1、分類號密級UDC 編號中國科學院研究生院碩士學位論文基于 Oracle 平衡記分卡的績效管理系統的研究與實現崔亞權指導教師 及俊川 研究員中國科學院計算機網絡信息中心申請學位級別工學碩士專業名稱計算機應用論文提交日期 年 月 論文答辯日期年 月培養單位中國科學院計算機網絡信息中心_學位授予單位中國科學院研究生院答辯委員會主席華軍聲明本人聲明所呈交的論文是我個人在導師指導下進行的研究工作及 取得的研究成果。就我所知，除了文中特別加以標注和致謝的地方 外，論文中不包含其他人已經發表或撰寫過的研究成果。與我一同 工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明 并表示了謝意。作者簽名：日期

2、：關于論文使用授權的說明中國科學院計算機網絡信息中心有權處理、保留送交論文的復印 件，允許論文被查閱和借閱；并可以公布論文的全部或部分內容，可 以采用影印、縮印或其它復制手段保存該論文。作者簽名： 導師簽名：日期：摘要信息化和知識經濟時代的到來、我國加入WTO全球經濟一體化進程的加快，使得企業間的競爭越來越激烈。人力資源開發與管理成為決定企業競爭成 敗的關鍵因素，而績效管理是人力資源管理中最具實用價值的工具技術之一。 本文的研究目標是利用績效管理的理論、方法，綜合應用當代先進的ERP理念和技術，建立一套完整的企業員工績效管理體系和系統，提高企業人力資源開 發與管理的力度，進而提高企業的市場競爭

3、能力。國內外員工績效管理形勢已日趨嚴峻，目前企業員工績效管理存在著考核 結果與目標脫節、溝通少、指標確立不科學等問題，針對上述問題，以工作分 析為基礎，研究了企業的員工績效管理流程、績效目標設定、績效考核方法 等，在此基礎上，提出了基于平衡記分卡的“KP陽KPI”績效考核模式，并利用“魚骨圖”分析法、層次分析法和熵值法對KPI的設計和權重確立作了詳細 的討論。在績效管理體系研究的基礎上，提出了基于Oracle平衡記分卡理論的績效 管理系統模式，詳細介紹了Oracle平衡記分卡的概念和基于其的績效管理運作 流程，設計和開發了基于Oracle平衡記分卡和工作流技術架構的績效管理信息 系統，并對系統

4、應用前景和管理成效進行了簡單的分析。【關鍵詞】 績效管理，工作分析，KPI權重，Oracle平衡記分卡，績效管理系 統Research and Implementation of performance management system based onOracle Balanced ScorecardCui Ya-Quan (Computer application)Directed by Ji JunChuanInformation and the knowledge-based economy era, the arrival of Chinasaccession to the glo

5、bal economy to accelerate the process of integration, WTO makingenterprises in the increasingly fierce competition. Human resources development andmanagement decisions enterprises become competitive crucial to its success,performance management and human resources management is the most useful toolf

6、or technical one. This study is the use of performance management theory, methods,the application of modern integrated ERP advanced ideas and technology theestablishment of a complete enterprise performance management system staff andsystems, and enhance human resources development and management an

7、d to furtherenhance their market competitiveness.The paper analyzes the performance of the management staff status and trends ofbalanced scorecard, performance management theory, aimed at corporate staffperformance evaluation of the problem to the analysis of the work, the right staff toimplement pe

8、rformance management solutions, and developed a staff performancemanagement information system.Analysis of the work of the study, identified the employees on the principles of workand analysis, on this basis, focusing on the employee performance managementprocess, performance plans, performance eval

9、uation method. the KPA+KPIperformance evaluation model KPI also in the design and establishment of the weightswere discussed in detail.In the performance management system on the basis of the study, Based on thetheory of Oracle Balanced Scorecard performance management system model Oracleintroduced

10、the concept of Balanced Scorecard and the basis of their performancemanagement processes. and integrate our enterprise information is the current status,Based on the Oracle Balanced Scorecard and work flow technology framework forsystems development programs, design and development of a performancem

11、anagement system for employees to staff performance evaluation in a timely manner,improve the management of human resources and scientific and efficient.Keywords: Performance management, work analysis, KPI weights, Oracle BalancedScorecard, Performance Management System目錄摘要1目錄51緒論91.1引言91.2績效管理國內外發展

12、現狀91.2.1國內發展簡況91.2.2國外發展簡況111.3本文的目的與意義111.4本文研究的思路及方法122企業績效管理理論及需求分析132.1績效管理的定義132.2績效管理的內容132.3某電網公司下屬實業總公司績效管理現狀調研152.4從考核角度看企業績效管理存在的問題172.5我國企業績效管理的需求分析172.6企業績效管理需要解決的問題研究183企業績效管理體系研究213.1績效考核內容確定213.2關鍵績效目標（KPA和關鍵績效指標（KPD233.2.1 KPA的定義233.2.2 KPI的定義233.2.3 KPI的設計原則和方法243.2.4 KPI權重的確立253.2.

