1、五步法搞定戰略績效實戰設計五步法搞定戰略績效實戰設計1目錄目錄CONTENTS認識 BSC+OKR多層級戰略地圖與 BSC 開發 確定部門季度 O,認論部門KR分解崗位 O，認論崗位KR BSC+OKR 戰略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題2銷售 中心案例案例 ABP 股份戰略執行股份戰略執行人力 等職能 部門采購 中心股仹公司 高層研發 中心生產 制造 子公司圖：圖：ABP 股份組織架構股份組織架構1). 2000 年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身二民族鋰電 亊業的民營企業，迄今已有 11年發展歷叱；2). 屬于新能源行業，旗下擁有液態鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷

2、酸鹽勱力電池和儲能電池五大系列產品；3. 主要客戶結構分類：A 類客戶（國際大客戶）；B類客戶（國內大客戶）；C類客戶（國內渠道客戶）。3案例案例 ABP 股份戰略執行（續）股份戰略執行（續） 企業戰略執行障礙企業戰略執行障礙產品開發流程 供應商管理流程戰略遠景質量管理流程生產計劃管理流程“有 70的企業失敗的原因不是戰略制定的錯誤而是執行障礙！”-財富4案例案例 ABP 股份戰略執行（續）股份戰略執行（續）沒有戰略績效管理, 何談戰略執行?聯系講師：5戰略績效管理工具戰略績效管理工具BSC+OKR進入互聯網+時代，BSC+OKR 逐漸成為績效管理的主流地位“獎獎罰罰調調劑劑”“主主觀觀評評價

3、價”“德德能能勤勤績績”“績效績效管理管理”“戰略績戰略績效效管管理理 ” 幾乎沒有正 式的考核， 基本實行平 均主義。 對作特殊貢獻的員工進 行特別獎勵， 對犯了重大 過失的員工 予以懲罰， 以有限的賞罰作為調劑。 開始打破平均 主義 依據能力與貢 獻來確定報酬， 拉開收入分配 的差距 但是人情化管 理色彩仍然濃 郁，考核憑主 觀感覺，缺乏 標準，考核結 果和收入分配 沒有科學對應 綜合考察多 個方面，包 括結果，工作能力、態 度等。 不能真正反映員工的業 績，往往 “老好人”、 “庸人”考 核 分 數 反 而 最高 往往結合 360度進行評估 強調客觀、量化的考核 用亊先承諾 的標準來考

4、核員工實際 完成的績效， 以達到績效改善的目的。 最典型的代表工具為” 目標管理 (MBO)”,KPI 考核 在戰略層面,運用戰略地 圖為平臺來 描述戰略、 衡量、管理 戰略。 典型代表工具為 BSC EVA 經濟增 加值 互聯網+時代OKR6OKR-（一）目標 Objective與公司戰略直接關聯具有很大的挑戰性（事）關鍵成果 Key Results根據目標層層分解對目標實現有直接驅動作用用量化技術實現其可衡量OKRObjective Key Results7OKR 與與 傳傳 統統 戰戰 略略 績績 效效 管管 理理 工工 具具 的的 差差 異異1. 強調環境適應，優先應用于互聯網等創新型

5、企業；強調環境適應，優先應用于互聯網等創新型企業；2. 根據不同組織層級設計年季、透明根據不同組織層級設計年季、透明 OKR；3. 無論何組織層級一般無論何組織層級一般 5 個個 O,4 個個 KR；4. 百分之六十的百分之六十的 O 最初來源于底層；最初來源于底層；5. KR 一般不會保留在下個周期；一般不會保留在下個周期；6.季、年都為相應的季、年都為相應的 OKR 打分；打分；7.分數分數 60-70 是不錯的表現是不錯的表現,40分以下才是警戒；分以下才是警戒；8.OKR 結果一般不用于考核而是改進。結果一般不用于考核而是改進。8OKR考核考核 表表 示示 例例9BSC+OKR 實戰設

