1、PDCAPDCA循環(huán)及管理工具的應用循環(huán)及管理工具的應用 主講人：主講人：Andly 主要內容主要內容1、管理原則和過程、管理原則和過程2、 PDCA的的背背 景景 知知 識識3、PDCA 循環(huán)及其特點循環(huán)及其特點4、PDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解及及管理工具運用管理工具運用5、綜合演練、綜合演練-活用活用PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)Slide 3單元2: PDCA的的背背 景景 知知 識識Slide 4 教學互動：把大象裝冰箱里的故事教學互動：把大象裝冰箱里的故事 如何把大象裝冰箱里？如何把大象裝冰箱里？Slide 5教學互動：把大象裝冰箱里的故事教學互動：把大象裝冰箱里的故事P：計劃將大象裝

2、進冰箱里。計劃將大象裝進冰箱里。D D：分三個步驟將大象裝進冰箱里，即第一步打：分三個步驟將大象裝進冰箱里，即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關上冰箱門。關上冰箱門。C C：動物園里開會，誰沒有來？（大象，因為還：動物園里開會，誰沒有來？（大象，因為還在冰箱里面）在冰箱里面）A A：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一反三）反三）Slide 6 PDCAPDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士（循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士（W. W. EdwardsEdwards DemingDeming）提出來的，

3、它反映了質量）提出來的，它反映了質量管理活動的規(guī)律。管理活動的規(guī)律。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA的源由Slide 7戴明和他對品質管理所做的貢獻戴明和他對品質管理所做的貢獻威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市. 1921年，他從懷俄明州立大學畢業(yè)，并取得電氣工程學士學位. 1925年, 他從科羅拉多大學獲得碩士學位, 1928年, 又獲得耶魯大學的博士學位. 這兩個學位都是關于數(shù)學和數(shù)學物理學的。1950年，日本科工聯(lián)合會設立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻的人.背景知識背景知識Slide 8 戴明和他對品質管理所做的貢獻戴

4、明和他對品質管理所做的貢獻PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀五十年代提出的, 主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。 背景知識背景知識Slide 9日本企業(yè)的日本企業(yè)的PDCA意識意識Slide 10單元3: PDCA 循環(huán)及其特點循環(huán)及其特點Slide 11 理想與現(xiàn)實理想與現(xiàn)實理想現(xiàn)實Slide 12PDCA 循環(huán)分為四個階段循環(huán)分為四個階段P(Plan)

5、 : 計劃計劃,從問題的定義到行動計劃；從問題的定義到行動計劃；D(Do) : 實施實施,行動計劃；行動計劃；C(Check) : 核查，檢查評估結果；核查，檢查評估結果；A(Action) : 處理處理,標準化和進一步推廣。標準化和進一步推廣。什么是什么是PDCA循環(huán)循環(huán)?Slide 13Slide 14成功的人士每天都在做成功的人士每天都在做PDCA循環(huán)循環(huán)今日工作重點是什么？今日工作重點是什么？最容易出錯的是什么？最容易出錯的是什么？今日做成了哪幾件事？今日做成了哪幾件事？今后需改進什么？今后需改進什么？Slide 15PDCA循環(huán)的特點之一：循環(huán)的特點之一：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相

6、促進，推動大循環(huán)。PDACPADCPACDSlide 16PDCA循環(huán)的特點之二：循環(huán)的特點之二： PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量就提高一步。原有水平新的水平PADCPAC DSlide 17PDCA循環(huán)的特點之三：循環(huán)的特點之三： PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。Slide 18 PDCA循環(huán)的轉動不是哪一個人的力量，而是集體的力量，是循環(huán)的轉動不是哪一個人的力量，而是集體的力量，是整個企業(yè)全員推動的結果。整個企業(yè)全員推動的結果。PDCA循環(huán)的特點之四：循環(huán)的特點之四：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標水平更高水平Slide 19 推

7、動推動PDCA循環(huán)的關鍵是循環(huán)的關鍵是“處理處理”階段階段-Action。PDCA循環(huán)的特點之五：循環(huán)的特點之五：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標水平更高水平Slide 20解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善. 維持質量水平時間維持:1.管制5s2.紀律/落實標準3.第一次就做對事質量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設定目標2.行動方案3.消除浪費PDCA的運轉-維持vs改善20天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 21 管理的工作職能管理的工作職能n 高層管理高層管理n 中層管理中層管理n n 督導人員督導人員n n 作業(yè)人員作業(yè)

