1、人力資源戰略規劃書一、集團戰略：二、職責與使命：人資培訓中心作為*集團戰略執行單位，承載著集團人資戰略策劃執行和企業人才育成的使命。通過制定集團人力資源策略，協調用人機制，系統搭建人力資源管理體系，充分發揮集團優勢、實現資源共享、控制經營風險；通過人才的養成為集團戰略發展提供人才儲備，保持公司人才競爭優勢。其目標定位為：以問題為導向、以能力提升為基礎，具有戰略導向的供給功能。其具體職能為：人資戰略的制定、人才育成、人資制度建設、績效管理、監督反饋，其關聯架構如下圖。三、人力資源SWOT分析： 1、SWOT矩陣：S：（優勢Strengths）² 屬傳統行業，受經濟危機沖擊影響不大；&#

2、178; 集團人力資源建設目標明確；² 集團享有資源條件優勢；² 總管理處融洽的團隊組織文化；² 集團員工年齡結構趨年青化，易于接受新知識。O：（機會Opportunity）² 整體經濟發展態勢良好，行業前景看好；² 公司戰略擴張需要高素質專業人才隊伍；² 經濟發展利于招募高素質人才；² 市場經濟發展需要企業及其員工不斷成長；² 各分、子與集團管理同步，爭取資源支持。W：（劣勢Weakness）² 公司人資選、用、育、留機制未形成；² 各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；²

3、總管理處未形成完整人資體系；² 公司高、精、尖人才稀少；² 內部溝通壁壘，不利于外部人才引入；² 人力資源素質不高，后備人才儲備不足；² 企業文化建設未落地，企業缺少凝聚力；T：（威脅Threats）² 外部競爭激烈，人才流失風險增加； ² 員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不 下；² 新用工政策法令實施，用工成本上升；² 未形成完善的留才機制，不利于留住核心人才；² 員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執行力不佳。2、SWOT分析：SO： Ø 明確公司用人原則及用人機制，制定吸引人才及留才策略

4、；Ø 引進外部優秀人才，并能充分發揮人的績效；Ø 建立員工學習地圖及職業發展通道；Ø 制定人才儲備培養規劃，并付諸實施。ST：Ø 制定專項留才計劃，留住公司的核心員工；Ø 制定人才儲備計劃，加強人才梯隊建設；Ø 改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率； Ø 建立和諧的企業文化，文化育人。WO：Ø 升級現有各公司人事管理系統，由傳統人事向人力資源過渡；Ø 將企業培訓和員工個人成長需求結合起來；Ø 制定集團及各公司的培訓體系，并將二者結合起來；Ø 打破內部溝通壁壘，留住優秀員工。WT：&#

5、216; 各公司的核心人才納入集團留才規劃中；Ø 完善人資培訓中心組織架構，健全其職責職能。Ø 健全相關激勵措施，提高員工滿意度，使員工快樂工作。四、集團人力資源結構分析：集團目前下屬分、子公司9家，即昆山*、昆山*無錫分公司、南通*、佛山*、昌寶聯、建春友、天津*、無錫*、泰元金屬，共有員工493人（注*該數據統計截止日期為2010年1月14日，詳見（2010）建總管中字第0001號函），其人力資源結構分析如下：1、*集團員工年齡結構分析： 2、*集團學歷結構分析：綜合1、2圖表，*集團員工整體年齡結構趨于年青化（平均年齡27.6歲），這有利于基層班組長及一般技術人員的培

6、養，但不利于高級人才儲備建設。3、直接員工與間接員工比例約為1:1.5（194:299），作業層與管理層比例約為2:1（194:103）。從表3可以看出，相對于直接員工、支持部門的間接員工富余，這不利于工作效率提升和跨部門的溝通與協調，建議對非增值單位可予以外包。4、管理層員工學歷結構： 5、管理層員工年齡結構：從該圖表可以反映管理人員年齡多集中于30歲以下、且學歷偏低，缺乏現代企業管理和實際運作經驗，人才職業化水平有待提升。6、缺失數據：集團總產值、員工個人薪資、員工異動數據，導致未分析項：人均收入成本、人力成本分析、員工異動分析。7、綜合上述分析，目前集團人力資源結構整體上趨于年輕化，不利