13、5 KPA與KPI之間的關系293.3績效考核方法設計304基于Oracle平衡記分卡的企業績效管理系統模式設計4.1什么是平衡記分卡（BSC）314.1.1平衡記分卡簡介314.1.2 Oracle平衡記分卡簡介334.1.2.1引言334.1.2.2 ERP系統簡介334.1.2.3 Oracle ERP系統特點354.1.2.4 Oracle BS（模塊簡介364.1.2.5 Oracle BSC勺優點374.1.2.6 Oracle BSC勺不足384.2平衡記分卡勺建立384.3工作流技術簡介405基于Oracle平衡記分卡勺績效管理系統勺實現435.1系統設計目標及需求分析435.

14、1.1系統設計目標435.1.2系統整體需求分析43315.2系統業務流程分析445.2.1績效指標體系維護445.2.2績效體系運作流程465.3系統功能設計475.4績效體系流程實現485.5應用前景分析555.5.1理論分析555.5.2基于Oracle平衡記分卡績效管理系統在ARP系統中應用的建議565.521 ARP人力資源模塊簡介565.522績效系統與ARP系統的接口分析575.6企業管理成效58結論61參考文獻63致謝65作者簡介671.1引言隨著我國加入世界貿易組織（WTO）,中國經濟與世界經濟的接軌進入了一個 新的歷史階段。無論是優勢產業還是劣勢產業，都無法回避經濟全球化的

15、趨勢，都 必須采取應對措施,建立新的管理機制與競爭策略,才能在全球化的市場競爭中取 得主動權。與美國等發達國家的企業相比,我國企業目前普遍存在以下幾個方面的問題： 企業的管理理念、管理方式比較落后,經營意識較差；綜合勞動生產率低下；信息 化水平以及信息基礎設施利用程度低。在這種情況下,我國企業積極引入先進理念和信息技術來解決自身所存在的問 題,ERP,CRM系統等相繼在我國各企業中推廣。隨著管理技術的發展和建立現代 企業制度的需要,滿足企業快速發展和高效運作的組織形式相繼出現,如供應鏈管 理、動態企業聯盟、虛擬企業等,同時,國外先進的管理思想也傳入我國,如“人 本管理”等,企業經營管理的重點也

16、逐漸發生了變化,從以前的“以生產為重點” 到“以銷售為重點”,發展到今天的“以人力資源開發為重點”1。為了改變我國企業績效管理的現狀,為了適應外部環境的急劇變化,我國企業 需要在總結自身經驗和借鑒國外先進經驗的基礎上,建立符合自身發展的績效管理 系統,真正將企業的績效管理工作納入到企業戰略目標管理的全過程,使企業的績 效管理地位上升到企業的戰略層面。1.2績效管理國內外發展現狀1.2.1國內發展簡況績效管理在中國有著悠久的歷史。根據Dervris等人的考證,中國至少在公元三 世紀已開始應用正式的績效考核。但由于歷史的原因,我國的績效管理走過了一個 比較曲折的過程,企業績效管理水平比較低,與先進

17、發達國家企業相比存在著較大 的差異。隨著市場競爭越來越激烈,績效管理已成為企業人力資源管理的重點內容 之一。績效管理在我國的發展主要經歷了以下幾個階段1：1人事考核階段：新中國成立到七十年代初，實行的是計劃經濟體制，企業只是行政權力的一級 基層組織，其目標就是完成上級交辦的任務，執行上級的指令。人事績效考核就是對干部的德、智、能、績進行全面、準確而客觀公正地考 核，為按照黨的“德才兼備”和“干部四化”標準有效使用人才提供可靠的依據。 這種方法終究是落后的，陳舊原始的，不能適應我國企業經營發展的需要，不能適 應改革開放新形式的需要。這種考核方式存在的弊端主要是1,2：1)主觀隨意性強2)考評手段

18、單一，科學性差3)封閉性與不透明性2績效考核階段：根據這一階段企業人力資源績效考核的特點，可分為兩個不同的發展時期，即 七十年代末到九十年代初、九十年代初到上世紀末。1)七十年代末到九十年代初這一階段的人力資源績效考核的主要特點表現如下：a.績效考核的目標是為了提高企業的競爭能力b.績效考核系統化2)九十年代初到二十世紀末此階段績效考核發展的主要趨勢如下：a.“能力開發取向型”取代“記分核查型”b.“雙向溝通型”取代“主管中心型”c.“工作績效基準”取代“綜和抽象基準”3績效管理階段3：許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組 織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代

19、組織變革的主流趨勢。但是，實踐證 明，盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們并不一 定能改善績效。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，并在總結績效考核不足 的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一 個被廣泛認可的人力資源管理過程3。1.2.2國外發展簡況國外的績效考核應用可追溯到羅伯特歐文斯，他將績效考核于上世紀初引入蘇格蘭。 美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對 政府公務員進行績效考核15。績效管理作為人力資源管理的重要內容

