1、第一章、人力資源規劃第一章、人力資源規劃11.第一節、企業人力資源戰略規劃22.第二節、企業集團組織規劃與設計213.第三節、企業集團人力資本戰略管理38501. 第一節、企業人力資源戰略規劃P11.1. 第一單元、戰略性人力資源管理1.1.1. 基本概念1.1.1.1. 概念區分1.1.1.1.1. 人力資源戰略：是企業總體戰略的下屬概念，從企業全局利益和目標出發，就企業人力資源開發和管理所作出的總體策劃。1.1.1.1.2. 人力資源戰略管理：對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調、控制的過程。1.1.1.2. 特點1.1.1.2.1. 1.代表了現代企業全新的管理概念。1.1

2、.1.2.2. 2.進行系統化管理過程。1.1.1.2.3. 3.是現代人力資源管理發展的更高階段。1.1.1.2.4. 4.對企業專職人員和直線主管提出更高更新的要求。總之，戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的高級階段，提升到了企業戰略管理的高度，以提高核心競爭力為主導，具有指向性、系統性和可行性的現代人力資源管理體系。(特點)1.1.2. 發展階段1.1.2.1. 人力資源管理經歷的三個管理時期1.1.2.1.1. 1.經驗管理時期 19世紀末泰勒、現代人事管理之父歐文創建工作績效評價系統1.1.2.1.2. 2.科學管理時期 19世紀末到20世紀20年代，科學管理之父泰勒倡導動作與

3、時間研究理論1.1.2.1.3. 3.現代管理時期 梅奧創立前期行為科學，20世紀40年代后的后期行為科學，如馬斯洛的需要層次理論，赫茲伯格的激勵保健雙因素理論，格雷格的X-Y理論等。1.1.2.2. 現代人力資源管理經歷的三個發展階段1.1.2.2.1. 1.傳統人力管理由萌芽到成長的迅速發展階段 20世紀20年代到50年代后期1.1.2.2.2. 2.現代人力資源管理替代傳統管理階段 20世紀60年代到70年代1.1.2.2.3. 3.現代人力資源管理由初級到高級發展的階段 20世紀80年代以后現代人力資源管理產生的影響因素：1.社會和企業管理的實踐范疇2.管理思想和管理方法的理論范疇。現

4、代人力資源管理概念的形成包含兩方面形成：1.基于社會生產生活單位的實踐活動2.與管理勞動者有關的管理思想、管理理論、管理方法、管理制度。(現代人力資源管理經歷的三個發展階段)1.1.3. 基本特征分析1.1.3.1. 1.將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，使其成為企業總體發展戰略的重要支持系統。制定多層次的人力資源戰略規劃。1.1.3.2. 2.集多科學、多種理論研究于一身，極大豐富了人力資源管理的基本原理和方法。1.1.3.2.1. 1.一般系統理論1.1.3.2.2. 2.行為角色理論1.1.3.2.3. 3.人力資本理論1.1.3.2.4. 4.交易成本理論1.1.3.2

5、.5. 5.資源基礎理論1.1.3.3. 3.人力資源管理部門的性質和功能發生了重大改變。1.1.3.3.1. 1.組織性質的改變。由參謀部門轉變為決策部門。1.1.3.3.2. 2.管理角色的轉變。1.1.3.3.3. 3.管理職能的轉變。具有經營性和戰略性的雙重職能。1.1.3.3.4. 4.管理模式的轉變。從交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變。1.1.3.3.4.1. 1.管理的開放性和適應性。1.1.3.3.4.2. 2.管理的系統性和動態性。1.1.3.3.4.3. 3.管理的針對性和靈活性。人力資源戰略規劃層次區分：人力資源總體戰略規劃，以及與之配套的組織發展與變革、人力資源管理

