1、第1頁 共19頁國有企業(yè)干部管理體制學(xué)習(xí)材料國有企業(yè)與國家有著緊密的聯(lián)系，一方面其生產(chǎn)經(jīng)營要以國民經(jīng) 濟和社會發(fā)展計劃為依據(jù)，以保證實現(xiàn)國家特定的政治目標(biāo)；另一方 面為確保國有企業(yè)社會功能的實現(xiàn)，國家又賦予國有企業(yè)以法律上的 特權(quán)，并享有國家的優(yōu)惠待遇。雖然目前國有企業(yè)不足全國經(jīng)濟總量 的50%，但它始終控制著能源、交通、電訊等直接關(guān)系到國計民生的 關(guān)鍵領(lǐng)域，并在國家經(jīng)濟晴雨表上占據(jù)著支配地位。根據(jù)XX年底的 統(tǒng)計數(shù)據(jù),國有經(jīng)濟對gdp的貢獻(xiàn)率約占30%。159家中央企業(yè)和1031家地方國企資產(chǎn)總額XX14億元，實現(xiàn)銷售收入121062.3億元，實現(xiàn)利 潤9644.1億元，我國進(jìn)入全球企業(yè)50

2、0強的企業(yè)中,絕大部分為國有企 業(yè)。改革開放后，為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)進(jìn)行了 全方位的體制改革，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制改革作為國有企業(yè)體 制改革的重要組成部分，也發(fā)生了深刻的變化。所謂國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干 部管理體制是指國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)設(shè)置、人事隸屬關(guān)系、管理權(quán)利 劃分、干部培養(yǎng)選用、績效評價、激勵約束等具體體系和制度的總 稱。一、我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制改革的意義 新中國成立之初，百廢待興，在國有企業(yè)中實行嚴(yán)格的黨管干部 和政府直接管理企業(yè)，有它積極的一面，有利于用強有力行政手段保 證實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)，實踐證明也是非常有效的。但隨著改革開放政策逐 步深化，原有的國企領(lǐng)導(dǎo)干部管理

3、體制的弊端就日益暴露出來， 與市 場經(jīng)濟所要求的企業(yè)干部管理極不協(xié)調(diào)， 已嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)的正 常發(fā)展，成為我國經(jīng)濟體制問題重癥區(qū)之一，已到了非改不可的時 候。第2頁 共19頁1、是國有企業(yè)改革的突破口 搞活國有企業(yè)對于建立社會主義市場經(jīng)濟體制和鞏固社會主義制 度,具有極為重要的意義。目前是國有企業(yè)深化改革的關(guān)鍵時期，經(jīng)過 多年的摸索和積累，國有企業(yè)已具備較強的經(jīng)濟基礎(chǔ)和思想準(zhǔn)備，下 一階段國有企業(yè)改革,應(yīng)當(dāng)下決心以干部人事制度改革為突破口,首先解 決好人的關(guān)系問題，尤其是要解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的選擇和管理問題。必 須學(xué)習(xí)借鑒西方國家管理企業(yè)的成功經(jīng)驗,改變對國有企業(yè)實行政府直 接管理的做法,采取

4、市場化聘任制,實行徹底的委托代理制。2、適應(yīng)國有經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整的需要，關(guān)系到國有資產(chǎn)安全和保值增 值國有企業(yè)各級管理者作為國家授權(quán)經(jīng)營管理國有資產(chǎn)的主體，面 對如何確保國有資產(chǎn)安全和保值增值。目前國有企業(yè)還沒有真正走出 困境,在各種類型的企業(yè)中,國有企業(yè)還是發(fā)展最慢、效益最低的。據(jù)國 家統(tǒng)計局的最新統(tǒng)計,國有及國有控股企業(yè)實現(xiàn)利潤6447億元,僅比上年 增長17.4%，而且這部分贏利主要靠的是中央直屬的資源性、壟斷性企 業(yè),XX年國有及國有控股工業(yè)企業(yè)中的虧損企業(yè)虧損額達(dá)到1026億元,是歷史上第二個虧損高峰。因此國有企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，重點之 一就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制改革。我國在加入wto