20、之一，其發展歷史滲透于人力資源管理 發展的各個階段。人力資源管理的理論發源于西方發達國家，它是現代社會化大生 產的發展和市場經濟高度發達的產物。績效管理同員工的激勵是分不開的，許多著 名的專家學者深入研究了員工激勵和員工行為， 促進了績效管理理論的發展， 國外 績效管理發展主要經歷了以下幾個發展階段2,3：1“商品人”階段2“金錢人”階段3“社會人”階段4“復雜人”階段1.3本文的目的與意義隨著我國加入WTO,經濟全球化和自由貿易的快速發展，以及信息社會的來 臨，我國企業正處在急速變化和競爭激烈的經營環境中。在這樣的環境下，顧客需 求瞬息萬變，技術創新不斷加速，產品生命周期日趨縮短，市場競爭對

21、手逐漸增 多，企業管理隨之也面臨著越來越多的挑戰與沖擊。如何加強企業管理是我國企業 適應環境，在挑戰中取勝所必須要解決的問題。經過多年的理論研究和實踐經驗的 總結，我國企業的管理者們已經認識到：對企業績效進行科學的管理是企業持續經 營和發展壯大的重要條件，也是實現企業戰略目標，培養核心競爭力的的重要手 段。而實現對企業績效進行科學管理的關鍵就是建立一套科學的，能夠促進企業業績提升的，有利于實現企業長遠發展目標的績效管理系統。而平衡記分卡系統是一 套將績效管理和戰略管理相結合的績效管理系統，目前它已經被國際國內越來越多 的企業所接受。鑒于此，本文擬在對國際領先的ERP軟件提供商Oracle平衡記

22、分卡模塊的優缺點分析探討的基礎上，經過一定的優化完善過程，開發一套適合我國企 業績效管理現狀的績效管理系統，希望能對企業績效管理水平的提升有較大的促進 作用。1.4本文研究的思路及方法在總結國內外研究現狀的基礎上，分析企業績效管理存在的問題和具體需求。 結合我國績效管理的現狀，對績效管理體系進行深入研究，并闡述了基于Oracle平 衡記分卡的績效管理系統的設計模式。在上述論述的基礎上，結合Oracle工作流技 術，開發出基于Oracle平衡記分卡的績效管理系統。本論文采用理論研究與實際開發相結合的方法，根據所研究的問題及其特點， 提出解決問題的方法。本文的研究涉及到很多學科的知識，如經濟學、管

23、理學、組 織行為學、信息技術等。應用的理論有：工作分析理論，目標分解理論，KPI權重設置 理 論 ， 工 作 流 理 論 等 等 。2 企業績效管理理論及需求分析2.1績效管理的定義績效管理是為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的 利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于組織目標達成的行為，即通過持續的溝 通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。由此可 以看出，績效管理是管理者保證員工的工作結果與組織目標保持一致的一種手段和 過程。它通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平的信息，并做出相應 的指引來使組織的目標得以實現。績效管理在人力資源管

24、理系統中的定位可用下圖2.1表示：圖 2.1 績效管理在人力資源管理系統的定位2.2績效管理的內容績效管理包括績效目標設定、績效月度回顧、績效監控、績效考核、績效激勵與提升等。績效考核是其中最重要的環節。如圖2.2所示：圖 2.2 績效管理的主要內容2.3某電網公司下屬實業總公司績效管理現狀調研在分析企業績效管理存在的問題時， 論文選取了某電力公司的實際事例來進行 詳細的分析說明。1公司組織機構設置公司組織結構如圖2.3所示：圖 2.3 某電力公司組織結構圖2績效考核現狀首先對該公司的績效考核情況進行了調查研究， 發現該公司員工在員工績效考 核方面雖然建立了相應的考核制度，但是由于考核標準、考

25、核指標確定的主觀性， 使得該公司的員工考核并沒有達到預期的目的。以下為目前該企業的績效管理現 狀：1）考核制度為深化電力體制改革，挖掘企業內部潛力，將安全經濟發供電這一總目標分解 成各單位的生產經營目標，各單位實現生產經營目標情況，按照“責、權、利”原 則進行績效考核，并與獎金掛鉤，以調動單位和職工積極性。2）考核程序各單位根據本制度要求于次月四日前將當月各項完成情況考核表報歸口單位。3）績效考核根據考核程序，各單位上報每月的任務計劃表（見表2.1），按照全廠通用考核表（見表2.2）和處室目標經濟責任考核表（見表2.3）對員工進行考核。表 2.1 任務計劃表任務分類目標內容分解負責單位備注管理

26、工作加強本處員工素質培訓工作人力資源部無做好人力資源發展戰略和發展目標 的研究制定工作人力資源部無做好人力資源發展規劃的研究制定 工作人力資源部無做好公司整體年度人力資源配置計 劃工作人力資源部無做好勞動合同管理制度建設工作人力資源部無生產工作變電工程現狀調研變電生產技術 部無低壓系統類設備工程審批變電生產技術 部無審查變電工程技術方案變電生產技術 部無開展變電現場標準化作業，制訂檢 查計劃變電生產技術 部無表22績效考核標準表舉例序號考核指標加減分標準1上班時間干私活根據情節扣 0.5-2 分2上班時間私自從事與本職工作無關的 事情根據情節扣 0.5-3 分3遲到一次根據情節扣 0.5-1

