1、企業集成信息化實施經驗企業集成信息化實施經驗交流交流許飛 2016.12企企業面對業面對“信息化信息化”概念時的主要困惑概念時的主要困惑企業信息化到底具體內容是什么工作計算機化？辦公移動化？信息化對企業具體會有什么改變產生更多的收入？降低成本？削減人員？企業信息化要實施多久？具體要怎么實施幾個月？幾年？安裝系統培訓？戰略改革？實施信息化會碰到什么樣的困難？上線失??？系統崩潰導致業務混亂？目錄目錄n企業信息化管理基本概念n信息化系統給企業帶來的改變n如何成功實施信息化系統n探討交流“信息信息管管理體系理體系”對于企業的重要性對于企業的重要性企業管理最為重要的幾條線：n物流n資金流n信息流n企業文

2、化人體之所以能夠運轉，是因為人體擁有各種各樣的系統，如神經系統、消化系統、泌尿系統等等，各個系統協作運轉，來支撐人體不斷新陳代謝持續活動。企業就如同人體一般，也擁有各種“系統”（可理解為管理體系）來支撐企業持續運營。其中，企業的信息管理體系，正是企業的一個重要子系統，其作用和地位相當于人體的神經系統（神經系統協調著其他系統的正常運轉，并對外部環境產生感知和應對）“信息系統信息系統”對于企業的重要性對于企業的重要性“神經系統”的重要性：n人體神經系統如果不健全，可能就會出現：大腦發出的指令身體執行不到位、身體各部位無法協作（如手腳不協調）、身體疼痛等感覺無法準確的傳遞給大腦n企業信息系統如果不健

3、全，同樣會出現類似的問題：領導層發出的計劃基層執行偏離方向、各職能部門及單位協作混亂、各層級管理者無法準確及時的了解出現了什么問題企業在不同階段對信息管理體系有著程度不同的要求：n當企業規模較小的時候，組織架構比較簡單，信息處理、傳遞的量也比較小，在這種情況下，手工處理的模式或簡單的電子化工具足以支撐企業實現良好的管理。n但當企業逐漸變大，組織結構和業務逐漸變得復雜，信息量巨大而且復雜，復雜繁多到超越了人類的理性，會導致企業各子系統之間協作性降低，管理成本逐漸增高，導致整個企業從小規模的有序可控逐漸走向無序不可控，因此需要專業化的信息管理平臺來支撐規模擴大后的整體管控需求。企業集成信息化系統藍

4、圖企業集成信息化系統藍圖企業信息門戶基礎數據管理財務管理訂單管理計劃管理采購管理質量管理售后服務管理客戶關系管理主營業務系統人力資源管理設備管理投資項目管理費用管理內容管理綜合治理系統業務經營平臺供應商門戶客戶門戶集團管控平臺商業智能分析BI全面預算管理報表合并中心平衡計分卡支持平臺業務流程管理BPMOA日常辦公管理知識中心移動商務中間件技術平臺基礎數據中心MDM企業服務總線ESB企業身份管理ODM企業搜索引擎SES個人主頁待辦事項預警通知個性視圖流程中心企業新聞論壇博客管理者員工決策層內控內審供應商關系管理生產管理倉儲物流管理售前管理研發管理工藝管理決決策信息化時代的策信息化時代的“業務智能

5、系統業務智能系統”管理駕駛艙管理駕駛艙n暢想一下未來智能企業的樣子：企業管理駕駛艙決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系統業務智能系統” 管理駕駛艙管理駕駛艙n運籌帷幄中，決勝于千里之外決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系統業務智能系統” 平衡記分卡平衡記分卡指標指標和和行動方案行動方案戰略圖戰略圖微觀：戰略落地微觀：戰略落地宏觀宏觀: :管理提升管理提升計分卡計分卡決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系統業務智能系統” 個人信息門戶個人信息門戶決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系統業務智能系統” 個人信息門戶個人信息門戶決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系

6、統業務智能系統” 個人信息門戶個人信息門戶決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系統業務智能系統” 個人信息門戶個人信息門戶決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系統業務智能系統” 個人信息門戶個人信息門戶決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系統業務智能系統” 個人信息門戶個人信息門戶決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系統業務智能系統” 互動互動式統計分析式統計分析決策信息化時代的決策信息化時代的“業務智能系統業務智能系統” 經經營模擬預測營模擬預測“信息化條件下的企業經營與管理信息化條件下的企業經營與管理”企業信息化演進具有普遍的規律企業信息化演進具有普遍的規律初始階段