5、后，伴隨著世界經(jīng)濟的全球化，國有企業(yè)面臨更 為激烈的市場競爭，在開拓海外市場的進(jìn)程中面臨著嚴(yán)峻考驗，人力 資源已成為決定國企成敗的主要因素。這種情況下，選好國有企業(yè)的 經(jīng)營者和管理者就顯得尤為重要，因此也迫切需要國有企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) 干部管理體制改革，3、國有企業(yè)改革處于攻堅階段，領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制變革事關(guān)國企 改革成第3頁 共19頁敗國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部代表政府和企業(yè)行使國有資產(chǎn)的使用權(quán)和經(jīng)營 權(quán)，因此國企改革中對“人”的要求幾乎是首當(dāng)其沖，為何時至今日,國有企業(yè)改革仍未取得預(yù)期的成效？我們認(rèn)為,主要原因在于改革過程 中未能抓住最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)國有企業(yè)干部人事制度改革。這既 有一個如何才能挑選到合格的

6、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題,又有一個如何管理企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而這兩個問題，現(xiàn)有的國有企業(yè)干部人事制度都沒 有解決好。國資委主任李榮融提出的XX年國資委五大任務(wù)中，對企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的管理就占了兩項，足見其重要性，因此,改革國有企業(yè)干 部人事制度,對于真正搞好國有企業(yè),實現(xiàn)改革的預(yù)期目標(biāo),有著關(guān)鍵性的作用。二、我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制沿革新中國成立以來，我國政治、經(jīng)濟形勢經(jīng)歷幾個重大階段，國有 企業(yè)作為我國經(jīng)濟領(lǐng)域的主力軍，也相應(yīng)地經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時期、有 計劃的商品經(jīng)濟和社會主義市場經(jīng)濟的不同階段，國企領(lǐng)導(dǎo)干部管理 體制也深深的打上時代烙印。其演變和沿革作為一種特殊的企業(yè)文化 現(xiàn)象，既反映了企業(yè)價值

7、觀、企業(yè)管理思想的演變，同時也反映了企 業(yè)管理水平不斷由低級、粗放型的管理漸漸走向更高級的、集約型管理的進(jìn)程。1、計劃經(jīng)濟時期的國企領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制情況建國之初，我國國有企業(yè)全盤學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式，實行高度集權(quán)的計 劃經(jīng)濟。第4頁 共19頁企業(yè)沒有獨立的地位，完全成為政府的附屬物，政府與企業(yè) 基本是“父子”關(guān)系，政府通過制定各項計劃直接對企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)， 并任命或委派干部擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須按照國家的意圖進(jìn)行經(jīng)營決策和生產(chǎn)管理，產(chǎn)品以調(diào)撥或計劃形式進(jìn)行流 轉(zhuǎn)，以保證國家特定的社會經(jīng)濟政策的實現(xiàn)，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理 體制采用行政管理方式，具有高度的集權(quán)性、組織性和政府性。2、改革開放后國企

8、領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制探索改革開放后，我國開始實行有計劃的市場經(jīng)濟，國有企業(yè)也進(jìn)行 了體制改革的探索，通過實行企業(yè)法、企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條 例和公司法，國有企業(yè)經(jīng)歷了簡政放權(quán)、政企分開、承包制、 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離以及建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)等管理體制的 重大變革。國企領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制也逐漸破冰，進(jìn)行過不少有益的嘗 試，如廠長負(fù)責(zé)制、成立企業(yè)工委,、對大型國有企業(yè)派出監(jiān)事會主席,再到現(xiàn)階段的成立國資委,對國有企業(yè)進(jìn)行股份制改造,引進(jìn)獨立董事,建 立現(xiàn)代企業(yè)制度等，有些改革達(dá)到了比較好的效果，促進(jìn)了國有企業(yè) 的發(fā)展，有的則出現(xiàn)較多問題，對其效果存在爭議，但總體來說，我 國目前已建立起一套基本適合國情、