27、分4未按規定佩戴上崗證根據情節扣 0.5-1 分5違規吸煙根據情節扣 0.5-1 分6個人原因延誤生產工作根據情節扣 3-4 分7酒后上班根據情節扣 0.5-1 分8；無理取鬧，辱罵他人根據情節扣 1-2 分9早退根據情節扣 0.5-1 分表 2.3 處室目標經濟責任考核表序號責任人考核指標考核標準備注 11部門領導決策失誤造成損失3 萬元以下扣 3 分，每 增加損失兩萬扣 1 分無2個人行為， 作風造 成不良影響的發生一次扣 3 分無3因本部門原因影響 其它部門任務完成導致任務未完成，扣4-5 分；導致任務延期 的，扣 2-3 分無4處室領導檔案收集未收集整齊，扣 0.5 分無5其它需要考核

28、的工 程按具體工作考核方法 進行無另外，按照德、能、勤、技四項指標對員工進行考核打分，考核標準分為優、 良、中、差四級，對應分值分別為25分、20分、15分、10分。此項考核由直接上 級和同事共同考核。考核完成后，即可得出員工德、能、勤、技的考核分。此分值 再加減通用考核表所得分值，即為員工最終考核結果。2.4從考核角度看企業績效管理存在的問題對以上企業的績效管理尤其是績效考核現狀進行分析可以看出，雖然企業現行 績效考核方法在一定程度上可以量化員工的工作結果，但是，在對考核的理解和考 核的實施上還存在很多問題：1績效考核主觀性強從表2.1，2.2，2.3的分析可以看出，員工考核一般缺乏詳細的考

29、核指標和考核 標準，同時也缺乏相應的績效記錄。考核者只是憑記憶在月底或季度結束時，對考 核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。2指標體系缺乏動態性從以上某企業的指標體系來看，目前，員工考核指標體系受以前的人事考核制 度的影響較大，已經明顯不能適應當今企業發展的需要。3績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時又較難解決的問 題。上面的例子中，企業績效考核能夠結合全廠通用考核表和員工的德、能、勤、 技進行考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考 核的指標具有可操作性，考慮不全面。2.5我國企業績效管理的需求分

30、析上述分析表明，我國企業的員工績效管理體制還沒有形成，對其績效進行的考核 依然是靜態的，事后的，周期固定的，缺乏有效的績效計劃、績效溝通以及有效的 績效反饋機制等。實踐表明，傳統的員工績效考核已經不能適應現代企業績效考核 動態、及時和過程控制的需要，需要建立完善的績效管理體系。目前，企業對績效管理具體要求可以描述為以下幾個方面：1建立完整的績效管理過程完整的績效管理過程包括績效計劃、績效目標設定、績效考核、績效反饋與提升以及新的績效計劃的確定，構成了一個循環。如圖2.4所示：圖 2.4 績效管理循環過程2制定合理的績效計劃即主管與員工合作，就員工一年中應該履行的工作職責、各項任務的重要性等 級

31、和授權水平、績效的衡量、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列的問題進行探 討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。3動態、持續的績效溝通即考核者與被考核者在計劃實施的期間內隨時保持聯系，全程追蹤計劃實施情 況，及時排除遇到的困難，必要時修訂計劃，這是績效管理的核心和靈魂。一般來 說，績效溝通包括績效月度回顧和績效季度監控。4科學合理的績效考核績效管理體系中的績效考核可以在公開的環境下進行， 這樣使員工能認識到績 效考核的目的是為了幫助他們解決問題，員工更能積極合作解決問題。此時，考核 者已經變成了一個“幫助者”或“伙伴”，考核時產生分歧的可能性很小。5建立有效的反饋機制發現問題、解

32、決問題之后，應該根據被考核者的績效表現，制定被考核者績效 改進計劃，要員工了解自身的不足及努力方向，提升員工績效。然后回到起點，重 新制定績效計劃。2.6企業績效管理需要解決的問題研究目前，對企業績效管理系統的研究還是一個剛剛起步的領域。企業績效管理系 統的研究主要應解決以下幾個方面的問題： 績效管理體系研究根據我國企業員工績效考核現狀，建立合理的績效管理體系，成為企業績效管理成敗的關鍵。績效管理就是要建立合理的績效目標和計劃，保持良好的績效溝 通，提供及時的績效反饋，實現企業績效考核的科學與公正，提高人力資源開發與 管理水平。信息系統實施模型研究信息技術的發展，為績效管理系統的實現提供了可能

