心理？ 你是否會問一些尖銳或一針見血你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索的話，迫使手下思考問題，探索答案？答案？2.堅持以事實為基礎堅持以事實為基礎 你是否知道員工和下層主管都常你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實？常有意地掩蓋事實？ 你是否可以確保在組織進行任何你是否可以確保在組織進行任何談話的時候，都把談話的時候，都把“實事求是實事求是”作為基準？作為基準？ 3.樹立明確的目標和實現目標的樹立明確的目標和實現目標的先后順序先后順序 你是否集中精力在幾個重要目標你是否集中精力在幾個

47、重要目標上？上？ 你是否調整自己的視角，為組織你是否調整自己的視角，為組織擬定幾個現實的目標？擬定幾個現實的目標？ 你是否可以為這些目標尋求一個你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？切入點并附帶方法？4.跟進跟進 你是否沒有及時跟進（案你是否沒有及時跟進（案例），白白浪費了很好的機例），白白浪費了很好的機會？會？ 令行禁止（及時跟進）的陳峰：春令行禁止（及時跟進）的陳峰：春節開除違規飛行員節開除違規飛行員 海航集團公司董事長陳峰有過一段難忘的軍旅生活，海航集團公司董事長陳峰有過一段難忘的軍旅生活， 軍隊中的嚴格管理、軍隊中的嚴格管理、 絕對的執行力絕對的執行力 等優良軍風被他移植到現代

48、企業管理中來。等優良軍風被他移植到現代企業管理中來。 遇到違紀違規遇到違紀違規的人和事，的人和事， 陳峰處理起來不留絲毫情面。陳峰處理起來不留絲毫情面。 一個給員工和外界印象頗深的一個給員工和外界印象頗深的故事是：海航創建之初，兩名到美國接受培訓的飛行員，回來時已是臘月故事是：海航創建之初，兩名到美國接受培訓的飛行員，回來時已是臘月二十九，便直接回家過春節，沒按規定先回公司報到，結果立即被開除了。二十九，便直接回家過春節，沒按規定先回公司報到，結果立即被開除了。看似不近人情，但陳峰說，公司的規矩建立不起來，會影響一大批人。懲看似不近人情，但陳峰說，公司的規矩建立不起來，會影響一大批人。懲少而教

49、多，這是嚴厲，也是善良。少而教多，這是嚴厲，也是善良。 海航還有這樣的規定：如果飛機在飛行海航還有這樣的規定：如果飛機在飛行過程中出現了事故，公司總裁立刻降為副總裁，過程中出現了事故，公司總裁立刻降為副總裁， 飛行部總經理就地免職，飛行部總經理就地免職，飛行員改行當搬運工。飛行員改行當搬運工。“我不是為了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、我不是為了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、教育大家。對所有人嚴格，出發點是為將來好，為事業好。教育大家。對所有人嚴格，出發點是為將來好，為事業好。” 執行是沒有執行是沒有大小事之分的：所有事情，無論大小大小事之分的：所有事情，無論大小;所有人，無論職位高低，只要

50、是既所有人，無論職位高低，只要是既定的規則，都要執行。定的規則，都要執行。案例分析：企業制度的建設和執行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的，案例分析：企業制度的建設和執行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的， 大的制度要堅持執行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不談如何執行，大的制度要堅持執行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不談如何執行，那么這個制度本身的威信就會蕩然無存。所以，一個組織要想擁有強大的競爭那么這個制度本身的威信就會蕩然無存。所以，一個組織要想擁有強大的競爭力，首先要在行動上尊重制度，才能從根本上尊重執行。力，首先要在行動上尊重制度，才能從根本上尊重執行。 5.對執行

51、者進行獎勵對執行者進行獎勵 你是否賞罰分明（案例），讓你是否賞罰分明（案例），讓員工對公司做出更大的貢獻或員工對公司做出更大的貢獻或只造成最小的損害？只造成最小的損害？ 你是否提拔真正有執行力的員你是否提拔真正有執行力的員工？工？優秀則賞、犯錯責罰！康佳是我國著名的彩電生產企業，其內部有一條規定：不準在工作場合康佳是我國著名的彩電生產企業，其內部有一條規定：不準在工作場合吸煙。這條規定看似簡單，執行起來卻有很大難度。但是經過一件事后，吸煙。這條規定看似簡單，執行起來卻有很大難度。但是經過一件事后，康佳的這條規定在員工中得到了認真的貫徹。康佳的這條規定在員工中得到了認真的貫徹。 員工甲員工甲 2

52、0 多歲，既有學多歲，既有學歷又有技術，在某一次企業合并中進入康佳。康佳當時的領導班子對這名歷又有技術，在某一次企業合并中進入康佳。康佳當時的領導班子對這名員工非常器重，員工非常器重， 很快就讓他擔任了一個車間的副主任。很快就讓他擔任了一個車間的副主任。 員工甲在走向領導員工甲在走向領導崗位之后，更加積極肯干，表現優秀。但是，他有一個無法克服的習慣，崗位之后，更加積極肯干，表現優秀。但是，他有一個無法克服的習慣，那就是喜歡吸煙。為了執行工作場合不準吸煙的規定，小伙子只能在午飯那就是喜歡吸煙。為了執行工作場合不準吸煙的規定，小伙子只能在午飯時或者下班后猛吸幾口，以解煙癮之苦。時或者下班后猛吸幾口