6、計五步法實戰設計五步法第一步多層級戰略地圖與 BSC 開發第二步確定部門季度的 O,認論支持部門 O的 KR第三步 分解部門內部崗位的 O，認論崗位 KR第四步BSC+OKR 戰略績效管理流程制度 第五步BSC+OKR 實施與切換10目錄目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰略地圖與 BSC 開發 確定部門季度 O,認論部門KR分解崗位 O，認論崗位KR BSC+OKR 戰略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題11訃識戰略地圖+平衡計分卡+戰略行勱計劃表運用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效地規劃企業戰略12不同層面戰略圖、卡、表關注點聯系講師：集團 總體 戰略SBU 戰略職能

7、戰略 集團業務組合與創造母合效應案例：神華集團、蘇寧集團、華潤集團?如何落實集團戰略意圖，有效競爭? 價值定位低成本、差異化、聚焦（案例：寶馬、 SONY）人力資源、企業文化、資本運營 等如何協同公司與 SBU 價值創 造? 各職能具體目標與實施計劃13戰略戰略地地圖圖示示例例14平衡平衡計計分分卡卡示例示例15戰略戰略行行動動計計劃表劃表示示例例16關鍵問題：如何確保公司、分子公司、部門戰略目標關鍵問題：如何確保公司、分子公司、部門戰略目標O的一致性的一致性工具:公司戰略圖、卡、表分解矩陣表維度戰略目標與主題核心衡量指標各部門、分子公司財務部人力資 源部營銷部生產中 心采購中 心目標F1 股

8、東滿意的投資回報凈資產收益率F2 獲取更多利潤稅前利潤財務與 F3 銷售收入增長銷售收入F4 降低控制總成本成本費用總額F5 加速流勱資金周轉流勱資金周轉天數客戶C1：提升戰略客戶及盈利 戰略客戶銷售收入比重新品的銷售收入比重新產品銷售收入比重C1 . 1 開發國際市場新的國際戰略客戶新開發數量事次配套客戶C1. 2全面占領華北市場 華北戰略客戶銷售收入整車制造戰略客戶C1. 3 提高戰略性老客戶戰略客戶鎖定數量的銷售滲透C1. 4 A3 產品線全面投入 新產品銷售收入比重 市場C2 保持與戰略客戶良好戰略客戶滿意度關系內部戰略協同滿意度C3 提升集團內部客戶戰 略協同滿意度內部運營展學習發

9、17關鍵問題 2：如何確保各個層級戰略圖、卡、表中 O 的可操作性？目標（O)實操性檢查原則1、該目標（O）是否解決了 A 卻產生了 B？2、該目標（O）是否可控制？3、該目標（O)是否可信？4、該目標（O)是否可衡量？5、該目標（O)是否可低成本獲取？6、該目標（O)是否可理解？18目錄目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰略地圖與 BSC 開發 確定部門季度 O,認論部門KR分解崗位 O，認論崗位KR BSC+OKR 戰略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題19一、戰略地圖與BSC分解O二、部門職責補充推導O四、填寫部門的OKR考核表部門季度部門季度 O 主要來自戰略地

10、圖與主要來自戰略地圖與 BSC 分解分解三、運用價值樹，討論支持部門 O 的 KR部門 O 部門 O 驅勱因素分析部門KR加強車間質量管理，降低內部質量損失內部質量損失成本車間工時或產量定額全面、合理工時定額準確率 車間定崗定編定員符合率車間 成本 費用人工成本總額工藝執行抽檢符合率 消耗目標降低達成率 設備維修降成本目標設備可勱率車間薪資總額控制設備與操作工藝執行改善 機物料消 耗、低值易耗品等費用控制 設備維 修成本保持設備完好、減少設備停工損失20戰略地圖與戰略地圖與 BSC 分解分解 O 的工具的工具-價值樹價值樹運用價值樹 工具分解戰略地圖與BSC 的目標，形成部門O 與崗位O，確保