6、制度、人力資源培訓與開發、薪酬福利保險與員工激勵、人才補充與選拔、勞動關系與職業發展等多種年度計劃或中長期計劃。(1.將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，使其成為企業總體發展戰略的重要支持系統。制定多層次的人力資源戰略規劃。)1.1.4. 管理衡量標準的確立1.1.4.1. 1.基礎工作的健全程度。1.1.4.2. 2.組織系統的完善程度。1.1.4.3. 3.領導觀念的更新程度。1.1.4.4. 4.綜合管理的創新程度。1.1.4.5. 5.管理活動的精確程度。應從以上5個方面提出具體的衡量標準。(1.基礎工作的健全程度。, 2.組織系統的完善程度。, 3.領導觀念的更新程度。

7、, 4.綜合管理的創新程度。, 5.管理活動的精確程度。)1.2. 第二單元、人力資源戰略規劃的設計與實施1.2.1. 戰略規劃的概念和特點1.2.1.1. 企業戰略概念和特點1.2.1.1.1. 企業戰略的含義：是企業基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案和配置所需資源的決策1.2.1.1.2. 企業戰略的特點：1.目標性2.全局性3.計劃性4.長遠性5.綱領性1.2.1.2. 人力資源戰略概念和特點1.2.1.2.1. 人力資源戰略的概念：人力資源開發與管理的總體方向、工作目標和主要任務。1.2.1.2.2. 人力資源戰略規劃的概念：依據發展方向和目標的定位，將其細化為科學性和可行性

8、的工作計劃和決策安排。1.2.1.2.3. 人力資源戰略規劃的特點：1.具有精神性。2.可變性和可調性。1.2.1.3. 人力資源戰略規劃的意義1.2.1.3.1. 1.明確人力資源管理重點。1.2.1.3.2. 2.有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。1.2.1.3.3. 3.有利于發揮人力資源管理職能和政策的合理定位1.2.1.3.4. 4.有利于保持人力資源的長期競爭優勢。1.2.1.3.5. 5.有利于增強領導者的戰略意識。1.2.1.3.6. 6.有利于員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞士氣、增強信心、努力工作。1.2.2. 戰略的構成1.2.2.1. 按照管理范疇區分1.2.2.1.

9、1. 1.總體戰略1.2.2.1.2. 2.業務戰略1.2.2.1.3. 3.職能戰略1.2.2.2. 按照不同標志區分1.2.2.2.1. 1.按時限區分1.2.2.2.1.1. 1.長期戰略規劃，5年以上1.2.2.2.1.2. 2.中期戰略規劃，3-5年，或者叫人力資源策略1.2.2.2.2. 2.按層級和內容區分1.2.2.2.2.1. 1.人力資源總體發展戰略1.2.2.2.2.2. 2.組織變革與創新戰略1.2.2.2.2.3. 3.員工培訓與開發戰略1.2.2.2.2.4. 4.人才培養選拔策略1.2.2.2.2.5. 5.員工招聘策略1.2.2.2.2.6. 6.績效管理策略1

10、.2.2.2.2.7. 7.薪酬福利與保險策略1.2.2.2.2.8. 8.員工激勵與發展策略1.2.2.2.2.9. 9.勞動關系管理策略1.2.2.2.3. 3.按性質區分1.2.2.2.3.1. 1.吸引策略1.2.2.2.3.2. 2.參與策略1.2.2.2.3.3. 3.投資策略1.2.2.2.4. 4.按企業戰略學觀點區分1.2.2.2.4.1. 1.外部導向戰略1.2.2.2.4.2. 2.內部導向戰略1.2.2.2.4.3. 3.創新性戰略1.2.2.2.4.3.1. 1.技術開發型的長期發展戰略1.2.2.2.4.3.2. 2.人力資源開發型的中短期發展戰略1.2.3. 人力

11、資源策略和經營策略的關系1.2.3.1. 1.企業競爭策略概念：從企業發展的總體戰略目標出發，通過采取一系列有效措施和政策，使企業克敵制勝，保持競爭優勢的策略。1.2.3.2. 2.競爭策略分類1.2.3.2.1. 1.廉價型競爭策略 力求低價1.2.3.2.2. 2.獨特性競爭策略1.2.3.2.2.1. 1.創新競爭策略 創新型產品1.2.3.2.2.2. 2.優質競爭策略 優質型產品1.2.3.3. 3.與競爭策略相對應的人力資源管理策略1.2.3.3.1. 1.吸引策略1.2.3.3.1.1. 1.對應的競爭策略：廉價競爭策略1.2.3.3.1.2. 2.特點：中央集權、高度分工、嚴格