7、于團隊養成和高端人才儲備建設；管理層員工在年齡與專業配置上大多存在斷層或不匹配狀態，其人力資源水平有待提升。 五、集團人力需求與供給：1、集團未來人力需求說明：集團計劃在20102012年新增A級廠2家，D級廠10家；20132015新增A級廠3家，D級廠40家； 其中A級廠以天津*人員編制為預設依據；D級廠以佛山*為預設依據；2012及2015人力需求為凈增加值。2、人才需求與供給分析：六、人資戰略規劃： 基于集團的戰略規劃及目前各下屬公司的人力資源結構現狀及經營運作情況，結合集團公司和下屬公司之間集權和分權程度及運作模式，管理上集團總管理處將在其職能健全后對下屬各公司選擇戰略型管控模式，即

8、集團總管理處負責審批下屬各公司的戰略規劃、經營計劃和預算，但戰略規劃、經營計劃和預算的制定和執行由各下屬公司自主實施。因此總管理處在近階段（5年內）人資培訓建設將會采取以下戰略：1、將人力資源規劃和集團戰略規劃緊密結合，切實為集團的戰略的制定、執行提供依據和支持；對于集團的戰略發展，人資培訓中心通過人資作業，滿足集團人力資源需求。 2、建立以能力提升為導向的培訓體系；在培訓課程體系中會依據崗位的核心能力養成設置相關課程，依據員工實際能力驗證，員工的擢升與能力評估結合起來，實現適才適崗的要求。另外將集團培訓體系和下屬各公司的培訓體系結合起來，借助e化平臺實現資源的共享，充分發揮集團優勢。 3、建

9、立核心人才評價標準，進行核心人才職業發展規劃，留住公司核心員工；核心人才的數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，為核心人才的外部引進和內部選拔確立標準并建立職業發展通道，制定相關人才激勵措施，保持核心人才的持續競爭力。 4、激活各公司人事系統，實現向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進行必要的指導和支持，引入現代人力資源管理體系，規范公司的各項用人機制，提升其管理水平，體現人力資源價值。5、協助各公司人事單位更好的支持和服務核心業務部門，保持公司的競爭力；根據公司不同時期的戰略調整，協助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過人資的選、用、育、留作

10、業，更好的協調其他職能部門支持和服務好核心業務部門，保證公司的業績增長。七、核心策略： 1、以制度建設和資源共享為切入點建立管理平臺：通過制度化和流程標準化建立，規范各下屬公司的運作，降低經營風險；通過e化平臺及網絡實現資源共享，行使集團對下屬公司人力資源管理指導、支持及服務的職能，發揮集團戰略導向作用。前提條件：集團的人力資源管理職能健全、體系完備；推動方式：試點成功后通過培訓、派駐人員指導等方式進行推廣。2、以人才培養與儲備體系為基礎，形成持續穩定的人才供給渠道： 建立集團及各下屬公司培訓體系，實現不同人才的培養功能（下屬各公司側重于基礎員工操作能力的訓練，人資培訓中心側重于管理層的管理能

11、力和專業人才技術能力進行培養）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進等征才途徑滿足人力需求，并將引進人才導入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。 推動方式：以昆山*為培訓體系建立試點，體系完善后進行移轉及逐步推廣；在珠三角、長三角、京津衛及其他A級廠地區選擇技術院校開展校企合作，滿足公司作業人力需求；通過外部引進、內部引薦、同業推薦等方式進行征才并經集團系統養成以滿足中高階人才需求。3、以績效管理體系和激勵體系為基礎，形成競爭機制： 依據集團戰略目標，分解為各公司的年度考核目標，經層層分解，形成每個員工的績效考核指標；通過績效管理和目標考核，引入激勵及內部競爭機制，促成集團整體目標的達成。推動方