8、人員改改 進進維維 持持Slide 22斜坡球意識斜坡球意識Slide 23 海爾集團海爾集團斜坡球定律斜坡球定律一是日事日畢解決基礎一是日事日畢解決基礎管理的問題；管理的問題； 二是日清日高解決速二是日清日高解決速度的問題。度的問題。Slide 24單元4: PDCA循環(huán)八步驟詳解循環(huán)八步驟詳解24天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 25 PDCAPDCA循環(huán)的基本特點循環(huán)的基本特點P D C A 四個階段四個階段直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關系圖、分層法直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關系圖、分層法 、統(tǒng)計分析表、統(tǒng)計分析表 七種工具七種工具 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題

9、； 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；執(zhí)行，按措施計劃的要求去做； 分析質量問題中各種影響因素；分析質量問題中各種影響因素； 檢查，執(zhí)行結果與目標進行對比檢查，執(zhí)行結果與目標進行對比 分析影響質量問題的主要原因；分析影響質量問題的主要原因； 標準化，總結經(jīng)驗，制定標準；標準化，總結經(jīng)驗，制定標準； 針對主要原因，采取解決的措施；針對主要原因，采取解決的措施； 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入 下一個下一個PDCAPDCA循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。八個步驟八個步驟Slide 26PDCA循環(huán)的八個步驟循環(huán)的八個步驟Slide 27PDCA 接受任務的流程接受任務的流程仔細聆聽

10、記錄重點靜思5W2H復核任務確認5W2H溝通答疑接受任務Slide 28PDCA: 步步通步步通- -推進過程推進過程PLAN1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質量問題分析現(xiàn)狀，找出存在的質量問題1.1 確認問題確認問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設定目標和測量方法設定目標和測量方法2. 分析產(chǎn)生質量問題的各種原因或影響因素分析產(chǎn)生質量問題的各種原因或影響因素3. 找出影響質量的主要因素找出影響質量的主要因素4. 制定措施，提出行動計劃制定措施，提出行動計劃4.1 尋找可能的解決方法尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應的資源提出行動計劃和相應的資源

11、DO5. 實施行動計劃實施行動計劃CHECK6. 評估結果（分析數(shù)據(jù)）評估結果（分析數(shù)據(jù)）ACT7. 標準化和進一步推廣標準化和進一步推廣8. 在下一個改進機會中重新使用在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)循環(huán)Slide 29工具工具問題陳述5W + 2H流程圖步驟步驟 1：確認問題確認問題輸入輸入: 管理層設定和提出的最初的問題管理層設定和提出的最初的問題提示提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或實際存在的問題?目的目的 對問題進行切實可行的查找過程過程1. 評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2. 收集團隊的反饋 其它實際數(shù)據(jù)3. 如果可能，去調

12、查一下問題4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時/如何5. 確認如果問題得到解決，情況會有什么 變化輸出輸出何事何事: 問題描述 有什么現(xiàn)象？何地何地 發(fā)現(xiàn)了問題?何人何人 同這個問題有關?何時何時 從何時開始? 重復發(fā)出?為何為何 問題是重要的?如何如何 用%, 個數(shù), PPM, 時間等術語量化清晰的問題定義 (記錄在項目記錄上)流程圖Slide 30計劃計劃: 步驟步驟 1.2 收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)目標目標收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程過程1.用頭腦風暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何)4.執(zhí)行計劃5

13、.用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖)6.分析組織好的數(shù)據(jù)輸出輸出 (步驟步驟1.3的輸入的輸入)n所有描述問題的圖表所有描述問題的圖表n對問題完整的描述對問題完整的描述提示提示要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明工具工具數(shù)據(jù)收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形教學互動教學互動 請大家伸出勤勞的雙手，給我做一個請大家伸出勤勞的雙手，給我做一個“人人”字。感謝您的合作！字。感謝您的合作！Slide 32Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖控制圖

14、用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Slide 33 檢查表檢查表收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)作用作用 什么樣的事實或數(shù)據(jù)什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問

15、題好地理解發(fā)生的問題及造成的原因及造成的原因 ? 如何將我們對問題的如何將我們對問題的看法轉化為事實？看法轉化為事實？ 檢查表用于活動起始檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù)時捕獲事實數(shù)據(jù). 檢查檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述集計劃填寫，來描述情況情況.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計合計l17866542周周/March 2-6負責主管：負責主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況Slide 34 排列圖排列圖描述問題的相對重要性描述問題的相對重要性0246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件的數(shù)目事

16、件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計缺陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 問題的各個部分問題的各個部分的相對重要性如的相對重要性如何何? 問題解決的出發(fā)問題解決的出發(fā)點應該是什么點應該是什么 ? 我們應該將注意我們應該將注意力放在什么地方力放在什么地方 ?Slide 35控制圖控制圖了解在一個工序中的變異情況了解在一個工序中的變異情況作用作用 在質量診斷方面，可以在質量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)控制狀態(tài) ? 在質量控制方面，可以在質量控制