12、控制、靠工資獎金維持員工積極性。1.2.3.3.2. 2.投資策略1.2.3.3.2.1. 1.對應的競爭策略：創新競爭策略1.2.3.3.2.2. 2.特點：重視人才儲備和投入，建立長期工作關系，重視發揮管理人員和技術人員的作用。1.2.3.3.3. 3.參與策略1.2.3.3.3.1. 1.對應的競爭策略：優質競爭策略1.2.3.3.3.2. 2.特點：企業決策權下放，員工參與管理，員工有歸屬感，注重發揮員工的積極性、主動性和創造性。1.2.4. 戰略規劃的影響因素1.2.4.1. 1.企業外部環境和條件1.2.4.1.1. 1.勞動力市場的完善程度。1.2.4.1.2. 2.國家勞動法律

13、法規的健全程度。1.2.4.1.3. 3.工會組織的健全完善程度。1.2.4.1.4. 4.本行業發展狀況與趨勢1.2.4.2. 2.企業內部環境和條件1.2.4.2.1. 1.企業文化建設情況。1.2.4.2.2. 2.生產技術與裝備水平。1.2.4.2.3. 3.企業資本與財務實力。1.2.4.2.4. 4.企業競爭策略的定位。1.2.5. 戰略規劃設計要求1.2.5.1. 1.概念:是人力資源戰略規劃的設計與形成、戰略規劃的實施、戰略規劃的評價與控制三個主要環節的統一。充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。1.2.5.2. 2.規劃設計的具體要求1.2.5.2.

14、1. 1.信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇。1.2.5.2.2. 2.遠景是企業發展的藍圖。1.2.5.2.3. 3.任務是企業所肩負的責任和義務。1.2.5.2.4. 4.目標是對企業發展的長期、中期、和短期目標的定位。1.2.5.2.5. 5.策略是實現戰略的具體措施和辦法。充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。(1.信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇。, 2.遠景是企業發展的藍圖。, 3.任務是企業所肩負的責任和義務。, 4.目標是對企業發展的長期、中期、和短期目標的定位。, 5.策略是實現戰略的具體措施和辦法。)1.2.6. 企業人力資源內外部環境的分析1.

15、2.6.1. 1.內部環境分析1.2.6.1.1. 1.社會環境分析。1.2.6.1.2. 2.勞動力市場環境分析。1.2.6.1.3. 3.勞動力市場能力分析。1.2.6.1.4. 4.勞動力市場變數對企業的影響。1.2.6.2. 2.外部環境分析1.2.6.2.1. 1.企業人力資源現狀分析。1.2.6.2.2. 2.企業組織結構分析。1.2.6.2.3. 3.人力資源管理規章制度、勞動人事政策分析。1.2.6.2.4. 4.企業文化分析。在對人力資源內外部分析的基礎上，對企業未來機遇和挑戰做出分析。(1.內部環境分析, 2.外部環境分析)1.2.7. 戰略的決策1.2.7.1. 1.內部

16、條件1.2.7.1.1. S優勢1.2.7.1.2. W劣勢1.2.7.2. 2.外部條件1.2.7.2.1. O機會1.2.7.2.2. T威脅S+O采取進攻型戰略；S+T采取多樣性戰略；W+O采取扭轉型戰略；W+T采取防御型戰略(1.內部條件, 2.外部條件)1.2.8. 戰略規劃的實施與評價1.2.8.1. 1.戰略規劃的實施1.2.8.1.1. 1.認真做到組織落實，組建專業人力資源管理團隊。1.2.8.1.2. 2.實現企業內部資源的合理配置。1.2.8.1.3. 3.建立完善內部戰略管理的支持系統。1.2.8.1.4. 4.有效調動全員積極因素。1.2.8.1.5. 5.充分發揮領