7、傳播階段控制階段集成階段數據管理階段成熟階段計算機時代信息時代諾蘭模型信息化模式轉折點通常企業開始實施ERP的時點大部分企業信息化已經歷的階段企業信息系統進化的階段模型-諾蘭模型實施重點：l 橫向一體化管理平臺核心部分：財務業務一體化、研發供應鏈一體化l 縱向一體化基礎框架：統一基礎數據、統一核算規則、一體化組織架構實施重點：l 橫縱一體化的拓展：延伸對業務鏈條、組織范圍的覆蓋l 深化應用：對關鍵環節進行精雕細琢l 完善后勤支持：逐漸建立非核心的支持業務管理平臺實施重點：l 決策支持：完善商務智能分析、趨勢預測的建設l 戰略管理：建立從戰略到執行的管理閉環企業信息化未來發展重點計算機技術的傳播

8、普及企業開始意識到信息集成的重要性，開始整合核心業務形成企業統一的管理平臺使用計算機輔助企業管理建立各業務單元獨立的系統企業真正意識到信息管理的戰略意義，推動信息化覆蓋面的完善，并追求更深化的應用信息系統全面滿足各個層級的需要，從簡單的事務處理到支持高效管理的決策，IT完整的與管理結合階段特點基礎信息化操作信息化管理信息化決策信息化企業信息化體系中企業信息化體系中的的核心核心 ERP ERP系統系統企業信息門戶基礎數據管理財務管理訂單管理計劃管理采購管理質量管理售后服務管理客戶關系管理主營業務系統人力資源管理設備管理投資項目管理費用管理內容管理綜合治理系統業務經營平臺供應商門戶客戶門戶集團管控

9、平臺商業智能分析BI全面預算管理報表合并中心平衡計分卡支持平臺業務流程管理BPMOA日常辦公管理知識中心移動商務中間件技術平臺基礎數據中心MDM企業服務總線ESB企業身份管理ODM企業搜索引擎SES個人主頁待辦事項預警通知個性視圖流程中心企業新聞論壇博客管理者員工決策層內控內審供應商關系管理生產管理倉儲物流管理售前管理研發管理工藝管理ERPERP的概念的概念ERP是什么？E Enterprise (企業)R Resource(資源)P Planning(計劃)ERP Enterprise Resource Planning企業資源計劃 概括地說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進

10、管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。ERPERP的形成的形成MRP - MRP II - ERP 功能擴展 MRP MRP II ERP ERP擴展 70年代 80年代 90年代 21世紀銷售管理財務管理成本管理物流資金流 信息集成 MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心 BOM多行業、多地區、多業務 供需鏈信息集成項目管理流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理 庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路

11、線工作中心BOM項目管理流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理CRM/APS/BI電子商務Internet/Intranet協同商務基本基本MRP MRP 訂貨點法訂貨點法 訂貨點法 訂貨提前期 訂貨提前期 訂貨提前期 訂貨提前期數量時間安全庫存量均衡消耗 消耗加快 消耗減慢訂貨點訂貨點 不變訂貨點 升高訂貨點 降低 增加訂貨量訂貨量 不變T最大庫存批量TTT20世紀40年代初期：西方經濟學家通過研究得出結論：庫存物料隨時間推移而被使用和消耗提出訂貨點的方法和理論將其運用到企業的庫存計劃管理中基本

12、基本MRP MRP 訂貨點法訂貨點法20世紀60年代中期：美國IBM公司的管理專家約瑟夫奧利佛博士首先提出獨立需求和相關需求的概念，將物料分為獨立需求物料和相關需求物料在此基礎上，總結出一套新的管理理論物料需求計劃：Material Requirement Planning，即基本MRP與傳統的庫存理論和管理方法不同點：在傳統的基礎上引入了時間分段和反映產品結構的BOM清單概念，即按時按量可以得到所需物料主生產計劃物料需求計劃產品結構信息物品庫存信息物料采購計劃安排加工計劃閉環閉環MRPMRP基本MRP 的缺陷：只考慮了產品結構和庫存信息對影響交貨的其他因素如：制造工藝、生產設備、生產產能、運