9、較為完善有效的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干 部管理體制。三、目前我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制存在的弊端 經(jīng)過多次改革調(diào)整，我國很多國有企業(yè)基本上建立起了現(xiàn)代企業(yè) 制度，逐步適應(yīng)了現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制，正顯示出勃勃生機。但也無庸 諱言，還有相當(dāng)多的企業(yè)改革并不徹底，沒有觸及根本。很多國有企 業(yè)雖然實行了公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，第5頁 共19頁競爭力弱、效 益低下。究其原因，是因為企業(yè)作為一種成熟的組織結(jié)構(gòu)，最重要的 就是要處理好資產(chǎn)關(guān)系和人的關(guān)系，其中資產(chǎn)關(guān)系決定企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 和組織形式，人的關(guān)系決定企業(yè)運作方式，然而，我們以往的企業(yè)改 革更多地側(cè)重于資產(chǎn)關(guān)系改革，對人的改革不夠，歸結(jié)起來主要有這 樣

10、一些弊端：1、管理層次不清，董事會無法成為企業(yè)真正的法人代表 按照現(xiàn)代公司制，股東按股份比例推薦董事，形成董事會，董事 會代表股東行使決策權(quán)，對股東負(fù)責(zé)；由董事會聘任經(jīng)理人員進(jìn)行日 常經(jīng)營管理，經(jīng)理層對董事會負(fù)責(zé)，這樣的層次是清楚的，是現(xiàn)代企 業(yè)制度所要求的。但是在實際中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部多為行政任命，國家 不僅僅是任命國有企業(yè)董事和董事長，連經(jīng)理層也一起任命管理， 而 且更注重經(jīng)理層的選拔和任命， 經(jīng)理層的實際權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于董事會，董事沒有實際意義，就只好來個董事兼副經(jīng)理，有時甚至是把那些不 便安排的干部作為董事。對有的大型國有企業(yè)，仍然延襲傳統(tǒng)行政人 事下管一級的方式，甚至連中層干部都由政府來考

11、察任命。這種管理 層次上的混亂，造成董事會成了擺設(shè)，實際上是剝奪了董事的權(quán)利， 造成出資人不到位和內(nèi)部人控制現(xiàn)象，違背了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初 衷。2、管理方式簡單，前期發(fā)現(xiàn)和后期監(jiān)管缺位 長期以來，我們總是習(xí)慣于把黨管干部原則與其實現(xiàn)途徑等同起 來，無論行政機關(guān)或企業(yè)單位的干部，都采取同一個管理模式，都要 拿在政府手里親自管，對現(xiàn)有國企高管人員的管理往往局限于考察和 任命，而對干部的前期發(fā)現(xiàn)和后期監(jiān)督激勵缺乏應(yīng)有的重視。干部管 理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況，管理部 門對由自己考察任命的干部，一般情況下也只是到要調(diào)整時才去考察 一次，勿勿第6頁 共19頁忙忙選拔或交流，很

12、難了解所選干部的真實情況，有的公 司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，又怎談對企業(yè)干部的 了解和日常動態(tài)管理，又怎能保證所選干部是否稱職。3、選拔機制單一，過多依靠行政機制而缺乏市場機制 目前國企領(lǐng)導(dǎo)干部基本上實行任命制，而且大部分由政府官員調(diào) 任，有時象征性的拿出部分“虛職”進(jìn)行市場化選撥，并不能對國企 領(lǐng)導(dǎo)干部管理帶來實質(zhì)性變化。過多依靠行政任命，造成國企領(lǐng)導(dǎo)干 部人才匱乏，部分行政官員的素質(zhì)和水平不能完全勝任企業(yè)經(jīng)營管理 工作，但因為擔(dān)心外聘的人員不好管理，不如用自己人放心，仍然 “趕鴨子上架”，經(jīng)常直接由政府官員調(diào)任企業(yè)經(jīng)理，甚至由行政機 關(guān)不合格干部的轉(zhuǎn)型，有的干脆身兼二職，既

