1、南開大學人力資源管理課件-03章工作分析的管理定位工作分析的管理定位1工作分析的內涵、構成與作用工作分析的內涵、構成與作用2工作分析信息的類型與收集方法工作分析信息的類型與收集方法 3工作說明書的構成與編寫工作說明書的構成與編寫 4工作分析與工作設計及工作評價之關系工作分析與工作設計及工作評價之關系5工作設計作用與特征工作設計作用與特征6工作設計要素與方法工作設計要素與方法7工作設計模式工作設計模式8工作分析的管理定位工作分析的管理定位工作評價確定薪酬結構定額管理工作設計與工作再設計職業發展培訓與開發安全與保健人力資源計劃招聘篩選績效評價工作分析工作分析的管理定位工作分析的管理定位技術環境技術

2、環境競爭態勢競爭態勢顧客需求顧客需求組織戰略組織戰略業務流程業務流程組織結構組織結構工作崗位工作崗位組織環境組織環境市場定位市場定位戰略選擇戰略選擇低成本低成本創新歧異化創新歧異化實現組織實現組織戰略，運戰略，運營過程如營過程如何安排，何安排，投入產出投入產出如何設計如何設計集權化分集權化分權化權化部門化部門化(職能部門職能部門化還是事化還是事業部部門業部部門化化)工作崗位工作崗位應該履行應該履行什么職責什么職責組織結構與工作性質和工作流程組織結構與工作性質和工作流程職能部門化職能部門化l工作界定狹窄工作界定狹窄l高度專業化高度專業化l人們獨立完成工作人們獨立完成工作l幾乎沒有協作幾乎沒有協作

3、l工作計劃沒有決策權工作計劃沒有決策權事業部部門化事業部部門化l工作界定寬泛工作界定寬泛l 全面化全面化l 以團隊形式完成工作以團隊形式完成工作l 協作是關鍵協作是關鍵l 擁有較大決策權擁有較大決策權人力資源管理與工作管理人力資源管理與工作管理l某項工作的內容是什么？某項工作的內容是什么？l其職責和權限有哪些？其職責和權限有哪些？l雇傭具備哪些條件的人可以承擔這項工作？雇傭具備哪些條件的人可以承擔這項工作？l如何衡量這項工作的績效？如何衡量這項工作的績效？l對此項工作組織應該支付多大的報酬？對此項工作組織應該支付多大的報酬？l如何安排此項崗位人員的培訓課程？如何安排此項崗位人員的培訓課程？工作

4、分析模型的引入工作分析模型的引入什么是工作分析？什么是工作分析？l工作分析是對一項特定工作所完成的任務以及能成功工作分析是對一項特定工作所完成的任務以及能成功承擔此項工作所必須的個人特征進行細化的過程，通俗承擔此項工作所必須的個人特征進行細化的過程，通俗地說，就是通過一定的程序，來確定某一工作的任務和地說，就是通過一定的程序，來確定某一工作的任務和性質以及哪些類型的人可以承擔這一工作性質以及哪些類型的人可以承擔這一工作l工作分析最常見的結果性文件工作分析最常見的結果性文件工作描述（工作描述（Job Description）工作規范（工作規范（Job Specification）工作分析工作分析

5、 VS 動時研究動時研究 通過對工作信息通過對工作信息進行收集與分析，進行收集與分析，從而為組織人力資從而為組織人力資源管理活動奠定基源管理活動奠定基礎或提供輸入礎或提供輸入 方法簡單實用、方法簡單實用、對工作的本質涉足對工作的本質涉足較淺；任務（較淺；任務（tasktask）是工作分析的最是工作分析的最基本層次基本層次動作與時間研究，動作與時間研究，其任務是改進工作其任務是改進工作方法和制定勞動定方法和制定勞動定額額方法復雜、耗時，方法復雜、耗時，需要對工作進行深需要對工作進行深入探察；工作要素入探察；工作要素是工作分析的最基是工作分析的最基本層次本層次工作分析工作分析時間動作研究時間動作研