13、輸能力、供貨能力等沒有考慮生產計劃的變更也沒有考慮按基本MRP作出的計劃往往不可行閉環MRP理論：隨著市場的發展和基本MRP的應用與實踐，20世紀80年代初在基本MRP的基礎上形成了閉環MRP理論閉環MRP理論：應考慮能力的約束，在滿足能力的需求的前提下才能保證物料需求計劃的執行和實現企業必須對投入與產出進行控制，即對企業的能力進行校驗和執行控制可行？修改N修改調整能力數據物料需求計劃生產計劃需求信息主生產計劃(MPS)產能負荷分析能力需求計劃可行？作業計劃與控制投入與產出控制修改 制造資源計劃制造資源計劃MRP-IIMRP-II 閉環MRP缺陷：閉環MRP管理對生產計劃的控制已經比較完善其運

14、行主要涉及的是物流的過程(也有小部分信息流)實際生產的過程均伴隨著企業資金的流通過程，閉環MRP卻無法反映出來資金的運作會影響到生產的運作，導致生產計劃無法按計劃完成MRP-II理論：1977年9月，美國著名生產管理專家Olive WWight提出“制造資源計劃”的概念，即：Manufacturing Resource Planning，其簡稱也是MRPMRP-II是一個圍繞企業的基本經營目標，以生產計劃為主線，對企業制造的各種資源進行統一計劃和控制的有效系統MRP-II是企業的物流、信息流和資金流統籌考慮并使之暢通的動態反饋系統產品的整個制造過程都伴隨著資金流通的過程(從圖中不難看出)企業通

15、過對生產成本和資金運作工程的掌控，調整經營計劃和生產計劃制造資源計劃制造資源計劃MRP-IIMRP-IIMRP-II邏輯流程圖邏輯流程圖會計科目成本中心決策層計劃層執行層YN可行物料需求計劃能力需求計劃采購作業車間作業成本會計業績評價庫存信息物料清單工作中心工藝路線供應商信息應付賬款總 賬YN主生產計劃粗能力計劃可行YN經營規劃銷售規劃可行資源清單需求信息客戶信息應收賬款企業資源計劃企業資源計劃ERPERP MRP-II的局限性： 企業的競爭逐漸演變為整體實力的競爭 要求企業對其整個資源進行管理，而不僅僅是制造資源 與競爭有關的物流、信息及資金要從制造部分擴展為：全面質量管理、企業的所有資源(

16、分銷資源、人力資源和服務資源等)及市場信息和資源 要求能夠處理工作流上述這些，MRP-II已經無法滿足要求 企業規模不斷擴大，多集團、多工廠要求協同作戰、統一部署，這也超出了MRP-II的范圍 信息全球化趨勢的發展要求企業之間加強信息交流和信息共享。企業之間即是競爭對手，又是合作伙伴ERP的出現： MRP-II逐漸吸收和融合其它先進的管理思想，如：及時生產JIT、全面質量管理TQC、優化生產技術OPT、分銷資源計劃DRP、制造執行系統MES、敏捷制造系統AMS等先進的管理理論 不斷完善自身理論，到20世紀90年代，MRP-II發展到了一個新階段：ERP- Enterprise Resource

17、 Planning ERP的概念由美國Garter Group Inc. 咨詢公司1993年首次提出 ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。 企業資源計劃企業資源計劃ERP ERP ERP與MRP-II的關系： ERP的理論基礎是從MRP-II發展而來，它繼承了MRP-II的基本思想如：制造、進銷存和財務 除此之外，還大大拓寬了管理模塊如：多工廠管理、項目管理、質量管理、設備管理、運輸管理、分銷資源管理、過程控制接口、數據采集接口、電子通信模塊等 MRP-II的核心是物流

18、，主線是計劃，伴隨著物流的過程，同時存在資金流和信息流 ERP的主線不僅僅是物流，已經將范圍擴展至各種關鍵性的資源，關注人財物等關鍵資源的供需平衡 ERP極大的擴展了業務管理的范圍和深度，包括：質量、設備、分銷、運輸、多工廠管理、數據采集接口等，幾乎涉及企業所有的供需過程企業資源計劃企業資源計劃ERPERP ERP管理平臺所提倡的理念：開源節流、供需平衡 站在客戶的立場，用客戶的眼光看待經營生產 最大限度滿足客戶需求，開拓市場 在關鍵資源供需鏈的每一個環節杜絕一切無效勞動與浪費 增加技術含量投入，增加服務投入，價值創新競爭客戶價值質量價格產 品服 務成 本利 潤企業提供企業控制企業價值客戶愿意