33、。但是選擇一個合理的技 術實施模型可以提高信息系統的開發效率和系統的擴展性。3績效管理工具研究目前，人力資源管理的高效和科學，必然要求績效管理的及時和規范，必須要 有相應的軟件工具提供支持。績效管理系統工具研究需要解決以下主要問題：（1）數據的分布式收集、存儲、抽取和處理（2）績效管理工具的集成（3）績效管理系統模型的開發（4）績效管理運作流程的開發則X=(X1,X2，X3,X4)(3.1)3 企業績效管理體系研究3.1績效考核內容確定關于績效內容的概念，人們從最初的單維度發展到二維，甚至多維，目前，人 們已經普遍接受績效不是一個單維的概念，而是受著多種因素的影響。目前我國企業績效考核一般從業

34、績、能力、態度、表現等四個方面進行考核。 從實際操作來看，考核涉及的內容過多，使得考核內容有所重復，內容之間具有相 關性。為此，作者采用主成分分析方法(Principal Component Analysis,簡稱PCA對考核內容進行分析，減少考核內容間的相關性，提高績效考核的效率和科學性。1主成分分析方法主成分分析就是將一組具有相關性的指標重新組合成相互獨立的少數幾個指標 代替原來的指標，能更集中地反映原來指標中所含有的信息，而且希望轉化后的指 標彼此間是相互無關的，這種將多指標化為少數獨立指標方法就是主成分分析法。主成分分析的基本思想就是根據其指標方差的大小來確定其主次4。2績效考核內容確

35、定下表3.1為某企業考核員工采用的指標工程：表 3.1 績效考核工程表工程序號工程名稱1業績2態度3能力4表現根據主成分分析方法的基本原理，采用主成分分析方法，對員工考核內容進行 分析，過程如下：1)選擇業績、態度、能力、表現考核為樣本指標：（Xik績，X2能力，X3態度，X4表現）2） 對該企業10個員工的在某一考核期內的考評工程得分取值，得系數矩 陣，見式（3.2） ：（3.2）3）計算方差、標準差得：表 3.2 指標計算值指標平均值方差標準差業績（Xi）42.212.683.56態度（X2）:20.9：5.542.35能力（X3）10.74.012.00表現（X4）:8.15:0.225

36、0.474）協方差矩陣為:特征方程為:得方程的特征根為：入1=17.38,入2=3.80,入3=1.07,入4=0.215）主成分的貢獻率如表3.3所示:表 3.3 主成分累計貢獻率計算表主成分Y1Y2Y3Y4特征值17.383.801.070.21累計貢獻率77.38%94.30%99.07%100%取前兩個指標，相應的特征值為 入1=17.38,入2=3.80,經計算得特征向量:（3.3）從而得第一、第二主成分為:y1= 0.8090 X1+ 0.4603 X2+ 0.3656X3+ 0.0074X4y2=0.857CXi-）.6099X2-.5299X3-0.0518 X4（3.4）從公

37、式3.4可以看出：y1是X1，X2，X3，X4的線性函數，每個變量前的系數都是整 數，于是X1，X2，X3，X4中有一個增大時，y1也增大，可以看出X1（業績）因素對 綜合成績的影響較大；y2中能力、態度、表現系數為負值，當y2較大時，可以看出Xi（業績）占的比重較大；當y2較小時，由系數可知X4（表現）對y2影響較小。綜上所述，選擇業績和表現兩個方面進行著重考核，即可反映員工業績、能力、 態度和表現方面的問題，對能力和態度僅設置極其重要的指標。我們在進行績效指 標制定的時候，也遵循這一原則進行設定。3.2關鍵績效目標（KPA）和關鍵績效指標（KPI）3.2.1 KPA的定義KPA是英文Key

38、 Performanee Areas的縮寫，就是關鍵績效領域”，又稱“關鍵績 效目標”，即作為組織下級要實現的目標，是企業實現戰略目標的關鍵點，通過它 可以將企業的戰略目標轉化為明確的行動內容。也就是說，組織在確定了自己的遠 景戰略目標后，需要將此大目標繼續向下級進行分解， 比如部門、 崗位層面， 并在 此層面進行具體的績效目標， 如部門KPA崗位KPA等。如圖3.1和3.2所示，闡述 了績效目標KPA的建立過程：圖 3.1 工作 KPA 分解圖圖 3.2 目標 KPA 由上至下的建立過程3.2.2 KPI的定義KPI （Key Performanee Indicatior）即關鍵績效指標，是

39、通過對組織內部某一流程 的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種 目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KP是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KP可以使 部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使 業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KP指標體系是做好績效管理的關鍵。KP法符合一個重要的管理原理 二八原理”在一個企業的價值創造過程中，存 在著“20/80的”規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上 “二八原理 ”同樣適用，即80%的

40、工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓 住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。KPI具備如下幾項特點：(1)KPI來自于對公司戰略目標的分解：KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各崗位 的KPI內容豐富，針對崗位而設置，著眼于考核當年的工作績效，具有 可衡量性。因此，KPI是公司戰略對每個崗位工作績效要求的具體體 現。KPI是對績效構成中可控部分的衡量：KPI應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響(3)KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映(4)KPI是組織上