17、方面，可以用來確定什么時候需要用來確定什么時候需要對過程加以調整，而什對過程加以調整，而什么時候則需使過程保持么時候則需使過程保持相應的穩(wěn)定狀態(tài)相應的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質量改進方面，可以在質量改進方面，可以用來確認某過程是否得用來確認某過程是否得到了改進到了改進 ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制界限超出控制界限時間時間單位單位控制圖偶波 Vs. 異波Slide 36 用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 (續(xù)續(xù))0246810121416181234567891011直方圖直方圖流程圖流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形Slide 37 直方圖直方圖描寫質量特性數(shù)據(jù)的

18、分布狀態(tài)描寫質量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少率是多少? 分布的形狀如何分布的形狀如何 是正是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布計分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質量解工序能力對產(chǎn)品質量的保證情況。的保證情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)Slide 38 其他圖表其他圖表分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖D

19、EBCGFA作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時間變化了嗎 ? 結果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達圖雷達圖Slide 39計劃計劃 步驟步驟 1.3 設定目標和測量方法設定目標和測量方法過程過程1.根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關聯(lián)的目標（時間聯(lián)的目標（時間/成本成本/質量）和測量質量）和測量方法方法2.同管理層確認目標同管理層確認目標目標目標清晰地界定和確認目標輸出輸出 (= 步驟步驟2的輸入的輸入)管理層認可的、可測量的目標舉例說明舉例說明何事何事: 對產(chǎn)品對

20、產(chǎn)品A59，有有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地何地: 花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人何人: 客戶客戶X和和Y , 貨倉貨倉? 運輸運輸? 包裝包裝?何時何時: 對客戶對客戶X是老問題了是老問題了, 對客戶對客戶Y，自自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少多少: 客戶客戶X是是500ppm, 9月份跳到月份跳到3800ppm, 以前客戶以前客戶Y沒有報告該缺沒有報告該缺陷陷, 9月份跳到月份跳到2900ppm目標目標: 在在3個月內將此缺陷降為個

21、月內將此缺陷降為0提示提示在這個階段不要匆忙下結論Slide 40計劃計劃 步驟步驟 2 分析原因分析原因輸出輸出 (= 步驟步驟3的輸入的輸入)經(jīng)過確認和測量經(jīng)過確認和測量的問題的原因的問題的原因目標目標尋找可能的原因和確認根本原因過程過程1.用頭腦風暴法找出所有可能的原因2.組織數(shù)據(jù) (因果圖) 3.根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個主要原因4.對主要原因進行進一步的分析, 5 whys5.通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS頭腦風暴排列圖因果圖散布圖5 whysSlide 41 在這個階段可以使用的工具在這個階

22、段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認問題的主要根源確認問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風暴頭腦風暴Slide 42頭腦風暴頭腦風暴-廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應該參與所有的小組

23、成員都應該參與n明確頭腦風暴會議的目的明確頭腦風暴會議的目的n發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點斥別人的想法和觀點n發(fā)表觀點時應簡單明確發(fā)表觀點時應簡單明確每次討論結束之后每次討論結束之后n組織、歸類和評估組織、歸類和評估Slide 43 因果圖因果圖描述造成某個具體問題的可能原因描述造成某個具體問題的可能原因作用作用n用于辨認問題的癥結所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因n哪些是造成這個問題的根本原因?n在規(guī)模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被項目小組所解決的?n在我們行動目標里，哪個具體的“原因”或問題的導火線是我們想要解決的?問題問題法

24、法料料機機人人環(huán)環(huán)Slide 44因果圖范例體制不順過度投資地方保護其他意外原因產(chǎn)品產(chǎn)品滯銷滯銷 態(tài)度不佳采購質量方便計劃不周 協(xié)調不好激勵不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準輿論導向經(jīng)濟蕭條稅負太重宏觀管理不利走私嚴重消費習慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務欠佳設施落后銷售費用高售后服務跟不上管理費用高產(chǎn)品價格過高目標利潤太高財務費用高制造成本高競標材料費高車間費用高人工費高廠房人員制造質量設備存運儲運功能壽命 外觀安全設計質量不符合要求質量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司44 1 1、5W2H5W2H：WHO（何