13、當(dāng)經(jīng)理又兼官員；另一 個方面，不少國企領(lǐng)導(dǎo)干部把在企業(yè)任職給自己仕途鍍金，干好企業(yè) 的一個重要目的就是能夠提拔到政府機關(guān)任職，在企業(yè)管理上必然導(dǎo) 致很多短視行為，竭澤而漁，弄虛做假，為其任期增光添彩，卻給國 有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來損害。4、干部績效管理不到位，有效激勵不足長期以來，特別是計劃經(jīng)濟時期，國有企業(yè)調(diào)動人工作積極性的 方法，主要是靠情感激勵，用主人翁責(zé)任感和思想政治工作調(diào)動積極 性，這種激勵是不全面的。市場經(jīng)濟運行機制可以較好地解決了人的 工作原動力問題，這就是利益驅(qū)使，利益驅(qū)使產(chǎn)生危機感，形成責(zé)任 感，最終合成積極性。利益驅(qū)使不是萬能的，但在現(xiàn)實生產(chǎn)力水平上 和人的思想覺悟水平上卻是

14、行之有效的。沒有良好的激勵機制，難以 吸引人才，更用不好人才。根據(jù)零點調(diào)查公司的一份調(diào)第7頁 共19頁查數(shù)據(jù)顯示， 中國有近六成的國有企業(yè)中存在人力資源危機，約有三成五的國有企 業(yè)認(rèn)為，人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響，其中，中高層管 理人才流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式績效考核不到位，有效激勵不足還使一些企業(yè)經(jīng)營者切身利益與 工作成果聯(lián)系不緊密，造成動力不足，積極性受挫，心理失衡，轉(zhuǎn)而 通過非法手段謀取私利。近幾年國有企業(yè)成為干部腐敗問題的高發(fā) 區(qū)，有的國有企業(yè)幾任領(lǐng)導(dǎo)干部前赴后繼，紛紛落馬，與干部績效管 理不到位，有效激勵不足不無關(guān)系。5、監(jiān)督約束機制不健全或形同虛設(shè)由于國有

15、資產(chǎn)所有者管理長期缺位，國資委因點多面廣很難做到 及時有效監(jiān)督，企業(yè)董事會又有名無實，致使企業(yè)的經(jīng)營管理行為經(jīng) 常處于失控狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營中違規(guī)問題時有發(fā)生。有少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干 部不能正確對待手中的權(quán)力，把企業(yè)依法享有的經(jīng)營自主權(quán)視為個人 權(quán)力，把自主經(jīng)營變成了自家經(jīng)營；有的濫用經(jīng)營權(quán)謀取個人利益； 有的對重大投資項目，不經(jīng)科學(xué)論證，拍腦袋決策，搞“一言堂”； 有的截留經(jīng)營收入，搞資金體外循環(huán)，私設(shè)“小金庫”，任意支取， 甚至據(jù)為己有，權(quán)力一旦失去監(jiān)督，必將成為腐敗的溫床。四、國外企業(yè)高管人員管理體制介紹以前蘇聯(lián)為代表的社會主義國家在經(jīng)濟形態(tài)上與我國比較相似， 在一定時期也取得過輝煌的經(jīng)濟成就，其

16、國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制 在我國計劃經(jīng)濟時期曾廣為仿效；西方資本主義企業(yè)在二戰(zhàn)后發(fā)展迅 猛，目前已進(jìn)入跨國企業(yè)集團階段，在企業(yè)高管人員的管理體制上也 積累了極其豐富的經(jīng)驗，同樣值得我第8頁 共19頁國國有企業(yè)借鑒。1、社會主義國家國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制介紹以1936年召開的第八次蘇維埃代表大會為標(biāo)志，前蘇聯(lián)實行高度 集中的政治經(jīng)濟體制。在經(jīng)濟方面的特點是：高度集中的計劃經(jīng)濟體 制，否定價值規(guī)律和市場機制的作用，限制商品貨幣關(guān)系，用行政命 令管理經(jīng)濟。在國企領(lǐng)導(dǎo)干部的管理體制上也完全采用行政方式管 理，企業(yè)受政府控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部對上級官員負(fù)責(zé)。上世紀(jì)八十年 代，蘇聯(lián)出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟停滯，改革的

