1、1北京嘉合智博管理咨詢有限公司2目前企業績效管理的問題基礎方面崗位的設置及職責、權利等的界定存在問題；缺乏合理健全的目標體系，有的甚至沒有目標，業績壓力不能一級一級的傳遞下去；關系企業發展的管理目標、文化建設目標和未來發展目標缺乏；管理系統的目標缺乏；對考評的認識不夠充分，有的是把考評當作目的，為考評而考評；有的認為考評包治百病，期望值太高，定位不準；設計方面系統設計不夠，考評系統與薪酬等激勵系統的聯動設計不夠；貪大求全，體系過于復雜；事無巨細，考評內容過于全面；技巧欠缺，諸如提煉考評內容、設計考評工具等，操作起來不理想；考評工具和方法單一，針對性不夠；具有量化指標的系統或部門考評情況相對較好

2、，但職能部門非量化指標的考評情況不好，有的干脆就放棄了對他們的考評；考評不全面；運行方面執行不力：不管是考評者還是被考評者，參與的積極性不高，應付的成分較大；參與者的職責不明確，忙廢了人力資源部，閑散了直線主管；考評結果的兌現不理想，激勵效果不夠3年度目標業 績 考 評個人與組織效能提高激 勵績效發展部門目標員工目標企業戰略目標企業文化 目標完成過程與結果4解決方案單純的績效管理已難以解決企業存在的問題，需要建立系統的業績管理體系業績管理的手段是考評，業績管理的核心是激勵，業績管理的目標是改善業績管理系統包括三個系統的建立：即績效考評系統、員工激勵系統和業績發展系統 5三者的關系績效考評績效管

3、理業績管理激勵6業績管理模型公司級KPI績效考評個人與組織效能提高激勵績效發展部門級KPI員工級KPI企業戰略目標企業文化績效完成過程與結果78工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理績效考評績效考評績效改善績效改善KPIKPI9業績管理在人力資源管理中的定位人力資源人力資源績效考評績效考評培訓開發培訓開發招募甄選招募甄選業績管理業績管理人資規劃人資規劃薪酬管理薪酬管理工作分析工作分析人事管理人事管理10人力資源管理人力資源管理企業文化企業文化企業戰略企業戰略企業目標企業目標 （KPIKPI）以企業戰略為導向以企業戰略為導向以企業文化為保障以企業文化為保障以企業目標為核心以企業目標為核心11第一部分

4、工作分析與組織設計流程再造、組織崗位體系、職位說明書工作分析工作分析人力規劃培訓績效考評薪酬目標建立晉升招聘12企業常見的問題很多人沒事做，很多事沒人做，人浮于事，機構臃腫；職責交叉重疊、推諉扯皮現象時有發生，誰都管誰都不管；工作出現空白現象老總做部門經理的工作，部門經理做員工的工作，工作角色和內容時有沖突；主管每天忙于救火，員工抱怨不知應該做什么，責權利不對等；招聘隨意強，考核薪酬缺乏依據；不合適、不合理、不一致的薪酬計劃為什么要做工作分析？為什么要做工作分析？13工作分析目的人人有事做，事事有人做,職責無交叉、重疊。讓員工了解工作目的、內容，為什么一定需要設置這個職位？明確責、權關系，職位

5、對整個組織機構的產出如何提高工作效率，如果不設該職務、哪些事不能進行？構建人力資源平臺（績效考評、薪酬設計）依據14工作分析的作用工作分析晉升異動績效考核目標建立薪酬管理組織設計招聘甄選培訓開發人力規劃15工作分析結果之一管理流程再造什么樣的流程適合我們？16工作分析的結果之二組織管理模式的變革組織架構設置17工作分析結果之三：崗位設置思考職位與目標的關系職位對整個組織機構的產出如何？如果不設該職位、哪些事不能進行？為什么一定需要設置這個職位？18職位說明書的撰寫步驟職位說明書的撰寫步驟培訓培訓本人起草本人起草修改修改部門經理部門經理審核審核咨詢師咨詢師審核審核公司審核公司審核通過通過總經理總