19、支付的金額 整體總成本雙贏 / 多贏ERPERP到底是什么到底是什么我們已經了解名稱的含義ERP Enterprise Resource Planning企業資源計劃但更重要的是要了解ERP的本質ERP本身是一種企業管理方法理念，是要將企業管理中模糊的、籠統的管理規則和管理方法條理化，轉變成清晰的邏輯和線索，通過信息化工具將各種資源盡可能邏輯嚴密的串接起來，提升整體控制水平ERP看起來是一套信息系統，但其實施過程的重點在于對管理的梳理，梳理后的成果通過ERP系統來進行固化世界上沒有一家企業能夠一次性把所有的管理環節都邏輯化和條理化，是個長期不斷完善的過程，但它是個必需的改革方向企企業集成信息化

20、系統以業集成信息化系統以ERPERP為核心，整合多類系統而成為核心，整合多類系統而成ERP系統 財務管理總賬管理應收管理應付管理成本管理固定資產訂單管理項目管理采購管理倉儲物流客戶信息管理價格管理信用管理銷售訂單管理進度管理成本管理開票/收入管理變更管理供應商信息管理請購管理價格管理采購訂單管理倉庫結構管理倉庫業務管理現有量管理物流管理計劃管理預測管理需求計劃管理生產計劃管理采購計劃管理生產管理清單管理工藝路線管理工單管理進度采集完工管理CRM系統 客戶關系管理渠道/經銷商管理商機管理售后服務管理HR系統 人事/組織管理薪酬管理招聘/培訓/績效SRM系統 供應商關系管理供方開發管理供方協同管理

21、供方績效管理PDM系統 產品目錄管理產品結構管理設計協同管理MES系統 WMS系統 排產/排程管理作業派工/指導過程控制/看板資源狀態管理質量控制/監控配送管理貨位貨架管理倉庫實物管理庫存事務指令位置/批次建議托盤/容器管理挑庫管理設備控制系統 WCSPLCSCADA/HMI質控系統 設備管理 檔案管理 OA系統 費控系統 移動商務 決策支持系統 商務智能BI全面預算集團合并平衡計分卡風險/內控定位企業管理信息核心基干，“國家主線高速公路”，是企業橫縱一體化的樞紐特點跨行業通用性強定位局部精細化管理平臺，“省級高速公路”，更關注具體操作執行特點行業個性化強，往往行業專用目錄目錄n企業信息化管理

22、基本概念n信息化系統給企業帶來的改變n如何成功實施信息化系統n探討交流ERPERP對對于企業管理的主要作用于企業管理的主要作用集中管理公司標準與集中調配資源統一的流程規范統一的基礎數據標準統一的業務規則集中調配關鍵資源集 約流程一體化、并擴展到合作伙伴和客戶您的公司客戶和供應商貫 通訂單發票支付申請盡早發現問題盡快定位原因實現實時信息獲取和績效管理全面的財務管理統一全公司報表 透 明唯一正確的信息來源、快速的問題定位及原因追溯營銷服務一體化項目/訂單協同一體化設計供應鏈一體化財務業務一體化內外部協同一體化精益生產管理ERPERP系系統的實施將統的實施將帶來哪些必要的改帶來哪些必要的改變呢？變呢

23、？標準化流程化結構化規則化數量化關鍵變化之一：標準化關鍵變化之一：標準化為什么需要進行標準化？秦始皇統一中國后做出的最有價值和戰略意義的事情就是“統一度量衡、文字和貨幣”。所有的國家貨幣都是統一的，而不是各省或各城市各有自己一套貨幣體系。而無論有多少種方言，一個國家的官方語言一定是統一的。因為這是一個國家內部運轉、協作的時候最重要的線索。企業也是一樣，如果標準不統一，協作一定會出現混亂，業務的分析有失準確度，績效的考查會有失公平當企業組織架構越來越龐大之后，標準化的意義就更為明顯。關鍵變化之二：流程化關鍵變化之二：流程化為什么需要進行流程化？當企業規模比較小的時候，企業最重要的是需要能夠快速擴