6、究工作分析的幾個相關概念工作分析的幾個相關概念職責（職責（Duty）是由一個人擔負的一項或多項任務組成的活動，如聯系某個人相關概念相關概念工作（工作（Job）是由職責相同的一組職位構成任務（任務（Task）指的是員工在某一有限的時間段內為了達到某一特定的目的所進行的一項活動，如撥通一個電話職位（職位（Position）是在一個特定組織中，一項或多項職責落實到一個特定員工身上時出現的工作崗位；一個組織的職位數量=一個組織的員工數量定義來源：美國勞工部工作分析中的幾個相關概念工作分析中的幾個相關概念12職業職業( (Occupation) )是指不同的組織中相似的工作構成的工作屬性；工作是就特定組

7、織而言的，職業是跨組織的。3職業生涯職業生涯（Career）是指一個人在其工作生活中所經歷的一系列的職業、職位或工作經歷。工作族工作族（Job Family）是指由兩個或兩個以上相似的工作組成的工作體系，工作族與職系同義。工作評價確定薪酬結構定額管理工作設計與工作再設計職業發展培訓與開發安全與保健人力資源計劃招聘篩選績效評價工作分析工作分析的意義工作分析的意義工作分析的作用工作分析的作用l通過工作說明書建立了崗位任職者與主管間的通過工作說明書建立了崗位任職者與主管間的溝通和職位角色；溝通和職位角色；l界定組織的基本期望和崗位的特定責任；界定組織的基本期望和崗位的特定責任；l實現組織的規范化管理

8、；實現組織的規范化管理；l為招聘篩選提供所雇傭人員的任職資格；為招聘篩選提供所雇傭人員的任職資格；l為工作評價提供基礎；為工作評價提供基礎；l形成績效評價的基礎。形成績效評價的基礎。工作分析的作用（續）工作分析的作用（續）l 為培訓提供信息；為培訓提供信息；l 為安全與健康管理提供信息；為安全與健康管理提供信息；l 避免工作重疊、角色模糊，提高個人和部門的工作避免工作重疊、角色模糊，提高個人和部門的工作效率；效率；l 為工作崗位分類管理提供依據；為工作崗位分類管理提供依據；l 發現工作或管理的空白點，為工作再設計和職位管理發現工作或管理的空白點，為工作再設計和職位管理提供依據提供依據什么情況下

9、需要做工作分析什么情況下需要做工作分析l 新組織、新工作產生；新組織、新工作產生；l 組織機構和工作流程變革或調整；組織機構和工作流程變革或調整；l 新技術、新方法、新工藝或新系統的產生而使工作新技術、新方法、新工藝或新系統的產生而使工作發生重大變化；發生重大變化；l 缺乏明確的、完善的工作指導說明；缺乏明確的、完善的工作指導說明；l 工作評價；工作評價；l 你能想到的其他情況？你能想到的其他情況？什么情況下需要做工作分析什么情況下需要做工作分析l 組織沒有正式的組織沒有正式的HRPHRP，以經理人員和人力資源管理人員的以經理人員和人力資源管理人員的個人經驗為依據；個人經驗為依據；l 招聘員工

10、時，很難確定用人標準；招聘員工時，很難確定用人標準；l 人才使用出現學非所用，用非所學現象人才使用出現學非所用，用非所學現象; ;l 員工抱怨工作負荷大，或工作負荷小，即出現小馬拉員工抱怨工作負荷大，或工作負荷小，即出現小馬拉大車或大馬拉小車現象；大車或大馬拉小車現象；l 考核項目主觀性強，考核內容不考核項目主觀性強，考核內容不focusfocus工作內容；工作內容；l 員工晉升階梯及相對應的能力要求不清晰；員工晉升階梯及相對應的能力要求不清晰；l 培訓過程中，培訓需求分析差，供需差異大；培訓效培訓過程中，培訓需求分析差，供需差異大；培訓效果（尤其是績效層面）差；果（尤其是績效層面）差；工作分

