1、企業(yè)文化與班組團隊管理主要內(nèi)容第一講 文化到班組，班組創(chuàng)文化第二講 班組“學習力”文化建設第三講 班組“凝聚力”文化建設第四講 班組“執(zhí)行力”文化建設第五講 班組“創(chuàng)新力”文化建設第一講 文化到班組 班組創(chuàng)文化企業(yè)文化的重要性什么是企業(yè)文化文化落地與班組管理企 業(yè) 文 化 的 重 要 性一個故事這個世界上最有執(zhí)行力的是哪些人？無 題“如果要問GE能夠持續(xù)發(fā)展124年，其中最突出的原因是什么？”“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源” “是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，它是其所有戰(zhàn)略得以成功實施的土壤，沒有這些，沃爾瑪?shù)钠孥E就不可能發(fā)生。”“我們的商業(yè)模式可能被抄襲，但我們的企業(yè)文化難以復制。”

2、美國西南航空公司CEO 赫布凱萊赫企 業(yè) 文 化 的 重 要 性 實 證績效差異比較重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司1.總收入平均增長率6826821661662.員工增長率28228236363.公司股票價格增長率90190174744.公司凈收入增長率7567561 1二、什 么 是 企 業(yè) 文 化什什 么么 是是 企企 業(yè)業(yè) 文文 化化文而化之精神境界一種信念、道德力量、行為規(guī)范，并以一種潛移默化的方式深入地影響著員工的行為 “用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個強有力的不成文規(guī)則體系” Terence E. Deal（特倫斯）和Allan A. Kennedy（阿倫）合著了一部頗具

3、影響的專著：企業(yè)文化（Corporate Culture）企企 業(yè)業(yè) 文文 化化 是是 空空 氣氣不是管理方法，而是形成管理方法的理念不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的原因不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學不是工作狀態(tài)，而是這狀態(tài)所蘊涵對工作的感情不是服務態(tài)度，而是服務態(tài)度中體現(xiàn)的精神境界 不是職權地位，而是對職權地位的心態(tài)企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中而又流溢于一切企業(yè)活動之上 企 業(yè) 文 化 的 核 心價值觀人們做人和行事的規(guī)范 共同的價值觀是形成共識和團隊的根本百年企業(yè)的成功的關鍵終極價值觀有信仰就是幸福的人“有信仰的人如同燃燒，首先燃燒自己。”三、文 化 落 地 與 班 組 管 理

4、文 化 落 地 與 班 組 管 理走進一家企業(yè) 文化的落地與行為化 競爭決戰(zhàn)在基層 班組的精、氣、神 塑造班組精神，構建班組靈魂 第二講 班組“學習力”文化建設我是擁有智慧的，但我擁有的是昨天的智慧。我是擁有智慧的，但我擁有的是昨天的智慧。 杰克韋爾奇與改變世界相比，改變自己更困難。與改變世界相比，改變自己更困難。 曼德拉 學學 習習 型型 組組 織織 自我超越改善心智模式共同愿景 團隊學習系統(tǒng)思考 彼得.圣吉的代表作第五項修煉學習型組織的藝術與實務1990年在美國出版 該書在1992年獲世界企業(yè)學會最高榮譽開拓獎 圣吉本人也同年被美國商業(yè)周刊推崇為當代最杰出的新管理大師之一居安思危 革故鼎新

5、 自強不息 窮變通久角色的轉變從業(yè)務（技術）到管理無 題 “沒有愿景，就沒有靈魂沒有愿景，就沒有靈魂。為了賺錢而賺錢，就不會賺錢。為了追求理想，就要不斷地學習，向前走，就會成長。人沒理想是很痛苦的事。企業(yè)也像人一樣，先要有下一個理想等著你。公司是一個實現(xiàn)理想的地方，讓所有的人成為一個團隊，實現(xiàn)共同的夢想。” 運創(chuàng)科技公司（Vitria）的創(chuàng)辦人兼董事長張若玫 愿 景 個人愿景 班組愿景組織愿景 “半年內(nèi)成為A級學習型班組” “兩年內(nèi)成為企業(yè)標桿組” “三年內(nèi)成為同行業(yè)質(zhì)量管理標桿組”學學 習習 型型 班班 組組 班組“學習力”文化建設方法 “比學習、比作風、比技能、比安全、比管理”班組建設活動

6、。 “班組建設學習體會”活動“創(chuàng)造學習型班組，爭做知識型員工” “工作學習化，學習工作化”班組活動 第三講 班組“凝聚力”文化建設群體與團隊工作群體工作群體 工作團隊工作團隊 團團 隊隊群體、團體、團隊原始部落為了生存旅游團體各自利益唐僧團隊為了？ 大雁團隊為了？什 么 是 團 隊 團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體 相互信任 相互支持 目標一致 技能互補有 效 團 隊 的 特 征 啟 示集體產(chǎn)生于個體團隊效率大于個體效率團隊收益大于個體收益每人不可替代彼此互相依賴彼此非常信任課后參考：高效團隊八特征明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到