12、式：選擇昆山*進行試點，指標先分解至核心員工；試點成功再進行推廣。八、目標規劃： 1、目標規劃三步走： 持續改進階段2012201520102011 完善、導入階段l 根據公司戰略發展，進行相應調整，并持續改進。 框架建設階段² 全面健全、導入人資管理體系，建立集團管控模式；² 建立集團人才庫和人才內部流動機制。Ø 確立人資戰略規劃、管理政策和人才策略；Ø 建立核心人才考核機制；Ø 建立、健全A級廠培訓體系；Ø 通過人資作業，建立“空降兵”的養成模式；Ø 初步確立集團及下屬公司人事單位組織機能及管控模式。 2、近期目標（20

13、102011）：搭建集團人力資源整體架構，健全人資各項職能，將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，引進現代人力資源管理制度和機制，切實行使人資選、用、育、留職能。 建立昆山*培訓體系，初步建立講師開發體系、課程體系、能力驗證體系及職業發展通道；在推行成功后進行移轉，并進行集團內逐步推廣。建立核心員工績效目標考評體系，運用人力資源的壓力機制及導向作用，提高員工工作產出；通過激勵手段，留住核心人才。初步升級下屬各公司人事管理系統，引入現代企業人力資源管理常用工具及核心數據分析，支持及指導其人力資源管理作業。 3、長期目標（20122015）：建立和完善集團管控的人力資源體系環境；將集團和下屬

14、公司通過戰略、財務、業務、信息以及其他職能進行有機協調，建立完善的集團管控體系（強化重點：過程監督、制度化和流程化建設）。通過招聘及內部培養體系建立人才水庫；形成長效的人才培養機制，滿足人才內部流動及戰略發展需求。九、執行步驟：1、搭建管理平臺： 集團管理平臺組織架構圖組織角色與管控手段類別集團人資培訓中心各公司人事部門組織角色² 人力資源管理體系制度化建設推動和監督執行；² 負責高層人力資源管理；² 關注中層人力資源管理；² 及時解決各公司共性問題。Ø 在集團人資戰略引導下行使自主權；Ø 人力資源計劃制定與執行、資源統籌配置；

15、16; 負責中層及基層員工人力資源管理。管控手段戰略引導、政策指引確保方向和原則人事管理（高層人員選拔、任用）確保合適的人執行戰略預算管理（成本、編制）通過計劃確定具體指標資源共享及時指導、反饋培訓資源支持滿足培訓需求2、人事政策 階層別任用標準招聘途徑人才育成高層Ø 具有經理人職業素養；Ø 具備戰略思維及現代企業管理理念；Ø 熟悉公司的整體經營運作；Ø 具有跨地域、跨文化的適應能力和經營管理能力。l 外部招聘；l 獵頭招聘；l 同業引薦；l 內部選拔。l 委外培訓；l 業界合作；l 內部養成。中層Ø 具有專業知識和技能，能夠運用專業方法，完成專門工作任務；Ø 認同企業文化理念及價值觀。l 內部養成；l 外部招聘。l 內部養成；l 委外培訓。基層Ø 認同*的文化理念及價值觀；Ø 具備*員工典型的精神風貌，工作作風和行為方式、l 校企合作；l 外部招聘；l 內部推薦。l 校企合作；l 內部養成。（注*人事政策詳見培訓中心建置計劃方案）十、潛在問題分析人資戰略規劃在公司現階段還是一種管理思維的導入，這無疑在一定程度上會對公司管理層現有的管理理念產生一定的沖擊，需要公司管理層特別是高階主管，逐步樹立戰略思維，運用系統思考方法，去分析、解決企業的問題，對于集團人力資源策略推行，需注意以下幾方面問題：1、策略的