41、下認同的3.2.3 KPI的設計原則和方法建立KPI必須遵循的原則:1)目標導向：即KP必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定2) 注重工作質量：因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質 量建立指標進行控制特別重要3)可操作性：必須從技術上保證KP的可操作性，對 每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道KP的設計方法：目前常用的KP設計方法是“魚骨圖”分析法，此方法可以幫助我們在實際工作 中抓住主要問題，解決主要矛盾。魚骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響（2）確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點

42、所需的策略手段（3）確定KP,判斷一項業績標準是否達到的實際因素依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的KP,并用定量或定性的指標確定下來。324 KPI權重的確立進入21世紀以來，績效評估的公正性一直是人力資源管理最為關注的問題之一。KPI的選取過程和權重的確定是企業績效考核中一項科學性和實踐性比較強的 工作，這就要求我們在考核一開始就要以科學的態度全面細致地找到真正影響到企 業戰略目標實現的績效指標，并確定出在考核中所占的比重，使企業的長遠戰略真 正層層落實，員工的積極性也能最大限度的發揮出來19。KP

43、I權重的分配反映了每一種指標對績效的不同重要程度。常用的確定KPI權重 的方法有以下幾種：（1）經驗判斷法：評價者憑自己以往的經驗直接給KPI加權; 專家組評分法：將各指標（假設n個指標）互相比較，從非常重要5、比較重要4、同樣重要=3、不太重要V2、很不重要vv1等幾個方 面比較。對每個指標來說，跟其它指標比較會得到n-1個分， 然后對這n-1個分求和， 得到n個和。 然后將n-1的指標和除以n個和的和得每一 個指標的權重;3）排序法：又稱參照法，即將指標按照重要性依次排序，然后根據重要性 對每個指標進行賦值。指標的得分占各個指標得分總和的百分數，即為 權重。上述幾種方法較簡單，但是致命的弱

44、點是主觀性強，隨意性大，精度不夠，從 而會帶來績效評估失衡的問題。表 3.5 定量分析示例圖經過查閱國外重要文獻，得知目前研究KPI權重的熱點方法為“層次分析 法”，它將KPI分解成多個層次，通過兩兩比較下層指標對于上層指標的相對重要 性，將人的主觀判斷用數量形式表達和處理以求得KPI的權重。層次分析法的優點是實現了定性與定量相結合，精度高，能夠準確地確定KPI的權重。缺點是由于選定了專家組來開展權重的評定，所以還是不可避免會有人為因素影響。熵是對不確定性的一種度量。信息量越大，不確定性就越小，熵也就越小；信 息量越小，不確定性越大，熵也越大。根據熵的特性，我們可以通過計算熵值來判 斷一個事件

45、的隨機性及無序程度，也可以用熵值來判斷某個指標的離散程度，指標 的離散程度越大，該指標對綜合評價的影響越大。綜合上述分析，可以看出，KPI的權重的確定，可以利用層次分析法初步確定KPI的權重，并采用熵值法對權重進行調整，以消除人為因素的影響，下面將會具體 討論。1利用層次分析法確定權重要研究層次分析法，需要了解定量分析和定性分析的概念。定性分析：確立認識對象的性質或類型，解決認識對象的實質是什么的問題如下表3.4所示：表 3.4 定性分析示例圖工作進度1）提前完成工作任務2）按時完成工作任務3）推遲完成工作任務4） 工作任務一次性或稍作修改完 成5）工作任務兩次完成6）工作任務三次及三次以上完

46、成7）未完成工作任務定量分析：確定認識對象的規模/速度/范圍/程度等數量關系，解決認識對象 是 多大”，有多少”的問題如下表3.5所示:法(The AnalyticProcess)是美國 授L.Saaty提出 定量分析相結合的多目標決策分析方法，它改變了以往最優化技術只能處理定量分析問題的傳統觀 念，而率先進入了長期滯留在定性分析水平上的許多科學研究的領地， 提供了對非 定量事件作定量分析的簡便方法。層次分析法是將決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎上 進行定性和定量分析的決策方法。運用層次分析法確定KPI權重的步驟是：(1) 選定專家組請一些對人力資源開發與管理有一定研究和認

47、識的專家和企業高層領導組成的 專家組開展指標權重的評定工作。向專家組發出評定表，由他們通過討論來為各個KPI指標打分。(2) 構造判斷矩陣設U=U1,U2,。，Um為評價要素集，Uij表示Ui對Uj的相對重要性數 值，得判斷矩陣T=(3) 計算重要性排序根據判斷矩陣，利用線性代數知識，精確地求出T的最大特征根所對應的特征向量。所求特征向量即為各評價因素的重要性排序，歸一化后，也就是權重分配。(4)檢驗由于客觀事物的復雜性或對事物認識的片面性，通過所構造的判斷矩陣求的特 征向量是否合理，需要對判斷矩陣進行一致性和隨機性檢驗。2用熵值法進行初始權重的調整員工績效評價是一個動態過程，不同企業、不同目