7、的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；相關的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；相互信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；共同的諾言。團隊成員對完成目標的奉獻精神；良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。 （斯蒂芬羅賓斯 1994 ） 影響部屬執(zhí)行能力因素分析與對策布魯斯塔克曼（Bruce Tu

8、ckman）團隊發(fā)展四階段團 隊 形 成 A B CA: 團隊成員問題的特點是明確： 他人是誰？會發(fā)生什么？希望我做？我們向什么方向努力？為什么？領導是誰？我們的目的？我怎樣適應？這會牽涉多少工作量？B: 人際關系行為的主要特點：沉默、自我意識、依賴、表面性、反應性和不確定性C: 高效的團隊領導行為： 團 隊 動 蕩 A B CA: 團隊成員問題的特點是明確： 我們?nèi)绾谓鉀Q爭議？ 我們?nèi)绾谓粨Q負面信息？ 團隊能有所改變嗎？ 我們在有爭議時如何決策？B: 人際關系行為主要特點：更想展現(xiàn)個性；人際關系緊張，沖突加劇；挫折感和焦慮感；不滿和質(zhì)疑；小團體形成 C: 高效的領導行為：團 隊 規(guī) 范 A

9、B CA: 團隊成員的問題的特點是明確： 規(guī)范和預期是什么？我應該在多大程度上順應？我能扮演什么角色？我會得到支持嗎？B:人際關系行為主要特點： 相互合作，相互支持；有意識解決問題；動機提升；承諾承擔更多責任；投入程度不斷增加；自有的文化形成C: 高效團隊的領導行為：團 隊 成 熟 A B C A: 團隊成員問題的特點是明確： 我們?nèi)绾卫^續(xù)進步？ 我們?nèi)绾渭ぐl(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)意？ 我們?nèi)绾螖U展我們的核心能力？ 我們的工藝流程有什么改變嗎？B:人際關系行為的特點：敢擔當；高度自信；沖突減少，互助合作；沒有監(jiān)督，高度自治；我愿做，我能做；“領導”缺位。C:高效的團隊領導行為：班組班組“凝聚力凝聚力”文化建

10、設的方法文化建設的方法“班組團隊文化建設墻”“家的感覺”“團結服務，集體性格，和諧班組”班組活動第四講 班組“執(zhí)行力”文化建設班組“制度執(zhí)行力”文化建設班組“流程執(zhí)行力”文化建設班組管理執(zhí)行的方法班組管理執(zhí)行的“圣經(jīng)”一、班組“制度執(zhí)行力”文化建設職職 業(yè)業(yè) 化化 華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。 華為總裁任正非 強調(diào)職業(yè)化管理模板化是所有員工快速管理進步的法寶我們認為規(guī)范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就

11、按模板來做一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化 “中國沒有經(jīng)歷過像泰勒科學管理法那樣一個階段，基礎管理太差，在這種情況下成長起來的企業(yè)缺乏科學管理傳統(tǒng)，所以是極有必要補上規(guī)范的基礎管理這一課的。況且，中國缺乏一流企業(yè)是缺乏優(yōu)秀制度的結果，企業(yè)從員工到干部特別需要的就是對制度的敬畏。中國的企業(yè)從業(yè)者里，有太多人想走捷徑，太多人想耍小聰明”。制制 度度 的的 重重 要要 性性制度前進一小步，管理前進一大步我們每

12、個人都是好制度的受益者同樣，我們每個人都是不好制度的受害者秩序就是效率制度的最高境界是習慣制度就是高壓線 由傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)制度管理贏利模式的轉變，制度比“神”更重要 人管人累死人，制度管人才能管好人 必須靠強勢的管理建立一套規(guī)范的管理制度 尊重制度的意識的培養(yǎng)是第一位的 班組管理的六大基礎工作 班組標準化工作 班組定額工作 班組原始記錄 班組計量工作 班組信息工作 班組規(guī)章制度標 準 化 作 業(yè) 人員組織機能圖、工作說明書、規(guī)章制度、員工守則等設備操作說明書、保養(yǎng)標準、檢定標準、安裝測試標準等 材料材料構成表、驗收標準、圖紙等方法生產(chǎn)類標準（作業(yè)指導書）、管理類標準（程序文件）等 環(huán)