6、經理簽發簽發部門經理部門經理存檔存檔本人簽收本人簽收人力資源人力資源部存檔部存檔工作分析結果之四職位說明書崗位職責明確19職位說明書內容u基本信息基本信息u職責綜述職責綜述u工作職責工作職責u工作任務（流程）工作任務（流程）u工作標準工作標準u職位權限職位權限u任職資格任職資格u客戶關系圖客戶關系圖20職務說明書范例編制日期：年月日職位名稱職位代碼任職人所屬部門直接下屬職位名職稱直接下屬人數直接上級職位名稱職位等級直接主管審核人力資源部經理核準總經理批準批準時間職責綜述工作職責工作任務職位權限任職資格學歷/專業工作經驗專業知識精通掌握相關知識了解崗位技能工作能力 客戶關系圖21第二部分 企業關

7、鍵業績指標體系（KPI）的建立22目標管理是基礎23目標金字塔員工個人目標社會經濟價值使命戰略目標公司年度目標部門目標業務單元目標組織目標個人目標部門24戰略123組織VISION123123123123123行為(戰略路線及步驟)業績管理VISION運行好藍圖運行好藍圖25企業經營目標設置設置順序設置內容26目標分解流程組織總目標部門目標業務單元目標個人目標保證措施保證措施保證措施27關鍵業績指標是核心內容28關鍵業績指標關鍵業績指標（Key Performance Indication, 簡稱KPI）包括以下具體含義：(1)關鍵業績指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準

8、體系。也就是說，關鍵業績指標是一個標準化的體系，它必須是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。(2)關鍵業績指標體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標。 29建立關鍵業績指標體系的意義建立關鍵業績指標體系的意義1、企業關鍵業績指標體系的建立有利于企業創建以責任成果為導向的企業管理體系，落實企業戰略目標與管理重點，不斷強化與提升企業整體核心競爭力。2、通過關鍵業績指標的牽引，使得個人目標、部門目標與企業目標之間保持一致，從而保證企業的長足發展。3、建立企業關鍵業績指標體系可以傳遞市場壓力，使工作聚焦，責任到位，成果明確。4、通過關鍵業績指標體系使不同功能領域的員工相互合作，集中在共

9、同成果上。5、通過關鍵業績指標體系，建立激勵與約束員工行為的管理系統，為企業價值評價與價值分配體系的建立提供系統的框架。 3080/20法則關鍵的少數創造關鍵的多數31建立關鍵業績指標體系的規則建立關鍵業績指標體系的規則1、體現企業的發展戰略與成功的關鍵要點。2、強調市場標準與最終成果責任，可以對其進行測量與控制。3、在責任明確的基礎上，強調各部門的連帶責任，促進各部門的協調。4、主線明確，重點突出，簡潔實用。32關鍵業績指標的體系構成關鍵業績指標的體系構成通常，公司關鍵業績指標由以下幾個層級構成：一是公司級關鍵業績指標，它是由公司的戰略目標演化而來的；二是部門級關鍵業績指標，它是根據公司級關

10、鍵業績指標和部門職責來確定；三是由部門關鍵業績指標落實到具體崗位(或子部門)的業績衡量指標。 33關鍵業績指標體系的特點能清晰描述績效考評對象的增值工作產出；針對每一項工作產出提取了績效指標和標準；劃分了各項增值產出的相對重要性等級；能追蹤績效考核對象的實際績效水平，以便將考核對象的實際表現與要求的績效標準相對照。34業績指標的設計程序業績指標的設計程序 確 定 工作產出建 立 考核指標設 定 考核標準審核K P I 指標 明 確 組 織目 標 自 上 至下 逐 級 確 認增值產出 繪 制 客 戶關系圖 為 各 項 工作 產 出 劃 分權重KPI指標體系針對不同的工作產出確定使用的指標類型利用

11、SMART原則設計考核指標為各項考核指標劃分權重指標與標準的客觀性指標與標準的全面性指標與標準的可操作性提供反饋及修正信息 設 定 基 本標 準 與 卓 越標準 確 定 由 誰進行考核 明 確 如 何對 各 項 標 準進行考核修正反饋修正修正35第三部分 績效管理36系統的管理過程績效計劃設計項目制定標準過程管理記錄績效監督過程績效考評確認成績找出差距績效改善績效面談改進計劃與實施37績效指標的設定原則的設定原則-希望有什么樣的員工行為希望有什么樣的員工行為導向，就設定什么樣的考核項目導向，就設定什么樣的考核項目-要想改變員工的行為，先要想改變員工的行為，先改變考核項目改變考核項目38績效指標