17、方向又發(fā)生了錯誤，致使國有 經(jīng)濟逐步私有化，并導(dǎo)致最后的“和平演變”，前蘇聯(lián)在國有企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)干部管理體制上的探索以失敗告終。越南實施改革開放政策較中國晚，基本上借鑒中國改革開放的成 功經(jīng)驗，但目前在某些領(lǐng)域的改革甚至比中國更徹底。在國有企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)干部管理體制上，也進(jìn)行過有益的探索，如在市場化競爭程度較高 的國企實行了較為徹底的職業(yè)經(jīng)理人制度；放開大型國企的次要職 位，以及在區(qū)域性的中小型國有企業(yè)中進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)干部管理市場化試 點，但在關(guān)系國計民生的重要國有企業(yè)還是以行政管理的方式為主 導(dǎo)。總體上越南的國企領(lǐng)導(dǎo)干部體制改革尚不徹底。2、資本主義國家大型企業(yè)高管人員的管理體制介紹 在西方國家，國有企業(yè)

18、的存在幾乎與資本主義的歷史一樣悠久， 美國最具有代表性的是田納西河流域管理局，這是美國最大的國有企 業(yè)，最高領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)有三個董事，由美國總統(tǒng)提名、國會批準(zhǔn)，總統(tǒng)任 命，任期九年。三個董事代表國會和聯(lián)邦政府全權(quán)負(fù)責(zé)整個企業(yè)的管 理和運營，其余董事大多為政府雇員，高級經(jīng)理人員則由董事第9頁 共19頁會聘 任，經(jīng)營管理具有高度的自主權(quán)。意大利的國家企業(yè)分為“直接國有”企業(yè)和“間接國有”企業(yè)。 “直接國有”企業(yè)活動的領(lǐng)域一般都是關(guān)系到國計民生的一些基礎(chǔ)部 門，由政府機構(gòu)派遣產(chǎn)生董事會，成員基本上由政府官員擔(dān)認(rèn)。同時 實行獨立董事會制度，董事會成員由社會多方面人士組成，主要包括 政府選派、專家董事、本企業(yè)

19、負(fù)責(zé)人、職工董事以及股東董事等組 成，并吸收一定比例的職業(yè)經(jīng)理人員和專業(yè)人員進(jìn)入董事會，這些人 員中，特別是專家等外部董事，往往是行業(yè)和市場的專家，可以起到 監(jiān)管國有企業(yè)的特有效果。總體上，資本主義國有企業(yè)數(shù)量較少，占經(jīng)濟總量比重不高；政 府不干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營，對企業(yè)的控制主要表現(xiàn)在派遣董事；董事 成員構(gòu)成上多元化，并具有獨立性；經(jīng)理人職業(yè)化、團隊化，并具有 高度的經(jīng)營自主權(quán)。近年來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴 大，出現(xiàn)了許多跨國公司，跨國公司不一定都是政府企業(yè)，但因其經(jīng) 營規(guī)模巨大，在世界經(jīng)濟中扮演重要角色，而且跨國公司因管理層次 多、經(jīng)營范圍廣、技術(shù)工藝復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜性急劇增大，

20、因此其企 業(yè)高管人員管理體制極具特色， 董事會為企業(yè)管理的核心， 公司經(jīng)營 由全球化選聘的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，組建各類專家智囊團參與領(lǐng)導(dǎo)決 策，實行管理股份制等，績效考核量化，強化激勵力度等，這些高管 人員管理模式非常值得我們借鑒。五、我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制改革方向和措施1、建立以董事會為決策核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)理層職業(yè)化，實 行較徹底的委托代理制第10頁 共19頁要徹底改變目前國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理的現(xiàn)狀，讓董事會成為真 正的企業(yè)法人代表，必須解決國有企業(yè)委托代理問題，使董事會真正 擁有法人財產(chǎn)權(quán)，這是解決長期困擾國有企業(yè)的政企不分問題的關(guān)鍵 措施。董事會的任務(wù)是代表所有者維護(hù)企業(yè)的長遠(yuǎn)利