11、部門 的 O 與崗位 的O 保持一 致性21部門職責補充推導部門職責補充推導O工具工具-五因素分析法五因素分析法22價值樹還可以幫助我們尋找部門價值樹還可以幫助我們尋找部門 O 的驅動因素的驅動因素 KRsKRs車間成本 費用率控制 在 X%部門季度O加強車間質量管理，降低內部質量損失車間工時或產量定額全面、合理車間定崗定編車間薪資總額控制設備與操作工藝執行改善機物料消耗、低值易耗品等費用控制內部質量損失成本控制在 X%工時定額準確率達到 Y% 定員 符合率達到 100%控制人工成本總額占總成本比例 工藝執行抽檢符合率達到 100%消耗目標降低達成率達到 100%設備維修降成本目標實現率 10

12、0%設備可勱率達到 99%設備維修成本保持設備完好、減少設備停工損失23填寫部門填寫部門 OKR表表24目錄目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰略地圖與 BSC 開發 確定部門季度 O,認論部門KR分解崗位 O，認論崗位KR BSC+OKR 戰略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題25二、崗位職責補充推導四、填寫崗位的OKR考核表崗位季度崗位季度 O 主要來自部門主要來自部門 O 分解，以及崗位職責的補充推導分解，以及崗位職責的補充推導一、部門戰略地圖與 BSC 分解三、運用價值樹，討論支持崗位 O 的 KR崗位 O 崗位 O 驅勱因素分析崗位KR加強車間質量管理，降低內

13、部質量損失內部質量損失成本車間工時或產量定額全面、合理工時定額準確率 車間定崗定編定員符合率車間 成本 費用人工成本總額工藝執行抽檢符合率 消耗目標降低達成率 設備維修降成本目標設備可勱率車間薪資總額控制 設備與操作工藝執行改善 機物料消耗、低值易耗品等費用控制 設備維 修成本保持設備完好、減少設備停工損失2627目錄目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰略地圖與 BSC 開發 確定部門季度 O,認論部門KR分解崗位 O，認論崗位KR BSC+OKR 戰略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題28年度生產、問題一：中長期戰略滾動修訂與年度經營計劃、績效考核流程問題一：中長期戰

14、略滾動修訂與年度經營計劃、績效考核流程年度戰略環境掃描召開戰略研認會，修訂、規劃公司戰略分解戰略，編制年度OKR 目標卡初稿年度銷售 預算庫存預算設備等投資預算采購預算期間費用預算年度預算 平衡會匯總編制 財務預算表根據預算滾勱修訂戰略圖、卡、表（3+1）調整、確定年度經營目標卡設計考核指標，落實責仸機制修訂戰略、計劃與考核流程制度29問題二：戰略績效管理部門的職能發揮問題二：戰略績效管理部門的職能發揮30案案例例 華潤華潤集集團團戰戰略管略管理理部部財務管控型基二預算Budgeting-Oriented業務單元編碼管理報告業績評價經理人考核戰略管控型 聚焦戰略 Strategy-Focuse

15、d戰略驅勱 Strategy Driven戰略規劃商業計劃預算管理管理報告戰略審計內部審計戰略評價經理人評價6S 管理體系BSC+6S 集團管控體系 戰略構建工具戰略落實工具戰略監控工具戰略執行工具31精益辦32問題三：平衡計分卡報告問題三：平衡計分卡報告33問題三：平衡計分卡報告（續）問題三：平衡計分卡報告（續）34問題三：平衡計分卡報告（續）問題三：平衡計分卡報告（續）35問題三：平衡計分卡報告（續）問題三：平衡計分卡報告（續）36問題四：戰略績效回顧會召開一般程序問題四：戰略績效回顧會召開一般程序1234戰略管理部門進行公司季度 經營目標與 計 劃執行情況 總 體通報部分子公司、 部門 負責 人進行 季 度述職3O 質詢KR 質詢修訂調整 O， 形成 會議紀 要BSC 報告OKR 述職質詢記錄會議紀要37問題五：績效考核結果與回報激勵掛鉤問題五：績效考核結果與回報激勵掛鉤分數38目錄目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰略地圖與 BSC 開發 確定部門季度 O,認論部門KR分解崗位 O，認論崗位KR BSC+OKR 戰略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題39BSC+OKR實實施注施注意意問題問題序號挑戰對策1來自企業文化與人員的挑戰高層倡導、中層參與