24、大規模的方法，在這種情況下，“靈活”是企業最為重要的特性。隨著企業規模的不斷擴展，風險控制的重要性逐漸升高，“靈活”同時也容易加劇風險。而且當組織單元越來越多，局部的靈活性太高，容易造成整體步調不一致，反而犧牲了整體的效率。因此需要越來越嚴謹的業務流程規范來統一整體的協作步調，以及控制整體的運作風險。流程化的改造在于建立貫穿職能部門的業務線索，能夠使得業務環節前后緊密銜接、信息獲取高度一致，并且能夠在規范性方面形成自然的相互制約關系，從而控制風險關鍵變化之三：結構化關鍵變化之三：結構化為什么需要進行結構化？所謂結構化，就是把復雜、模糊的內容變得有邏輯、有秩序。例如：個人的票據處理，非結構化和結

25、構化模式下，效率差異是非常大的：n 錢包只有一個格子，把所有發票放到這個格子里，然后月底再拿出來一起整理分到各種費用類型上。當發票較多的時候，效率和準確率都非常低下；n 錢包分成多個格子，每種格子對應不同的費用類型（或用途），存放發票時直接按類型放到對應的格子里。這樣的處理，無論票據量增加多少，都不會影響效率和準確率。這就是一種典型的結構化處理企業的核算管理，和上述的“錢包”是非常類似的，缺乏結構化的引導，業務銜接秩序會亂，效率會變低，帳永遠對不清楚結構化還是企業做業務分析的必要基礎，業務分析是一道“數學題”，數學對于結構要求是非常高的。結構越清晰越完善，企業分析能力就越強關鍵變化之四：規則化

26、關鍵變化之四：規則化為什么需要進行規則化？我們一起來思考幾個問題：n 當前是否有很多手工工作是重復的？例如生產計劃、采購計劃、資金計劃等，明明各類信息之間有關聯推導關系，卻需要人工重復分別編制n 公司制定了許多的控制點規則，然而在實際執行過程中，往往因為監管不嚴格，沒能落實這些控制n 員工越來越多，政策也一直變化，各層級員工對于公司的政策了解并不及時，例如各種業務的審批，A部門完成了之后，應該到哪個部門，不同的金額又應該對應由誰來處理，員工很難弄清楚所謂規則化，就是盡可能的把人工經驗變成固定的規則，通過信息系統來自動處理或監控，這樣一方面能夠提高效率，另外一方面可以保證執行的嚴謹性關鍵變化之四

27、：關鍵變化之四：規則規則化化人工經驗業務規則信息化管理平臺審批路徑規則數據轉變邏輯操作控制規則業務流轉規則自動處理/監控業務將盡可能多的人工經驗判斷轉換成模式化的固定邏輯，減少業務對“經驗”的依賴性，同時提高業務處理的速度將可邏輯化的規則進行結構化、公式化處理，交由系統替代人進行處理和監控審批路徑規則l計劃外采購申請審批規則l物資采購訂單審批規則l分包采購訂單審批規則l采購結算審批規則l付款申請審批規則l資金計劃審批規則l預算審批規則l物資計劃審批規則l勞務計劃審批規則l物品調撥審批規則ll銷售預測計算規則l生產計劃生成規則l物資計劃生成規則l變更自動調整規則l資金計劃生成規則l產值收入生成規

28、則l進度報工卷積規則l間接成本分攤規則l會計分錄生成規則l發票自動核銷規則ll物資計劃校驗規則l采購申請校驗規則l下料數量校驗規則l領料數量控制規則l采購結算控制規則l分包結算校驗規則l付款申請控制規則l訂單關閉校驗規則l委外材料出庫校驗規則l采購入庫控制規則ll集團集中采購、分公司集中采購、計劃外采購流程自動流轉規則l訂單變更流轉規則l信用審核流轉規則l采購接收入庫流轉規則l物資調撥流轉規則l甲供材結算流轉規則l成本歸集流轉規則l領料單流轉規則l數據轉變邏輯操作控制規則業務流轉規則關鍵變化之五：數量化關鍵變化之五：數量化為什么需要進行數量化？在企業管理中，人判斷一件事情的好壞，以“數量”為依