53、，以解煙癮之苦。 一個偶然的機會，一個偶然的機會， 員工甲發現車員工甲發現車間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處，間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處， 他個人認為這個地方不能算作工他個人認為這個地方不能算作工作場合。有一次，他又像往常一樣在這個地方點著了香煙，卻剛好被公司作場合。有一次，他又像往常一樣在這個地方點著了香煙，卻剛好被公司的副總經理迎面撞上。的副總經理迎面撞上。 副總經理當時雖然沒說什么，副總經理當時雖然沒說什么， 但是很快從人力資源但是很快從人力資源部發出了三條通告：部發出了三條通告： 第一，免除員工甲車間副主任的職務第一，免除員工甲車間副主任的職務;第二，罰款第二，罰款500元元

54、;第三，全廠公示。第三，全廠公示。 公告張貼之后，公告張貼之后， 在整個車間引起了巨大的反響，在整個車間引起了巨大的反響， 部部分員工認為公司的管理方式太過強硬，分員工認為公司的管理方式太過強硬， 采取的懲罰動作過大。但是，在這采取的懲罰動作過大。但是，在這件事之后，康佳沒有人再在工作場合吸煙了。件事之后，康佳沒有人再在工作場合吸煙了。 6.提高員工的能力和素質提高員工的能力和素質 你是否常把自己的知識和經驗你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者？傳遞給下一代領導者？ 你是否把與下屬的會面看成是你是否把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會？一次次指導他們的機會？ 你是否仔細觀察一個人的

55、行為，你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？向他提供具體而有用的反饋？ 7.了解你自己了解你自己 你是否容忍與自己相左的觀你是否容忍與自己相左的觀點？點？ 你是否注意公司倫理，超越你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？自己的情緒？ 你是否不夠強勢，姑息表現你是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？（案例）很差的員工？（案例）吳王與孫武練兵吳王與孫武練兵 孫子是春秋著名的軍事家，來到吳國后，吳王把他當作上賓款待。有一天，吳王對孫子說：孫子是春秋著名的軍事家，來到吳國后，吳王把他當作上賓款待。有一天，吳王對孫子說：都說你的軍事理論很強，我想知道你能不能帶兵打仗？孫子答：你給我兵，我就能帶。

56、你都說你的軍事理論很強，我想知道你能不能帶兵打仗？孫子答：你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊，我一定能把它訓練成非常優秀的軍隊。無論什么人，你都能把他們訓練成給我一支軍隊，我一定能把它訓練成非常優秀的軍隊。無論什么人，你都能把他們訓練成一支軍隊嗎一支軍隊嗎?吳王又問，孫子說：沒問題。于是吳王指著自己的宮女說：你能把我這群宮女吳王又問，孫子說：沒問題。于是吳王指著自己的宮女說：你能把我這群宮女訓練成軍隊嗎訓練成軍隊嗎?孫子說：你只要給我權力，我就能把這些宮女全部訓練成軍人。好，我給你孫子說：你只要給我權力，我就能把這些宮女全部訓練成軍人。好，我給你權力，限時三個時辰。吳王說。權力，限時三個時辰。

57、吳王說。 這些宮女從來沒受過軍事訓練，只是覺得很有趣，大家你這些宮女從來沒受過軍事訓練，只是覺得很有趣，大家你推我搡鬧作一團。吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過推我搡鬧作一團。吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過來，并讓她們擔任兩隊宮女的隊長。來，并讓她們擔任兩隊宮女的隊長。 孫子開始練兵，他大聲說道：大家停止喧嘩，馬上列孫子開始練兵，他大聲說道：大家停止喧嘩，馬上列隊站好，左邊一隊右邊一隊。但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子隊站好，左邊一隊右邊一隊。但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說：

58、這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。也不著急，他大聲說：這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。 現在我第二次要現在我第二次要求你們列隊。這些求你們列隊。這些“女兵女兵”依然沒什么反應，玩笑依舊。這時孫子又說話了：我第一次講依然沒什么反應，玩笑依舊。這時孫子又說話了：我第一次講話大家沒聽明白，那是我的錯話大家沒聽明白，那是我的錯;第二次沒聽明白，可能還是我的錯。下面我開始說第三遍第二次沒聽明白，可能還是我的錯。下面我開始說第三遍大家列隊，左隊站左邊，右隊站右邊。第三次說話結束了，還是沒人按照口令大家列隊，左隊站左邊，右隊站右邊。第三次說話結束了，還是沒人按照口令行事。孫子沉下臉來嚴

59、肅地說：第一次大家沒聽明白，是我的錯誤行事。孫子沉下臉來嚴肅地說：第一次大家沒聽明白，是我的錯誤;第二次大家也第二次大家也沒聽明白，還是我的錯沒聽明白，還是我的錯;但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個隊長帶到一邊去，立刻斬首。馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了隊長帶到一邊去，立刻斬首。馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了 起來。這時，吳起來。這時，吳王趕緊對孫子說：不能這樣王趕緊對孫子說：不能這樣!我只是說著玩的，千萬別動真的。孫子說：我只是說著玩的，千萬別動真的。孫子說： 你是不是給我你是不是給我權力了權力了?現在軍權在我手中，立刻斬首。

60、士兵咔咔兩刀把兩個妃子砍了。現在軍權在我手中，立刻斬首。士兵咔咔兩刀把兩個妃子砍了。 見到這種見到這種陣勢，眾宮女馬上肅然而立，而后，沒用三個時辰，兩個隊列就已然成形了。陣勢，眾宮女馬上肅然而立，而后，沒用三個時辰，兩個隊列就已然成形了。 實操的辦法實操的辦法 “ 科學的程序科學的程序 ” 是執行的保障是執行的保障 目標本身一定要清晰（雙向溝通）目標本身一定要清晰（雙向溝通）。 （案例）（案例） -可度量、可考核、可度量、可考核、 可檢查。可檢查。 要有明確的計劃和時間節點要有明確的計劃和時間節點。（案例）。（案例） 按輕重緩急排列各項工作優先順序。按輕重緩急排列各項工作優先順序。 指令要簡單明確，不