21、益，監(jiān)督企業(yè)資 本運用的安全和增值，因此，政府應(yīng)該把手里剩余的企業(yè)管理權(quán)也給 予企業(yè)，使董事會成為公司的決策機構(gòu)，審議并決定公司的重大事 項，聘任經(jīng)營者并進(jìn)行考核和評價，但不干預(yù)經(jīng)理層的日常經(jīng)營活 動。具體來說，董事會和經(jīng)理層應(yīng)徹底分開，政府只管理自己推薦出 來的董事會和監(jiān)事會成員，對其進(jìn)行考核管理，并決定報酬；而企業(yè) 的經(jīng)理層則應(yīng)由董事會在市場優(yōu)勝劣汰的競爭中去擇優(yōu)，這樣一方面 有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，同時，也是經(jīng)理人職業(yè)化的必由之路。2、創(chuàng)建適應(yīng)市場經(jīng)濟的國企領(lǐng)導(dǎo)干部用人和選撥機制，在“黨管 干部”的用人機制之外加入市場化的選聘機制，全方位地配置人才資 源國有企業(yè)一直以來遵循行政管理制度

22、，即“黨管干部”，以管理 干部的方式來管理企業(yè)負(fù)責(zé)人，管理層更多被看做“特殊的公務(wù)員” 而非企業(yè)家。傳統(tǒng)的干部人事制度與現(xiàn)代公司治理之間的不協(xié)調(diào)使得 健全法人治理結(jié)構(gòu)的工作并不順利。提高國企的管理效率，關(guān)鍵要創(chuàng)建產(chǎn)權(quán)代表和經(jīng)理人篩選機制， 向社會公開招聘國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部,充分利用市場競爭機制,遴選出真正 優(yōu)秀合格的企業(yè)家，讓高管人員的組成趨于多樣化，有海外招聘的國 際化經(jīng)理人，有活躍在國內(nèi)市場上的經(jīng)營管理人才，有內(nèi)部培養(yǎng)提拔 的精英人才，還有歷史沿襲下來的第11頁 共19頁黨群干部。市場化選聘的最終目的 就是篩選思想好、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)正、有魄力的人才走上國企領(lǐng)導(dǎo)崗 位。3、進(jìn)一步完善權(quán)力制衡，明

23、確董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職 責(zé)，建立決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的三權(quán)制衡機制按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)管理要求，以“分權(quán)、制衡、效率” 的原則規(guī)范董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職責(zé)，建立決策中心、生 產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的權(quán)力制衡機制，并真正發(fā)揮各自的作 用。具體做法包括建立了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、產(chǎn)權(quán)代表報告制、財務(wù)總 監(jiān)委派制、產(chǎn)權(quán)單位對主要經(jīng)營者的備案管理制、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員向產(chǎn) 權(quán)單位財產(chǎn)申報制、財務(wù)部長下管一級制、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理對大額 資金調(diào)撥的聯(lián)簽制等，以防止權(quán)力過分集中，保證權(quán)力的授予和運行 受到必要的控制，防止權(quán)力行使的失范甚至被濫用，以增強企業(yè)防范 風(fēng)險的能力，確保了國有

24、資產(chǎn)的有效運行。4、改革激勵機制和薪酬制度，建立“雙軌制激勵和晉升機制”， 實行管理股份制度建立激勵機制，注重用價值規(guī)律的杠桿來引導(dǎo)和調(diào)整國企領(lǐng)導(dǎo)干 部的價值取向，充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營管理者的積極性。一是推行年薪 制；二是推行持股經(jīng)營，對確實做出貢獻(xiàn)的經(jīng)營者，除自己出資所購 股份外，每年還進(jìn)行一定比例的期股獎勵；三是采取晉升制度，為表 現(xiàn)優(yōu)秀的管理者提供更廣闊的舞臺。同時應(yīng)改革分配政策,將用于經(jīng)營管理者的激勵和約束措施延伸到 董事長和董事這一層次,有條件的企業(yè)可設(shè)置管理股份，將企業(yè)綜合效 益和長遠(yuǎn)利益與董事長和董事的切身利益掛起鉤來,給予他們一定比例 的資產(chǎn)收益分享權(quán)。對經(jīng)第12頁 共19頁過考核