29、據是最為直觀，也最為公平的。數字能否展現很多與“感覺”完全不同的事實來因此，“拿數字說話”，是很多企業在發展到一定規模之后都會去推行的管理政策，能夠帶來兩方面的價值：n 員工及各層級管理者能夠明確的了解自己所負責的工作范圍的執行健康程度，能夠及時的發現問題和調整策略。（例如：設想如果項目實際成本無法及時核算，項目經理就無法在項目執行過程中了解項目的情況，就可能不會采取各種改善的措施，等項目結束時才了解情況已經來不及）n 能夠建立非常清晰公平的績效制度體系，激勵政策基于明確的交付“數量”，提升整體激勵效果關鍵變化之五：數量化關鍵變化之五：數量化示例示例利潤中心項目列表項目明細組織進度控制毛利控制

30、凈利控制收款及時率凈現金流預算控制變更控制其他第一分公司50分1579520000008050%廣州分公司70分161060-4000009570%長沙分公司90分12675150000011080%項目進度控制毛利控制收款及時率凈現金流預算控制變更控制其他項目150分15902000007050%項目210分1660-1000009870%項目365分1340-6000009790%項目475分1750-1500009920%項目580分12702000010580%廣州分公司項目列表搜索條件VIP客戶項目重點項目最近新啟動項目客戶區域類型款項序號計劃收款日期金額建議收款日期實際收款日期實收

31、金額逾期天數健康度預付款12013-4-3015000002013-4-302013-5-315000003進度款122013-6-3020000002013-7-152013-7-25200000010進度款232013-9-3040000002013-10-10150000033竣工款42013-4-303000000收款進度成本資金流變更搜索條件VIP客戶項目重點項目最近新啟動項目客戶區域類型等級合同金額從至起始日期從至示 例五大變化同時也會帶來沖擊，需要全體努力克服五大變化同時也會帶來沖擊，需要全體努力克服關鍵變化效益沖擊標準化n類似于在一個擁有多種方言的國家推行統一的官方語言，將使得

32、整體規范性可控、溝通效率提升、統計分析能力提升，是集團管控的重要基礎n如果“官方語言”不完善，將會導致溝通效率反而降低了n如果用戶不主動去學習和適應“官方語言”，則在工作過程中，將因為不適應不熟悉而導致執行效率下降流程化n業務環節之間也將大大減少信息不對稱的現象n業務的規范性也將得到更大程度的保障n前后相互制約的程度也變大了，局部環節的靈活性在很大程度上將可能被削減，導致員工不適應，進而可能導致抵觸結構化n提高了整體流程、信息銜接貫通的邏輯嚴密性n為提升分析能力提供了堅實基礎n對各業務環節數據、執行的邏輯性要求較高，削弱了個人執行業務的靈活性，可能導致不適應規則化n加快了整體流轉效率n提高了業

33、務管控能力n減少對有經驗人員的依賴n如果規則不準確，可能導致業務處理出現錯誤，修改代價較大n降低了操作靈活性，可能導致不適應數量化n提高管理精細度n提高對業務執行健康度的準確掌握n提高激勵效率n對績效制度提出了較高要求n過快的依據數據評判績效，可能導致創造力下降目錄目錄n企業信息化管理基本概念n信息化系統給企業帶來的改變n如何成功實施信息化系統n探討交流企企業實施信息化主要常見問題業實施信息化主要常見問題對信息化概念及系統理解不準確n 定位過高：把信息化實施提升到戰略改革高度，導致“虛化”；把管理的絕大部分問題的解決都寄托在信息化上面；認為實施信息化管理就提升了n 定位過低：把信息化等同于簡單

34、的電子化，忽略了其管理本質；漠視信息標準化和信息透明化的管理價值和核心作用，而更追求表面華麗的內容n 不理解套裝軟件的實施特點，無法理性處理成型系統和個人需求的偏差實施節奏不合理n 節奏過快：急于求成，希望能夠速戰速決，忽略了管理梳理和提升是螺旋式上升的特點，也忽略了企業適應新體系需要過程，導致“消化不良”n 節奏過慢：過于追求嚴謹，缺乏決斷力，分歧長期不統一，導致整體疲憊，最終無法推動n 實施階段目標不準確：不理解信息化規律，導致階段目標不準確，背離客觀規律而失敗投入不足n 對企業在信息化過程中的定位不準確，不把自己當成項目的主人，而當作是配合實施方的工作n 中高層管理者投入不足，導致決策力