48、的以及同一企業不同時期對 員工評價的側重點不同，所以員工績效評價指標權重的確定直接關系到評價的準確 性和科學性。已給定的權重的權值存在相對穩定性，不能隨具體情況的變化而靈活 變動。下面我將利用熵值法對指標權重進行調整，即根據得到的評分結果對初步給 定的權重進行調整，做到靜態賦權和動態賦權相結合，從而增強評價的合理性和科層次分析Hierarchy匹茲堡大學教的一種定性與1) 完成工作量100%2) 完成工作量_80-100%3) 完成工作量-60-80%4) 完成工作量60%1)熵值法的基本原理設有m個代評對象，n項評價指標的指標數據矩陣對于某項指標j，若各代評對象的指標值Xj間的差距越大，則該

49、指標在綜合評價中所起的作用就越大；反之作用越小。在信息論中，信息熵是系統無序程度的度 量，其表達式為：H(x)二其中Xi-第i個狀態值(總共有n個狀態)；出現第i個狀態值的概率 在指標數據矩陣X中，某項指標值差異程度越大，它的信息熵越小，則該指標的權重應該越大；反之亦然。所以，可以根據各項指標的差異程度，利用信息熵， 對各指標初步給定的權重調整，做到動態賦權。(2) 用熵值法調整權重的步驟計算指標值Xij在指標j下的比重：P(Xj) =Xj/計算指標j的熵值：ej= k其中，k 0, ej o o若Xj對于給定的j全部相等，則：P(Xj)=Xj/=1/m此時ej取最大值，即k=klnm若k=1

50、/ln m，于是有0 01學性。x=xij)mn圖 3.3 KPA 與 KPI 的因果關聯關系舉例圖（3） 計算指標j的差異性系數gj對于給定的指標j,Xj的差異性越小，則ej越大；當Xj全部相等時，q=emax=1,此時指標j幾乎無作用；當各代評的指標值相差越大時，ej越小，該項 指標對于待評對象比較所起的作用越大。定義差異性系數向量G二（gi，g2，。，gn），其中gj=1-j則當gj越大時，指標越重要。（4） 原始權重的調整用差異性系數gj對專家組給我的權重進行調整：aj=bjxgj，j=1，2，3，n式中bj-專家給出的原始指標權重經過歸一化處理后，得到熵值法調整后的權重向量W= （W

51、1,W2,。，wn）其中Wj=/，j=1，2，3， 000，n經過熵值法調整后得到的權重，有效地消除了專家組主觀人為因素的影響，得 到的KPI的權重更為精確，為決策做出的依據也更為有效。3.2.5 KPA與KPI之間的關系每一個KPI都是某一個KPA勺最佳衡量標準，每一個KPA必、須至少有一個KPI來描 述。下圖3.3闡述了KPAf KPI的關系：3.3績效考核方法設計績效考核方法一直是管理領域研究的熱點內容， 一般認為， 人力資源績效考核 方法有如下幾種：1關鍵事件法關鍵事件法是由J.C.FIannagan在1954年發展起來的，其主要原則是認定員工與 職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關

52、鍵的部分來評定其結果o2評分表法評分表法是一種古老也最常用的績效評估方法。 它利用一系列績效因素， 如工 作的數量和質量，職務知識，工作與出勤，以及忠誠、誠實和首創精神等，然后評 估者逐一對表中的每一項給出評分。3行為定位評分法行為定位評分法側重于具體而可衡量的工作行為，綜合了關鍵事件法和評分表 法的主要要素；考評者按某一序數值尺度對各項指標打分，但是評分工程是某人從 事某項職務的具體行為事例，而不是一般的個人特質描寫5o考慮以上績效考核方法，對員工的績效考核采用行為定位評分法，考核者將員 工的工作完成情況按照考核標準設定的等級與權重，和臨時交辦任務的權重，匯總 多個指標的得分結果，再按照企業

53、績效委員會給出的平衡分，給出被考核者最終成 績的一種考核方法12。此方法能融主觀考核與客觀考核于一體、集定性考核與定量 考核于一身，具有簡單通俗、評定成本低、民主性強等優點。根據對員工業績的評定結果，制定了相應的計算公式，公式中A代表完成任務 的等級分值（分別為1,2,3,4,5分），B代表臨時交辦任務的等級分值（分別為1,2,3,4,5分）；最終得分的計算公式為Vi=A*70%+B*30%（其中A有定量和定性之 分），舉例如表3.6所示：表 3.6 員工工作績效考核 KPA 與 KPI 舉例:工作目標 KPA目標衡量標準 KPI工作完成情況對應表完成情況得分系統最終得分日常工作業績（可量化考

54、 核）及時完成領導 交辦的工作領導交辦工作的完 成率完成率 100%:完成率 80% :完成率 60% :完成率 40% :5 分4 分3 分0 分領導交辦工作 的完成率為60%: 3 分3*70%完成率40%: -2 分日常工作業績（不可量化考 核）嚴格執行保密 制度保密制度的執行情 況嚴格執行：5 分 比較嚴格：4 分 基本執行：3 分執行力度不夠：2 分 執行差：0 分比較嚴格：4 分4 *70%臨時交辦任務組織臨時會議臨時會議組織工作 完成情況組織工作很好：5 分4 分4*30%4 基于 Oracle 平衡記分卡的企業績效管理系統模式設計隨著經濟從工業時代向信息時代（以全球化和基于知識