25、完成和超額完成指標(biāo)的,及時兌現(xiàn)獎勵,對完不成指標(biāo)的,及時予以解聘,使他們既有動力,又有壓力，國有企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人就會盡心盡力,“不用揚鞭自奮蹄”,精心,謹(jǐn)管慎理決策,努力調(diào)動 員工的積極性,不斷增強企業(yè)的核心競爭力,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣,國 有企業(yè)才能真正搞好,才能實現(xiàn)改革的預(yù)期目標(biāo)。5、改革績效考核體系，制定合理的近遠(yuǎn)期考核目標(biāo)，充分體現(xiàn)科 學(xué)發(fā)展觀加強國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，就必須建立體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的業(yè)績 考核評估體系。企業(yè)在對高管人員進(jìn)行激勵時，必須有一個綜合的短 中長期績效考核和激勵計劃，一是業(yè)績考核要有利于企業(yè)兼顧近期效 益和長遠(yuǎn)發(fā)展，在重視短期利潤提高的同時，必須把資產(chǎn)質(zhì)量的提 升、資

26、本結(jié)構(gòu)的改善放到更為重要的位置上。二是業(yè)績考核要有利于 企業(yè)走內(nèi)涵為主的發(fā)展之路，按照走新型工業(yè)化道路的要求，重視提高資本的使用效率，提高資源的使用效率。三是業(yè)績考核要有利于提升企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，把鼓勵科技投入，調(diào)動科技骨干積極性作為 業(yè)績考核的重要內(nèi)容。四是對“一崗雙責(zé)”的企業(yè)黨員領(lǐng)導(dǎo)人員必須 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績和黨建工作業(yè)績雙重考核，與薪酬掛鉤，真正做到生產(chǎn) 經(jīng)營與黨建工作兩不誤、兩促進(jìn)。當(dāng)然不同企業(yè)，規(guī)模不一樣，考核的標(biāo)準(zhǔn)也不同,不能單純強調(diào)利 潤指標(biāo)，應(yīng)該綜合考慮社會效益和經(jīng)濟效益，對競爭性領(lǐng)域里的國有 企業(yè),其贏利指標(biāo)不得低于銀行長期利率,對以社會效益為主的企業(yè),可以 制定負(fù)效益指標(biāo)。按

27、照國第13頁 共19頁有企業(yè)的不同類型、行業(yè)和規(guī)模等,制定綜合 性的指標(biāo)體系，實行企業(yè)分類定級考核。6、發(fā)揮黨組織的保證監(jiān)督作用和職工民主監(jiān)督機制，大力加強廉 政建設(shè)當(dāng)前我國經(jīng)濟空前活躍，但也由于適應(yīng)市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)制度 正處在逐步建立和完善之中，國有企業(yè)的經(jīng)營管理容易出現(xiàn)漏洞和薄 弱環(huán)節(jié)，因此加強國有企業(yè)黨組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督非常必要。企業(yè)黨委在企業(yè)中處于政治核心地位，應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)起企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督 機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)責(zé)任，行政領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任主體，同 樣應(yīng)該是企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)的責(zé)任主體，要增強領(lǐng)導(dǎo)干部民主意識， 自覺接受監(jiān)督。公司黨委參與企業(yè)重大問題決策，保證黨的路線、方 針、政策和國

28、家的法律、法規(guī)在企業(yè)的貫徹執(zhí)行；黨政聯(lián)席會議討論 重大決策和人事任免，并建立黨員領(lǐng)導(dǎo)干部向黨組織報告工作制度，進(jìn)一步完善民主監(jiān)督機制，還要充分發(fā)揮職代會、工會的民主監(jiān) 督作用；要不斷深化廠務(wù)公開，增強權(quán)力運行的透明度，實行“陽光 工程”，避免暗箱操作；在涉及大宗物資采購、工程建設(shè)項目、企業(yè) 技術(shù)改造等生產(chǎn)經(jīng)營事項，都要制定透明、嚴(yán)格的程序性規(guī)定；涉及 職工切身利益的下崗分流、收入分配等都要通過職代會討論，真正使 企業(yè)的管理與經(jīng)營行為操作有規(guī)章、運作有規(guī)范，最大限度地減少和 降低國企職務(wù)犯罪。7、加強政治思想道德建設(shè)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高國企領(lǐng)導(dǎo)干部的思想 道德水平和現(xiàn)代經(jīng)濟管理能力國企領(lǐng)導(dǎo)干部是企業(yè)