35、和執行力低下；業務骨干資源投入不足，導致管理梳理力量不足，以及知識承接能力不足，影響項目質量和效率n 對基礎工作不重視，如基礎數據整理、業務規范整理等，導致無法落地企企業信息化的建設路線建議業信息化的建設路線建議地基工程 結構工程 裝飾工程 設施配套 n 建立核心數據標準體系n 關鍵環節信息及流程一體化n 信息基礎透明化建設 n 提高業務環節及信息管理覆蓋面n 信息結構深化細化n 業務流程控制強化建設 n 操作界面優化，提高友好性n 個性化需求實現及優化n 規則及操作自動化全面建設 n 決策支持智能化n 專業領域專項工具建設n 局部業務環節專項優化 n 核心ERP系統標準功能實施：訂單、采購、

36、庫存、生產、財務等核心環節集成一體化n 核心ERP系統優化完善及其他系統建設：CRM、HR、SRM、PDM、MES等等n 操作類工具（如移動應用等）建設以及對前期系統進行客戶化改造，調整界面及規則處理等n 整合決策支持類系統及專項系統：如BI、全面預算、平衡計分卡、立體智能倉庫等 先固化 再深化 再優化 首首階段階段建設目標：建設目標：ERPERP基礎建設基礎建設客戶門戶客戶門戶CRMCRM電子商務iStore現場服務Field Service互動中心Call Center銷售機會Field Sales市場Marketing供應商門戶供應商門戶SRMSRM供應商尋源（Sourcing)供應商門

37、戶(iSP)供應商績效管理企業計劃與預算（EPB）財務合并中心企業戰略指標（BSC）商務智能 BI企業企業門門戶（戶（Portal): Portal): 內部協作平臺（郵件，網絡會議，日歷、文檔）內部協作平臺（郵件，網絡會議，日歷、文檔）當前階段聚焦：推行SAP成型流程及信息結為整個信息化構體系，切入企業集成信息化建設，進程打下堅實的地基ERPERP項目實施成功的關鍵要素項目實施成功的關鍵要素Methodology 正確的項目實施方法1CRPCRP實施法概覽實施法概覽管理測試原型調整差異優化原型復核3原型復核1原型復核2原型定義基于行業經驗建立流程原（CRP1）基于流程原型進行差異分析確定差異

38、調整方式系統實現根據差異進行原型調整（CRP2）基于差異分析結果，調整差異處理方式業務流程及系統解決方案詳細設計測試系統配置業務模擬、用戶接受測試基于測試結果最終調整工作系統原型交付最終用戶培訓上線準備及切換最終環境復核4CRP = Conference Room PilotERPERP項目實施成功的關鍵要素項目實施成功的關鍵要素2Team 強大的項目團隊Leadership 企業高層的全力支持用戶才是系統真正的主人，資源投入是最為關鍵的因素用戶才是系統真正的主人，資源投入是最為關鍵的因素項目領導小組用戶&實施項目總監（用戶方）項目總監（實施方）項目經理（用戶方）項目經理（實施方）實施

39、質量經理業務/功能團隊專家顧問功能顧問關鍵用戶內部顧問關鍵用戶（子公司）功能組開發顧問開發工程師系統顧問系統工程師技術團隊開發組維護組圖例用戶方資源實施方資源項目推進組ERPERP項目是一把手工程，高層的帶頭作用非常關鍵項目是一把手工程，高層的帶頭作用非常關鍵項目領導小組重點職責1 確認方向 管理問題的分析是否到位，解決方案是否準確合理3 確保執行力 沒有完美的系統和方案，項目成敗關鍵在于能否有足夠的執行力4 協調矛盾 各業務環節之間必然出現不同的想法，必須及時協調統一思路2 調配資源 哪些是必要的改革，是否有充足的資源保證推進。哪些不是當前主要問題不值得投入資源5 激勵士氣 保持對企業及項目組的持續動員，同時通過獎懲制度等手段保持士氣及秩序甲方才是項目的真正主人甲方才是項目的真正主人中層是否能夠確保執行力？業務骨干能否起到關鍵用戶的職責？n 中層管理者必須確保關鍵資源的投入時間，并且必須投入精力去認真思考希望如何去進行管理改善n 管理人員對信息技術知識的了解掌握要經過認知、認同和視為己任三個階段，從接受培訓、掌握基礎知識到參與操作了解系統，最后變為信息技術的帶頭人并培訓他人n 關鍵用戶及IT內部顧問需明確自身作為系統“主人”的定位，與實施顧問攜手共同完成項目，而非以配合、協助的角色參與項目n 對業務骨干和一線操作人員的要