25、人）（何人）、WHEN（何（何時）時）、WHERE（何地）（何地）、WHY（為何）（為何）、WHAT（何事）（何事）、HOW TO DO（如何做）（如何做）、 HOW MUCH（花費多少）（花費多少） 2 2、2828問：問：5W2HX4個問題個問題=28問問 3 3、5 5個為什么：個為什么：在分析出的原因后，層在分析出的原因后，層層深入問層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質和次為什么，從而揭開問題的本質和追查最源頭的不良原因追查最源頭的不良原因管理工具：管理工具：5W2H+28問問+5個個WHY情景測試：地上有一灘水情景測試：地上有一灘水n當你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時當你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時：

26、找找看哪里漏水？找找看哪里漏水？ 設法清除設法清除 另抽時間仔細了解另抽時間仔細了解 看看是什幺樣的水？看看是什幺樣的水？ 想想看（或問問看）該不該有水？想想看（或問問看）該不該有水？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司你會怎么做？你會怎么做？地上有一灘水（油）地上有一灘水（油）清潔工未及時清掃清潔工未及時清掃油封密封閥破損油封密封閥破損密封閥質量差密封閥質量差采購人員注重成本采購人員注重成本考核制度不合理考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5 5個個WHYWHY（為什么）深度戰(zhàn)術分析（為什么）深度戰(zhàn)術分析5W2H+285W2H+28問問1層次層次2層次層次3層次層

27、次4層次層次結論結論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人定人WHEN什么時候為什么在這個時候有更合適的時間嗎為什么是更合適的時間定時定時WHERE什么地點為什么在這個地點有更合適的地點嗎為什么是更合適的地點定位定位WHY什么原因為什么是這個原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因定原因WHAT什么事情為什么做這個事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事定事HOW如何去做為什么采用這個方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法定方法HOW MUCH花費多少為什么要這些花費有更合理的花費嗎為什么是更合理的花費定耗費定耗費5W2H+285W2H+28問問Slide

28、49目的目的比較所有可能的原因，然后辨認對質量問題有直接影響的主要因素.計劃計劃 步驟步驟 3 找出影響質量的主要因素找出影響質量的主要因素過程過程1.收集所有的影響因素收集所有的影響因素2.收集和整理所有的末端因素收集和整理所有的末端因素3.評估是否這些末端因素是可控的？評估是否這些末端因素是可控的？4.對末端因素逐條確認對末端因素逐條確認5.找出真正影響問題的主要原因找出真正影響問題的主要原因提示提示原因僅限于那些對質量有直接影響的輸出輸出 (= 步驟步驟3.2的輸入的輸入)主要原因工具工具排列圖散布圖關聯(lián)圖 / 親和圖矩陣圖實驗設計法結構圖分析法結構圖分析法我們服務的切入點是什么我們服務

29、的切入點是什么我們提供什么樣的服務我們提供什么樣的服務我們的打擊點是什么我們的打擊點是什么我們服務項目是否合理我們服務項目是否合理我們服務的保障是什么我們服務的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心客戶為什么對我們有信心假設為基礎假設為基礎自我為導向自我為導向事實為基礎事實為基礎客戶為導向客戶為導向Slide 51關聯(lián)圖關聯(lián)圖解決關系復雜、因素之間又相互關聯(lián)的原因與結解決關系復雜、因素之間又相互關聯(lián)的原因與結果的技術果的技術作用作用n表明因素與因素之間，區(qū)域

30、與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關系n使人們容易在某個情況下挑出導致許多其他現(xiàn)象或因素的原因n它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關聯(lián)，從而表明它們之間相互影響n一旦畫出項目之間所有的關聯(lián)，對末端原因逐一驗證。 那些關聯(lián)最多的一般就是我們需要關注的最重要的因素。Slide 52矩陣圖矩陣圖以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關系相互關系作用作用n確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點n尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設備、工藝之間的關系n擬定與市場相關聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案n明確產(chǎn)品質量特性與

31、管理職能或負責部門的關系n明確用戶質量要求與工序管理項目之間的關系等Slide 53實驗設計實驗設計-一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法作用作用n一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n實驗的目的是什么?n應用什么指標去估量實驗的結果?n達成實驗目標的因素是什么?n每個因素應選擇什么樣的水平?n如何處理顯著因素?Slide 54目標目標確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性計劃計劃 步驟步驟 4.1 尋找可能的解決方法尋找可能的解決方法過程過程1.用頭腦風暴法獲得所有的解決方法用頭腦風暴法獲得所有的解決方法2.針對主要原因驗證所建議的解決方法針對