12、的設定原則的設定原則注重系統注重結果注重下屬參與注重團隊合作注重人事發展激勵原則：“讓員工跳起來摘桃子”協同原則39設定原則SMART SMART 原原 則則 Specific（明確的）明確的）Measurable（可測量的）可測量的）Action-oriented（行動導向的）行動導向的）Realistic（務實的）務實的）Time-related（有時間期限的）有時間期限的）40績效指標與標準指標：是指從哪些方面對工作產出進行衡量或評估標準是指各個指標分別應該達到什么樣的水平41如何設定考評內容如何設定考評內容工作能力工作能力工工作作態態度度工作成績工作成績42確定考評內容考評指標崗位職責

13、臨時任務崗位KPI43考評標準基本標準：是指某個被評估對象被期望達到的水平卓越標準：是對被評估對象未作要求和期望但是可以達到的水平卓越標準是為了識別角色榜樣44考評方法設計工具方法周期45中高層、業務人員：業績合同中高層、業務人員：業績合同好好 處處v通過數據化的、客觀的通過數據化的、客觀的數據使公司的整套業績數據使公司的整套業績完全透明完全透明v公司內每個主要部門公司內每個主要部門/ /公司均有明確的被考核公司均有明確的被考核指標，保證責、權、利指標，保證責、權、利的界定的界定v高層領導集中精力主要高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬要時可以了解跨

14、級下屬的業績表現。由此保證的業績表現。由此保證對問題的直接發現，并對問題的直接發現，并避免下屬部門避免下屬部門/ /公司負公司負責人對負面信息的隱瞞責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護和對其下人員的庇護管控原則管控原則v每個領導層每個領導層直接通過業直接通過業績合同監控績合同監控下一層的業下一層的業績情況績情況v每個領導層每個領導層均有權跨級均有權跨級了解下屬部了解下屬部門門/ /公司的公司的業績指標業績指標46 “考核考核”重點看的是結果，重點看的是結果，即檢查員工是否完成工作目標。即檢查員工是否完成工作目標。考核的結果主要與工薪、獎勵考核的結果主要與工薪、獎勵掛鉤。掛鉤。 考核每月考核每

15、月/季度進行一次。季度進行一次。 “評價評價”重點看的是過程，重點看的是過程，即評價管理過程中人的價值觀即評價管理過程中人的價值觀行為表現、管理、工作能力等。行為表現、管理、工作能力等。“評價評價”主要是為了指導發展，主要是為了指導發展，與員工的培養、晉升、合理使與員工的培養、晉升、合理使用相掛鉤。用相掛鉤。 評價半年集中進行一次。評價半年集中進行一次。4748做好過程控制做好過程控制49過程管理為什么重要有些時候，目標設置很到位，但卻是放在了書架上，員工是怎么完成的，完成到什么程度了，考評期結束，一本糊涂賬。怎么辦？沒法辦。50績效紀錄提供績效評估的事實依據提供績效改善的事實依據發現績效問題

16、和優秀績效的原因為爭議仲裁中的利益保護提供是依據51過程輔導通過持續的溝通對績效計劃進行調整幫助員工在執行績效計劃時了解相關信息經理人員需要得知有關的信息，進行及時的輔導及時糾正無效的行為和想法讓員工認識到主管人員的角色確保整體目標的實現幫助員工成長52有效輔導六步驟陳述目的描述問題積極聆聽達成共識解決問題員工總結53輔導方式正式方式書面報告會議正式會談非正式方式走動式管理開放式辦公工作間歇時的溝通與輔導非正式的會議54呼喚教練式領導領導者的育人職責引導并激發學習熱情了解并傳遞下屬的訓練需求提供學習的的各種便利條件直接充當下屬的教練指導下屬，鼓勵創新評估下屬的學習成果并予以積極的反饋影響并建立一種有利于學習的工作環境或氛圍55教練式領導的本質工作引導人們愿意做指導人們如何做56結果應用有效激勵：包括物質的、精神的；包括即時和長期的激勵等。績效改善人事管理57第四部分 薪酬激勵58績效薪酬設計員工期望與企業定位相結合市場水平與企業支付能力相結合保健與激勵結合（與考核聯動）兼顧內部和外部公平建立相對合理的激勵機制吸引和留住關鍵人才重點激勵