13、境6S標準、ISO標準、平面布置圖等班 組 規(guī) 章 制 度 責任人制度 交接班制度 巡回檢查制度 質(zhì)量負責制度 崗位練兵制度 安全文明生產(chǎn)制度 班組經(jīng)濟責任制 其 他 制 度 文 化 事 例“班容班貌，規(guī)范作業(yè)”“制度文化，班組憲法”“習慣性違章”糾查預演班組活動“最高標準是全員標準，最佳狀態(tài)是常為狀態(tài)” “5S、SMS安全管理”活動二、班組“流程執(zhí)行力”文化建設流 程 創(chuàng) 造 價 值美國麻省理工學院哈默教授曾做過一個調(diào)查：有85%的部屬所做的工作，沒有為組織的價值增值做出貢獻一個主管為了顯示自己的權力，往往可以讓眾多的人都圍繞他轉，而不是圍繞組織的價值增值轉 邁克爾哈默（Michael Ha

14、mmer） ，企業(yè)再造之父 “周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益增進40%，市場份額增長25%”。 組織需要和來保證細節(jié)執(zhí)行的效率和完美！目視管理 流 程 管 理S（specific） 具體、清晰，以便于理解和進行考核具體、清晰，以便于理解和進行考核M（measurable） 目標可用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量、控目標可用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量、控制。（不適合的目標：減少成本、改善服務、提高質(zhì)量；轉換成可評制。（不適合的目標：減少成本、改善服務、提高質(zhì)量；轉換成可評估可衡量的目標：減少部門成本估可衡量的目標：減少部門成本8%8%、2424小時內(nèi)處理）小時內(nèi)處理）A（

15、accepted） 目標被管理人員和部屬雙方接受，可實現(xiàn)目標被管理人員和部屬雙方接受，可實現(xiàn)R（relevant） 目標和其它目標與人員相關，與組織目標體系相關，目標和其它目標與人員相關，與組織目標體系相關，與具體負責人有關，與部屬前程發(fā)展相關與具體負責人有關，與部屬前程發(fā)展相關T（time bound） 目標要有明確的期限，并預計屆時可出現(xiàn)相目標要有明確的期限，并預計屆時可出現(xiàn)相應的結果應的結果三、班組管理執(zhí)行的方法鎖 定 目 標目標決定成功目 標 制 定 原 則 SMART具體目標specific results目標可用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準衡量measurable不適合的目標：減少成本、

16、改善服務、提高質(zhì)量 轉換成可評估可衡量的目標：減少部門成本8%、72小時內(nèi)處理完畢、退貨率低于10%目標被管理人員和員工雙方接受accepted目標與工作單位需要和員工前程發(fā)展相關relevant目標中包含一合理時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結果（3個月、6個月、一年） time科 學 籌 劃 要 解 決 第一項：每人應干什么組織目標 第二項：每人怎樣去干組織執(zhí)行第三項：怎樣才能干好組織控制第四項：怎樣才算干好組織考核第五項：干好不好怎樣組織獎懲制 度 控 制 的 要 點 和 方 法文 件 夾內(nèi) 容記 錄工作方向的控制80/20法則，抓重點推展進程的控制意向、簽約、交易操作流程的控制每環(huán)節(jié)按

17、規(guī)定走工作品質(zhì)的控制對每一步驟控制工作狀態(tài)的控制考勤、出席情況檢 查 五 方 面1、進度檢查目標是否按規(guī)定進度實施 ？有無拖進度的現(xiàn)象？是何原因拖了進度？2、質(zhì)量檢查檢查交付質(zhì)量和過程質(zhì)量等3、均衡檢查檢查各項目標是否均衡的發(fā)展？有無進度相差懸殊？某些目標被重視、而某些目標又被忽視？4、協(xié)作檢查檢查部門之間是否有好的配合？個人間是否有好的配合？5、對策檢查檢查是否按對策展開的要求做到人員、時間、項目三落實？每項對策的針對性和有效性？結 果 考 評首先要進行自我評定 上級評定要全面、公正 目標評定與人事管理相結合 及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證 評價系統(tǒng)和獎懲標準是一個組織引發(fā)員工高效

18、執(zhí)行力的“發(fā)動機”華 為 的 冬 天 “老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。”四、班組管理執(zhí)行的“圣經(jīng)”班組執(zhí)行力文化的落地認真“有效領導不是從執(zhí)行“任務”開始，而是從掌握“時間”開始。” 彼得德魯克責任就是無論干什么，都要對自己的工作負責象洗茶杯那樣洗廁所用責任引領團隊用責任改進績效“偉大的代價就是責任。” 丘吉爾班 組 執(zhí) 行 文 化 事 例 “責任班組建設”“管理在基層，落實在班組”“日事日畢”班組文化 “安全為本，追求卓越”班組活動 “橫到邊，縱到底”班組安全管理活動 第五講 班組“創(chuàng)新力”文化建設一、創(chuàng)新定義不同學科，不同領域有不同的解釋，創(chuàng)新的定義多達百種其中，最具有經(jīng)典意義的是經(jīng)濟學家熊彼特的創(chuàng)新概念。其“創(chuàng)新”不是一個技術概念，而是一個經(jīng)濟概念。創(chuàng)新是指以新的方式展開的生產(chǎn)，如對于某一給定的生產(chǎn)線，以新的方