29、發(fā)展壯大的領(lǐng)軍人，位高權(quán)重，其思想道德 素質(zhì)和經(jīng)第14頁 共19頁營管理水平關(guān)系到國有企業(yè)的成敗興衰。當(dāng)前世界信息發(fā) 達(dá)，新思想新技術(shù)層出不窮，原有的理論水平和業(yè)務(wù)知識在不長的時 間內(nèi)將會過時，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度和適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟競爭要求，多形 式多渠道地組織國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行再學(xué)習(xí)，通過繼續(xù)教育提高國 企領(lǐng)導(dǎo)干部的思想道德水平和現(xiàn)代經(jīng)濟管理能力，培養(yǎng)和造就一大批 具有創(chuàng)新意識、懂技術(shù)、善經(jīng)營、會管理的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部，增強 駕馭復(fù)雜多變經(jīng)濟環(huán)境的能力。8、盡快完善經(jīng)營人才資源市場，培育較為充足領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍完善人才評價機制，根據(jù)德才兼?zhèn)湓瓌t，制定職位分類標(biāo)準(zhǔn)與考 核評價標(biāo)準(zhǔn)，建立以業(yè)績?yōu)楹诵模?/p>

30、品德、知識、能力等要素構(gòu)成的 人才評價指標(biāo)體系，建立體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀和正確政績觀要求的企業(yè)經(jīng) 營管理人才評價機制；健全人才保障機制，逐步消除體制和政策障 礙，完善國有企業(yè)人才流動中的社會保險銜接辦法；改革福利制度， 提高福利待遇水平，建立高層次人才特殊保障津貼制度；構(gòu)建招賢引 智平臺，創(chuàng)新人才引進(jìn)機制，建立人才引進(jìn)綠色通道，構(gòu)建“政府搭 臺， 企業(yè)唱戲、 全社會參與”的人才引進(jìn)體制； 大力推進(jìn)分類管理體 制，改革和完善黨政機關(guān)、國有企業(yè)人事分類管理體制，建立國企領(lǐng) 導(dǎo)干部專用檔案，完善企業(yè)人才信用體系，對國企領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行跟蹤 監(jiān)管，讓不稱職者無法異地為官。9、加強企業(yè)制度建設(shè)，實現(xiàn)國企從“人治”

31、到“法治”的轉(zhuǎn)變 在中國國企管理中，人治因素比較明顯，一個企業(yè)的好與壞，跟 它的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部有直接關(guān)系，帶有很強的人治色彩。企業(yè)搞好搞 壞，不是靠制度保證，而依賴于領(lǐng)第15頁 共19頁導(dǎo)人的個人能力和道德水平。一個 現(xiàn)代化的企業(yè)，它的經(jīng)營管理應(yīng)該有一套成熟的模式，不會因為某個 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的去留給企業(yè)造成劇烈振蕩，在跨國公司里，他們非常 重視企業(yè)制度建設(shè)，他們的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃一經(jīng)制定，非客觀因素發(fā)生 重大變化不會被修改，而不管由誰來擔(dān)任ceo,個企業(yè)要想做大做 強，必須有一個明確的管理模式和清晰的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并持之以衡 的堅持下去。那種“一朝君子一朝臣”,因人而異、搖擺不定的做 法,只會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來損害。六、我國國企領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制改革需要注意的問題1、對國企主要領(lǐng)導(dǎo)人實行聘任制,涉及到如何看待黨管干部的問題，解決的途徑之一就是資格和職務(wù)分開管理 對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部實行聘任制,還涉及如何看待黨管干部的問 題。我們認(rèn)為,今后黨組織對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理,應(yīng)當(dāng)主要是方針、 政策的管理和做好考核推薦工作,而不宜