17、導者的核心和導向作用。1.2.8.2. 2.戰略規劃的評價1.2.8.2.1. 1.確定評價內容。1.2.8.2.2. 2.建立評價標準。1.2.8.2.3. 3.評估實際績效。1.2.8.2.4. 4.根據分析結果采取行動，對戰略決策進行必要的修改。制定戰略實施戰略實現戰略目標制定新戰略(戰略規劃的概念和特點, 戰略的構成, 人力資源策略和經營策略的關系, 戰略規劃的影響因素, 戰略規劃設計要求, 企業人力資源內外部環境的分析, 戰略的決策, 戰略規劃的實施與評價)2. 第二節、企業集團組織規劃與設計P352.1. 1.企業集團的概念 是現代企業高速發展的基礎上形成的，以母子公司為主體，通過

18、產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。2.2. 2.集團的基本特征2.2.1. 1.由多個法人企業組成的企業聯合體。2.2.2. 2.以產權為主要聯結紐帶。2.2.3. 3.以母子公司為主體。2.2.4. 4.具有多層次結構。核心企業是集團公司或集團母公司。金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。P37 2014.4.242.2.4.1. 核心層企業集團公司2.2.4.2. 緊密層企業控股子公司2.2.4.3. 半緊密層企業參股關聯企業2.2.4.4. 松散層企業協作企業2.3. 3.集團的作用和優勢 P38 2014.4.242.3.1. 1.集團的作用P382.3.

19、1.1. 1.推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量。2.3.1.2. 2.是國家技術創新體系的支撐主體。2.3.1.3. 3.是市場秩序的自主管理著，避免過度競爭、無序競爭。2.3.1.4. 4.形成國際市場的競爭力，具有維護維護國家經濟主權的戰略作用。2.3.2. 2.集團的優勢P392.3.2.1. 1.規模經濟的優勢。2.3.2.2. 2.分工協作的優勢。2.3.2.3. 3.集團的艦隊優勢。2.3.2.4. 4.壟斷優勢。2.3.2.5. 5.無形資產共享優勢。2.3.2.6. 6.戰略優勢。2.3.2.7. 7.迅速擴大組織規模優勢。2.3.2.8. 8.技術創新優勢。2.4

20、. 4.集團的產業結構 P392.4.1. 1.分為兩個層次P392.4.1.1. 1.法人股東和個人股東之間的結構。2.4.1.2. 2.法人股東內部結構。2.4.2. 2.達到兩個目的P392.4.2.1. 1.對公司進行控制。2.4.2.2. 2.選擇公司的治理結構。2.5. 5.集團的治理結構 P402.5.1. 1.股東大會、董事會和經理班子的建立及權利分配的制度安排。2.5.2. 2.股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排。2.5.3. 3.對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法。2.5.4. 4.企業出現危機時，法人股東的行為方式。2.6. 6.集團的管

21、理體制2.6.1. 1.特點P422.6.1.1. 1.管理活動的協商性。2.6.1.2. 2.管理體制的創新性。2.6.1.3. 3.管理內容的復雜性。2.6.1.4. 4.管理形式的多樣性。2.6.1.5. 5.管理協調的綜合性。2.6.1.6. 6.利益主體多元性與多層次性。2.6.2. 2.管理體制內部的民主決策與監督制衡機制P442.6.2.1. 1.民主與監督機制的意義2.6.2.1.1. 1.促進企業健康發展，規范運作。2.6.2.1.2. 2.相互間法律平等。2.6.2.1.3. 3.內部利益關系，建立在互惠互利的基礎上。2.6.2.2. 2.正確處理集團利益關系的4大基本原則

22、2.6.2.2.1. 1.等價交換原則。2.6.2.2.2. 2.共同協商，適當讓步原則。2.6.2.2.3. 3.集團整體效益和成員企業利益相統一的原則。2.6.2.2.4. 4.平等互利的原則。2.6.3. 3.國外企業集團管理體制的類型P45 2 14.4.252.6.3.1. 1.歐美型2.6.3.1.1. 1.母公司子公司工廠2.6.3.1.2. 2.集團本部事業部工廠2.6.3.2. 2.日本型2.6.3.2.1. 經理會公司工廠2.6.4. 4.國外企業集團管理體制P472.6.4.1. 1.組織嚴密性。2.6.4.2. 2.因地制宜性。2.6.4.3. 3.重視人的作用。2.6