32、主要原因驗證所建議的解決方法3.選擇那些最佳的備選方法選擇那些最佳的備選方法4.明確描述解決方法明確描述解決方法5.決定簡單的驗證是否可能決定簡單的驗證是否可能提示提示解決方案限制在10個以下輸出輸出 (= 步驟步驟 3.2的輸入的輸入)關于解決方法的簡明清單工具工具頭腦風暴和投票法Slide 55投票法投票法選擇解決方案的一種技術選擇解決方案的一種技術n1票票每個小組成員從建議的方案中選擇一每個小組成員從建議的方案中選擇一個個得票最多的方案將被接收得票最多的方案將被接收n3票票每個小組成員可以投每個小組成員可以投3票，而票，而3票分別票分別標上標上1分、分、2分或分或3分分每個小組成員對建議

33、的方案進行打分每個小組成員對建議的方案進行打分得分最高的方案將予保留得分最高的方案將予保留Slide 56計劃計劃 步驟步驟 4.2 測試和選擇測試和選擇目標目標選擇將要實施的最終解決方法選擇將要實施的最終解決方法過程過程1.決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃2.確認驗證結果3.建立挑選矩陣圖4.作出最終選擇5.如有必要，同管理層確認所選方法輸出輸出 (= 步驟步驟4的輸入的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案） (有待執(zhí)行)提示提示制訂準則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計工具工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣Slide 57 CriteriaSolutionQuality impactConfidence

34、in effectivenessSpeed to implementCost-benefit impactShow stoppersTotal ScoreRank and select決策矩陣決策矩陣 （續(xù)）（續(xù)）決定評估準則Slide 58計劃計劃 步驟步驟 4.3 提出行動計劃和相應的資源提出行動計劃和相應的資源過程過程: 對每一個解決方案對每一個解決方案, 界定界定:1.做什么做什么2.誰去做誰去做3.何時完成何時完成4.需要哪些資源需要哪些資源5.預期結果是什么預期結果是什么提示提示確保必要的協(xié)調，以免各項任務間的冗余如果行動責任人不是小組成員，應和該責任人分享相關信息目標目標建立有效

35、的和可操作的行動計劃輸出輸出完整的行動計劃工具工具行動計劃甘特圖Slide 59行動計劃行動計劃界定界定/何事何事/何地何地/何人何人/所需資源所需資源/何時何時/預期預期結果結果NWHAT / WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabinetElectrical Maintenance - 3 daysMarch 8 - Apr. 6No more breakage2Check conveyor system for sharp edgesJohnMe

36、chanical maintenance - 1 dayMarch 9 - Aprl. 6No scratch3 Check critical parts of Jake4 Analyze possible Slide 60甘特圖甘特圖推行計劃推行計劃初始會議初始會議制定計劃制定計劃改良設備改良設備試運行試運行l(wèi)確認確認評審結果評審結果改進改進標準化標準化甘特圖表示將要推甘特圖表示將要推行的各個步驟，以行的各個步驟，以及每個活動開始和及每個活動開始和結束的時間，關鍵結束的時間，關鍵項目間的聯(lián)系。項目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉流程圖用于表示涉及推行計劃的各步及推行計劃的各步驟的邏輯關系驟的邏輯關

37、系Slide 61天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司61范例：新產(chǎn)品上市進度甘特圖范例：新產(chǎn)品上市進度甘特圖實施項目負責人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務人員訓練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務手冊制作技術服務訓練新產(chǎn)品廣告計劃經(jīng)銷商促銷活動Slide 62實施實施 步驟步驟 5 實施行動計劃實施行動計劃目標目標將措施付諸實施將措施付諸實施過程過程1.實施培訓和信息計劃2.在實驗的基礎上實施措施3.評估結果4.措施的全方位應用5.檢查所有措施的完成情況輸出輸出所有完成了的措施相關的測量方

38、法和收集的數(shù)據(jù)提示提示在現(xiàn)場推動和跟進將措施和結果可視化工具工具行動計劃甘特圖Slide 63行動計劃行動計劃NWHAT / WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTSIMPLEMENTATION STATUS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabinetElectrical Maintenance - 3 daysMarch 8 - Apr. 6No more breakageParts receivedwork plan - March 312Check conveyor system f

39、or sharp edgesJohnMechanical maintenance - 1 dayMarch 9 - Aprl. 6No scratchCompleted - March 213Check critical parts of Jake4Analyze possible Slide 64檢查檢查 步驟步驟 6 評估結果（分析數(shù)據(jù)）評估結果（分析數(shù)據(jù)）過程過程1.收集數(shù)據(jù)和審核相關區(qū)域收集數(shù)據(jù)和審核相關區(qū)域/流程流程2.用有效的形式組織數(shù)據(jù)用有效的形式組織數(shù)據(jù)3.分析信息分析信息1.結果確實體現(xiàn)出改進嗎結果確實體現(xiàn)出改進嗎? 結果同目結果同目標相比如何標相比如何?, 分析差距分析差距