55、的競爭為特征）的快速 轉變，戰略的地位日益重要，每一個組織都必須在競爭的基礎上重新審視其戰略假 設。同時，伴隨全球化經濟的發展、世界各國的經濟聯系日益加強，構建自己的反 饋系統以有效監控自身活動也成為企業的重要任務。新興的網絡經濟要求每一個企 業都應該對自己如何競爭提出一個新的戰略，并且將戰略有效地轉化為行動，這 樣，企業自然地就轉變成為了信息時代的競爭者。換句話說，如果企業想要在經濟 轉型中生存，他們就必須要學會如何成功地實施戰略。本章將介紹平衡記分卡方法，并闡述利用平衡記分卡建立績效管理體系。平衡 記分卡能促使復雜的企業有效地利用自身的能力以實現其戰略目標，將平衡記分卡 原理（將戰略轉化為

56、行動）和該原理具體實施過程中的企業范圍內的全面溝通結合 起來，就為企業的管理者實現其戰略遠景提供了一個有競爭力的工具。4.1什么是平衡記分卡（BSC）4.1.1平衡記分卡簡介平衡記分卡 （Bala nee Score Card簡稱BSC是衡量和管理組織戰略的最佳理論 與實踐方法。它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個相互聯系的角度來管理 和測評企業的績效，通過以上四個方面的財務績效驅動因素，來促使企業戰略的實 施。它的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間 相互驅動的因素關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核一績效改進以及戰略實施 戰略修正的目標。BSC中每一項指標都

57、是一系列因素關系中的一環，通過它們把 相關組織的目標同戰略聯系在一起。在企業中，BSC由企業財務狀況、客戶、內部流程、學習與成長四個方面組成，如圖4.1所示:圖 4.1 企業 BSC 的基本框架如前所述，平衡記分卡作為一套新型的績效管理模型，是對傳統績效管理系統 的完善和發展，而不是對它們的完全否定。從內容上講，平衡記分卡保留了財務方 面的內容，在此基礎上，又增加了客戶、內部流程、學習與成長三個非財務方面的 內容，有效地彌補了單一財務業績考核指標體系的不足，適應了市場競爭發展的需 要。使用平衡記分卡的前提是：認為光靠財務指標已經不能有效地管理企業。財務 指標只能反映過去事件的情況。它不能通過投

58、資（如對顧客、供應商、員工的投 資）指導企業未來價值的創造。平衡記分卡的使用可以彌補這一缺陷，即增加未來 績效驅動指標來全面衡量企業的績效。平衡記分卡的目標和測量指標是由企業的戰 略、遠景得出的。這些目標和指標將從以下四個方面反映企業的績效：1） 財務：從股東角度審視的發展、獲利及風險的戰略。在BSC中，企業保留了 財務目標和方法，這是因為財務評估方法是寶貴的，它概括了過去行動的直接經濟 結果。財務業績評估方法顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果 的改善做出貢獻。財務目標一般涉及獲利能力，其評估標準包括經營所得、資本回 報率、或者經濟附加值等較新的標準。2） 客戶：從顧客角度審視

59、的創造價值及差異化戰略。在BSC的顧客目標和評估 方法中，一般包括對制定和實施戰略的成果所進行的幾項核心的或總的評價。這些 評價包括顧客的滿意程度、對顧客的挽留度、招攬新的顧客量、獲利能力及在目標 市場所占的份額。此外，顧客方面還應包括顧客需求的具體評估。這種具體的評估 包括產品質量、交貨時間、業務與服務、成本等方面，這些是吸引新、老顧客至為 重要的因素。顧客目標與評估使企業的管理者能夠依據顧客和市場情況來制定戰 略，從而在未來取得出色的財務回報。3）內部業務流程：各類業務的戰略優先權，有助于創造顧客和股東滿意。內部 業務評估方法重視對顧客滿意程度和實現企業財務目標最重要的那些內部業務。管 理

60、者要確認企業必須擅長的重要內部業務。傳統方法試圖監督和改進現有內部業 務，而記分卡方法通常將確認全新的業務。一個企業要想實現其顧客和財務目標， 就必須善于改進這些業務。4）學習和發展：創造支持組織變革、創新和發展環境的優先權。這個方面確認 了企業長遠發展所必須建設的基礎設施。 企業的學習與成長有三個主要的來源： 人 才、 信息系統和工作流程。BSC前三個方面的目標一般會揭示人才、系統和流程的 現有能力和實現突破性業績所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企 業必須投資于雇員培訓，并加強信息系統，理順企業的日常工作流程。總的來說，BSC這四個方面把目標和戰略轉變為具體的目標和評估方法，它