23、.5. 5.國外企業集團內部集權與分權P472.6.5.1. 1.母子公司型企業集團內部集權與分權2.6.5.1.1. 1.母公司對子公司的投資決策權高度集中。2.6.5.1.2. 2.母公司統一領導集團下屬子公司的經營決策和經營活動。2.6.5.1.3. 3.母公司承擔經營責任。2.6.5.2. 2.集團本部事業部型企業集團內部集權與分權P482.6.5.2.1. 1.資金控制。2.6.5.2.2. 2.計劃控制。2.6.5.2.3. 3.分配控制。2.6.5.2.4. 4.人事控制。2.7. 7.集團的組織結構 P492.7.1. 1.含義2.7.1.1. 1.組織：為了達到某種特定目標，

24、由分工與合作以及不同層次的權力和責任制度構成的人的集合。2.7.1.2. 2.組織結構：一個組織內部各構成部分和各部分之間所確立的關系形式。2.7.1.3. 3.企業集團的組織結構：企業集團內部各成員企業相互作用的聯系方式和關系形式。2.7.2. 2.三個層次2.7.2.1. 1.核心企業。2.7.2.1.1. 1.資本參與。2.7.2.1.2. 2.人事結合。2.7.2.1.3. 3.提供貸款。2.7.2.2. 2.控股子公司2.7.2.3. 3.協作企業。2.7.3. 3.三種聯結方式P522.7.3.1. 1.層層控股型。2.7.3.1.1. 1.多個層級下屬公司。2.7.3.1.2.

25、2.縱向的控制和從屬關系。2.7.3.1.3. 3.金字塔型的企業集團整體。2.7.3.2. 2.環狀持股型。2.7.3.2.1. 成員企業之間相互占有股份的橫向結合狀態。2.7.3.3. 3.資金借貸型。2.7.3.3.1. 以融資為紐帶的聯結方式。2.8. 8新教材內容2.8.1. 集團總部組織結構設計2.8.1.1. 1.集團總部組織結構類型：運作型，戰略型、資本經營型。2.8.1.2. 2.設計程序：設計依據-設計原理-組織框架-部門設計。2.8.1.3. 3.集團總部正確定位2.8.1.3.1. 1.五個中心：戰略，HR，制度，資本，文化。2.8.1.3.2. 2.四個能力：實現持續

26、增長的能力，掌握關鍵資產的能力，維系關鍵關系的能力，利用集團自有資源的能力。2.8.1.4. 4.集團總部設計原理:幅度與層級,一個核心,能級,系統,協作制衡,權責對等.2.8.1.5. 5.集團總部基本要素：職能分工，業務流程，協作關系，權力分層，控制幅度，責任鏈。2.8.1.6. 6.集團總部的系統設計:職能設計，流程設計，系統設計。2.8.1.7. 7.集團總部職能部門的設計：總部部門的價值排序和定位（比較參照法、要素評價法、責任權限定位法）；協同規則2.8.1.8. 8.存在問題及結構組織再造2.9. 9.組織結構的影響因素和變化趨勢。 P542.9.1. 1.變化的外在因素2.9.1

27、.1. 1.市場競爭。2.9.1.2. 2.產業組織政策。2.9.1.3. 3.反壟斷法。2.9.2. 2.變化的內在因素2.9.2.1. 1.共同投資。2.9.2.2. 2.經營范圍。2.9.2.3. 3.股權擁有。2.9.3. 3.變化的趨勢 集團內部組織結構更為復雜，組織結構的層次越來越多，各層次企業之間的關系也錯綜復雜。集團對半緊密型和松散型企業的影響和控制程度逐步增強2.10. 10.組織結構模式的選擇 P562.10.1. 1.按照結合形態的不同2.10.1.1. 1.橫向結合型 成員企業相互持股2.10.1.2. 2.縱向結合型 核心企業對其他層次企業垂直控股或控股2.10.1.