40、? (5 why s),4.如果可能，完成措施如果可能，完成措施5.確認每個措施的有效性確認每個措施的有效性如果結果滿意或可接收如果結果滿意或可接收- - - 回到步驟回到步驟26.決定后續(xù)步驟決定后續(xù)步驟目標目標確認措施是否產(chǎn)生預期的結果檢查項目目標是否得到滿足t輸出輸出針對將要標準化的措施的協(xié)議有關所學到的知識系統(tǒng)整理工具工具所有的圖表 (參見1.2)5 why sSlide 65處理處理 步驟步驟 7 標準化和進一步推廣標準化和進一步推廣目標目標保持改進，在類似區(qū)域內傳播、分享知保持改進，在類似區(qū)域內傳播、分享知識和方法識和方法過程過程1.定義所需的規(guī)則和指標2.設立相關聯(lián)的測量手段3.

41、更新操作指示、設置要點和程序4.確保針對新的操作活動的溝通或培訓5.列出其他也可以應用所實施的方法的地方6.向管理層展示小組過程/措施和標準化情況7.建議類似的措施在哪些地方也可以應用輸出輸出建立的新標準有準備地進行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉向新的改進機會工具工具程序.ActPDCSlide 66處理處理 步驟步驟 8 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉到下一提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉到下一個個PDCA循環(huán)循環(huán)總結未能解決的問題總結未能解決的問題n不要期望在一次不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問循環(huán)中就解決所有的問 題題;n過程改進應在科學性和哲學性之間取得平衡過程改進應

42、在科學性和哲學性之間取得平衡;在下一個在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題循環(huán)中考慮未解決的問題Slide 67PDCA 完畢完畢Slide 68改善后水準改善后水準PDCA目前水準目前水準PDCAPDCASlide 69Slide 70單元5：綜合演練綜合演練-活用活用PDCAPDCA管理循環(huán)管理循環(huán)70天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 71案例一、案例一、 PDCA目標管理目標管理n目標管理過程圖示目標管理過程圖示Slide 72 工作目標的原則工作目標的原則 有效目標的有效目標的“SMART”原則：原則： 明確的（明確的（Specific）；）； 可量化的（可量化的（Measur

43、able）；）； 切實可行的（切實可行的（Achievable）；）； 注重結果的（注重結果的（Result-oriented）；）； 有時間限制的（有時間限制的（Time-limited）。）。 Slide 7373目標的重要性目標的重要性: : 哈佛的調查哈佛的調查n哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調查結果如下： Slide 74743%10%60%27%有清晰且長期有清晰且長期 的目標的目標有清晰但短期有清晰但短期 的目標的目標有較模糊有較模糊目標目標無無目標目標Slide 75實例二：項目任務書的實例二：項目任務書

44、的PLANPLANn6W3H解讀：解讀：nWhat目標：準確判斷用戶需求，解讀任務書，解讀合同和技術協(xié)目標：準確判斷用戶需求，解讀任務書，解讀合同和技術協(xié)議（包括工藝方案）議（包括工藝方案）nWhen時間：項目工程時間控制節(jié)點時間：項目工程時間控制節(jié)點nWho人物：用戶及設計院等相關人物，公司內部人物；人物：用戶及設計院等相關人物，公司內部人物；nWhy為什么：相關技術背景調研，公司內部真實能力，該行業(yè)特為什么：相關技術背景調研，公司內部真實能力，該行業(yè)特點及標準；點及標準；nWhere地方：調研，設計交流，生產(chǎn)，安裝等相關地方；地方：調研，設計交流，生產(chǎn)，安裝等相關地方；nWhich選擇：安

45、排先后，選擇重點；選擇：安排先后，選擇重點；nHow怎么做：策劃完成項目計劃，制定措施；怎么做：策劃完成項目計劃，制定措施；nHow many工作量：人財物及時間；工作量：人財物及時間；nHow much經(jīng)費：費用。經(jīng)費：費用。Slide 76763%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。他年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英 大都生活

46、在社會的中上層。他們的共同特點是大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上，那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績地生活與工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)。靠社會救濟，并過得很不如意，常常失業(yè)。靠社會救濟，并

47、且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界 Slide 77 案例三：案例三：1+3質量改進質量改進發(fā)現(xiàn)一個問題找到一個根本原因建立一套制度分享一批人找出存在問題：排列圖、直方圖、控制圖2實施計劃要按計劃執(zhí)行嚴格落實措施1標準化2在全院或其他部門推廣3相互慶祝4總結成文,送領導或報獎1分析原因：因果圖、因果矩陣2找主因排列圖、相關圖1制定計劃5WIHSlide 78案例3：運營部業(yè)務督導 督導方式運用時間督導方法/要求督導工具早會管理單位早會運營部二次早會1.要求全勤，接受必要信息；對未出席人員追蹤了解原因。2.項目人員匯報項目工作進展、匯報按計劃完成進度情況