28、2.1. 1.企業系列企業集團 成員企業在協作和所有權方面同時存在關系的企業集團。2.10.1.2.2. 2.控股系列企業集團 控股公司直接或間接持有下屬公司股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業系列。2.10.2. 子主題 22.11. 11.集團職能機構的三種設計形式 P592.11.1. 1.依托型的職能機構。 兩塊牌子，一套管理人員。由一家實力雄厚的主體企業的職能機構同時作為企業集團本部的職能機構。2.11.2. 2.獨立型的職能機構。 在各成員企業之上，建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構。2.11.3. 3.智囊機構及專業公司和專業中心。 無論是依托型企業集團還是獨立型企業集團都可

29、根據需要設立智囊機構和必要的專業公司和專業中心。3. 第三節、企業集團人力資本戰略管理P693.1. 1.人力資本的含義和特征 P693.1.1. 1.含義：能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。即，人力資本是體現在人力資源身上的以人力資源數量和質量表示的一種非物質資本。3.1.2. 2.七大特征3.1.2.1. 1.是一種無形的資本。3.1.2.2. 2.具有時效性。3.1.2.3. 3.具有收益遞增性。3.1.2.4. 4.具有累積性。3.1.2.5. 5.具有無限創造性。3.1.2.6. 6.具有能動性。3.1.2.7. 7.具有個體差異性。3.2

30、. 2.企業人力資本的含義 P713.2.1. 1.企業總資本3.2.1.1. 1.有形資本3.2.1.2. 2.無形資本3.2.1.2.1. 1.人力資本3.2.1.2.2. 2.組織資本3.2.1.2.3. 3.顧客資本3.2.2. 2.企業人力資本 企業全體員工投入到企業中的能為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。3.2.3. 3.界定要點3.2.3.1. 1.能為企業創造現狀或未來收益的員工的知識和技能才是企業的人力資本。3.2.3.2. 2.是全體員工實際投入到企業中的人力資本的價值量之和。3.2.3.3. 3.是企業內部員工人力資本集體協調與合作的整合。3.

31、3. 3.人力資本管理與人力資源管理的關系 P72 2014.4.263.3.1. 1.人力資源管理是經理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。人力資本管理即包括經理人員對員工的管理-人力資源管理，也包括物質資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排。3.3.2. 2.人力資本管理更強調人的價值大小的差異。3.3.3. 3.人力資本管理對人力資本所有者在企業中的地位的基本看法與人力資源管理不同。3.4. 4.人力資本的范疇 P743.4.1. 1.廣義的企業人力資本包括董事會成員董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及企業內部各個層

32、次的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。3.4.2. 2.狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。3.5. 5.人力資本管理的主體與客體 P74 2014.4.273.5.1. 1.總論 在企業人力資本管理中存在著多個管理主體和多層管理與被管理的關系。3.5.2. 2.企業中管理的主體和客體3.5.2.1. 1.每個員工都是自身人力資本的管理主體。3.5.2.2. 2.股東對董事會人力資本的管理。3.5.2.3. 3.董事會對經理層人力資本的管理。3.5.2.4. 4.經理層對企業內部人力資本的管理。3.5.3. 3.人力資本管理的研究對象P753.5.3.1

33、. 1.各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質、崗位特點和職能以及他們之間的關系。3.5.3.2. 2.企業整體發展戰略、競爭優勢和核心競爭力與人力資本戰略之間的關系。3.5.3.3. 3.對人力資本進行有效配置和合理利用。3.6. 6.企業集團的人力資本管理 P753.6.1. 1.概念 企業集團的人力資本管理就是對企業集團的人力資本進行有效配置和合理應用。或者說既包括對企業集團內部集團公司以及各成員企業員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。3.6.2. 2.企業集團人力資本管理的內容P763.6.2.1. 1.人力資本的戰略管理。3.6.2.2. 2.人力資本的獲得與配置。3.6.2.3. 3.人力資本的價值計量。3.6.2.4. 4.人力資本投資。3.6.2.5. 5.人力資本績效評價。3.6.2.