48、，反饋問題，主管結合前期計劃督導檢查。3.主管進行業(yè)績統(tǒng)計與追蹤。4.主管進行項目問題診斷，現(xiàn)場研討解決5.表彰計劃內實施完成人員，并做經(jīng)驗總結/分享。6.目標及設計計劃修訂。7.根據(jù)完成情況再次宣導，提出下步重點問題工作目標。8.士氣激勵。運營部：項目督導完成計劃表督導主管：項目督導完成計劃追蹤統(tǒng)計表Slide 79 案例四、管理改善分類案例四、管理改善分類天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 80 管理者的職責管理者的職責天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 81 管理改善的基本程序管理改善的基本程序天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 82 管理改善的障礙管理改善的障礙天津漢邦企業(yè)

49、管理咨詢有限公司n一、一、 主導障礙主導障礙n二、二、 心態(tài)障礙心態(tài)障礙n三、三、 利益障礙利益障礙n四、四、 資源障礙資源障礙n五、五、 時間障礙時間障礙n六、六、 溝通障礙溝通障礙n七、七、 激勵障礙激勵障礙Slide 83單元6: PDCA循環(huán)及管理改善循環(huán)及管理改善83天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 84PDCA在職場的應用在職場的應用 高層：做正確的事中基層各級主管：把事做正確基層員工：正確地做事Slide 85q故事一：故事一： 一個人想吃蘋果，所以他搬來了梯子并靠一個人想吃蘋果，所以他搬來了梯子并靠在樹上準備爬上樹摘蘋果，但當他爬上樹時他在樹上準備爬上樹摘蘋果，但當他爬上

50、樹時他才發(fā)現(xiàn)他的梯子靠錯了地方，他爬上的是一棵才發(fā)現(xiàn)他的梯子靠錯了地方，他爬上的是一棵梨樹。梨樹。q啟示：啟示：做正確的事，比什么都重要。做正確的事，比什么都重要。Slide 86解決正確的問題解決正確的問題:q一個好的醫(yī)生不會完全根據(jù)一個病人對自己病癥的一個好的醫(yī)生不會完全根據(jù)一個病人對自己病癥的描述而作出醫(yī)療方案，他還要做一些深入檢查和研描述而作出醫(yī)療方案，他還要做一些深入檢查和研究。究。q一個優(yōu)秀主管也不會馬上對交給自己的問題制定解一個優(yōu)秀主管也不會馬上對交給自己的問題制定解決方案，最好的工作方法應首先確保自己在解決的決方案，最好的工作方法應首先確保自己在解決的是正確的問題，以確保自己不

51、會走錯方向。是正確的問題，以確保自己不會走錯方向。q搞清楚交給自己的問題是不是真正的問題，唯一的搞清楚交給自己的問題是不是真正的問題，唯一的方法是更深入地挖掘和收集事實，再加上結構化的方法是更深入地挖掘和收集事實，再加上結構化的分析和論證。應像醫(yī)生一樣分析和論證。應像醫(yī)生一樣“望、聞、問、切望、聞、問、切”后后再下結論。再下結論。Slide 87解決問題規(guī)則解決問題規(guī)則讓事實說話讓事實說話 故事二：故事二： 有一次我?guī)椭蛻舾纳粕a(chǎn)效率，我們假定將不良有一次我?guī)椭蛻舾纳粕a(chǎn)效率，我們假定將不良工作時間降低工作時間降低20%20%，坦白講，在接受任務時我對如何降低，坦白講，在接受任務時我對如何

52、降低不良工作時間沒有任何假設，對于車間的工作流程也知不良工作時間沒有任何假設，對于車間的工作流程也知之甚少，我就去拜訪車間的主管。之甚少，我就去拜訪車間的主管。 那位主管直截了當?shù)卣f：那位主管直截了當?shù)卣f：“我們車間非常忙，所有我們車間非常忙，所有的工人都很負責，整天忙得團團轉，你們對我們這一行的工人都很負責，整天忙得團團轉，你們對我們這一行不了解，更本就沒有什么不良工作時間，最后你們會勞不了解，更本就沒有什么不良工作時間，最后你們會勞而無功的。而無功的。” 雖然這樣，他仍然非常配合的投入了工作。當我們雖然這樣，他仍然非常配合的投入了工作。當我們對車間人員的工作時間進行了精確測量分析以后，我們

53、對車間人員的工作時間進行了精確測量分析以后，我們發(fā)現(xiàn)，每天工人用于尋找工作工具和原料的時間占工作發(fā)現(xiàn)，每天工人用于尋找工作工具和原料的時間占工作總時間的總時間的30%30%，等待零部件和上工序產(chǎn)品的時間占，等待零部件和上工序產(chǎn)品的時間占10%10%，不良工作時間高達不良工作時間高達50%50%。 了解到這些信息后，通過流程改造，我們很容易就了解到這些信息后，通過流程改造，我們很容易就超越了目標。超越了目標。Slide 88故事二啟示：故事二啟示：最初的對問題的任何假設都不是成功解決問題最初的對問題的任何假設都不是成功解決問題的先決條件。的先決條件。任何問題都無法躲過以事實為基礎進行分析的任何問

54、題都無法躲過以事實為基礎進行分析的威力。威力。只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結合起來，你自然就會得出解決問造性的思維結合起來，你自然就會得出解決問題的方法。題的方法。回到事實上去！讓事實說話！回到事實上去！讓事實說話！Slide 89養(yǎng)成良好的行為模式和工作習慣養(yǎng)成良好的行為模式和工作習慣確保采用最佳的工確保采用最佳的工作方法，我們要正確的做事！作方法，我們要正確的做事！q弗蘭西斯弗蘭西斯培根在培根在論習慣論習慣中寫到：中寫到：“人的思考取決于動機人的思考取決于動機、語言與學問和知識，而他們的行動，則多半取決于習慣。、語言與學問和知識

55、，而他們的行動，則多半取決于習慣。”q長期按某種習慣行事，久而久之就形成一種固有的行為模式。長期按某種習慣行事，久而久之就形成一種固有的行為模式。q行為模式一旦形成，具有非常強的頑固性。江山易改，本性難行為模式一旦形成，具有非常強的頑固性。江山易改，本性難移。移。q培養(yǎng)一種好的行為模式是每個人工作高效的根本。培養(yǎng)一種好的行為模式是每個人工作高效的根本。q行為模式包括思考問題的思維模式、合理安排時間的方法、安行為模式包括思考問題的思維模式、合理安排時間的方法、安排生活的方式等排生活的方式等q下面的內容均涉及到行為模式和工作習慣。下面的內容均涉及到行為模式和工作習慣。Slide 90q如果停止學習

56、，任何一個人的知識都不會確保他永遠如果停止學習，任何一個人的知識都不會確保他永遠適應社會的發(fā)展。適應社會的發(fā)展。知識更新周期人類壽命周期時代發(fā)展知識更新速度的加快與人類壽命的延長的矛盾，導致不會再有“一技在身，走遍天下”的現(xiàn)象發(fā)生，唯有不斷的學習和提高才是永不變的真理Slide 91q最佳的學習方式是從實踐和工作中學習最佳的學習方式是從實踐和工作中學習PDCAPDCA循環(huán)工循環(huán)工作法作法監(jiān)視和測量評估實踐水平C分析和總結工作方法的不足A嚴格執(zhí)行文件的規(guī)定D根據(jù)對實踐情況的總結和理論研究制定工作方法P嚴格執(zhí)行文件的規(guī)定D理論層面實踐層面Slide 92q工作秩序條理化（辦公現(xiàn)場工作秩序條理化（辦

57、公現(xiàn)場5S）整理辦公桌、公文包，使與工作無關的東西為零整理辦公桌、公文包，使與工作無關的東西為零整頓你的工作文件、工具等，使尋找東西的時間為零整頓你的工作文件、工具等，使尋找東西的時間為零確保辦公現(xiàn)場整潔，令人賞心悅目，確保總有好心情確保辦公現(xiàn)場整潔，令人賞心悅目，確保總有好心情培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)q精心策劃工作方法，使工作方法多樣化精心策劃工作方法，使工作方法多樣化同時并行；同時并行；結合；結合；重新排列；重新排列；穿插；穿插；代替；代替；創(chuàng)新；創(chuàng)新；標準化標準化93Slide 94Slide 95q管理時間的注意事項管理時間的注意事項集中精力做最重要的事；集中精力做最重要的事；做正確的事最重要；做正確的事最重要；任何時候都不要忘記所做工作的目標；任何時候都不要忘記所做工作的目標；不切實際的時間預算；不切實際的時間預算；安排時間要有機動性；安排時間要有機動性；果斷決策；果斷決策；大膽、完整的授權。大膽、完整的授權。Slide 96任何一項工作效果均受很多環(huán)