11、析信息的分類工作分析信息的分類l員工需要做什么？員工需要做什么？( (what activities)what activities)l工作將在什么時間完成？工作將在什么時間完成？( (when)when)l工作在哪里完成？工作在哪里完成？where-working conditionwhere-working conditionl員工如何完成工作？員工如何完成工作？How? Machine tools How? Machine tools l為什么要完成此項工作？為什么要完成此項工作？( (why)why)l誰來完成此項工作？誰來完成此項工作？Who?Who?可能的信息來源（可能的信息來源（

12、SME）可能的信息來源（可能的信息來源（SMESME）職業名稱詞典職業名稱詞典（DOTDOT、中華人、中華人民共和國職業民共和國職業大典）大典）管理監督者管理監督者工作執行者工作執行者顧客顧客其他組織相似其他組織相似崗位的工作說崗位的工作說明書明書其他？其他？工作分析程序實施模型工作分析程序實施模型組織組織實施實施應用應用評價評價計劃計劃確定工確定工作分析作分析的目的的目的、范圍、范圍、時間、時間；確定；確定工作分工作分析小組析小組并明確并明確分工分工通過培通過培訓掌握訓掌握工作分工作分析的基析的基本方法本方法與技能與技能選擇信選擇信息來源息來源、選擇、選擇被分析被分析的工作的工作、選擇、選擇

13、分析方分析方法、確法、確定分析定分析程序程序收集、收集、分析工分析工作相關作相關信息、信息、撰寫、撰寫、規范工規范工作說明作說明書書人力資人力資源管理源管理、人事、人事決策、決策、人力資人力資源研究源研究信度與信度與效度的效度的檢驗檢驗工作分析程序實施步驟工作分析程序實施步驟 工作分析信息收集的主要方法工作分析信息收集的主要方法l工作實踐法工作實踐法l訪談法訪談法l問卷調查法問卷調查法l觀察法觀察法l日志法日志法工作實踐法工作實踐法工作實踐法工作實踐法 適用于短期內可以適用于短期內可以掌握的工作，而對掌握的工作，而對于需要大量訓練才于需要大量訓練才能掌握或有危險的能掌握或有危險的工作，不宜采用

14、此工作，不宜采用此法法 如飛行員的工作，如飛行員的工作，腦外科醫生、戰地腦外科醫生、戰地記者記者 可以了解工作可以了解工作的實際任務以及的實際任務以及該工作對人的體該工作對人的體力、環境、社會力、環境、社會等方面的要求等方面的要求 觀察、記錄與觀察、記錄與核實工作負荷與核實工作負荷與工作條件工作條件 觀察、記錄、觀察、記錄、分析工作流程及分析工作流程及工作方法，找出工作方法，找出不合理之處不合理之處訪談法訪談法l個別訪談法個別訪談法( (individual interview)individual interview)l集體訪談法集體訪談法( (group interview)group i

15、nterview)l主管訪談法主管訪談法( (supervisor interview)supervisor interview)訪談法的優缺點訪談法的優缺點l 一種相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣；一種相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣；l 通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題；態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題；l 方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；l 信息失真信息失真-害怕效率革命而帶來薪酬變化害怕效率革命而帶來

16、薪酬變化; ;l 打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; ;l 可能會因問題不夠明確或不夠準確而造成雙方誤解或可能會因問題不夠明確或不夠準確而造成雙方誤解或信息失真信息失真訪談原則及標準訪談原則及標準l 所提問題和職務分析的目的有關所提問題和職務分析的目的有關l 職務分析人員語言表達要清楚、含義準確職務分析人員語言表達要清楚、含義準確l 所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄l 所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍信息范圍l 所提問題和談話內容不能引起被

17、談話人的不滿所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私或涉及被談話人的隱私成功訪談要點成功訪談要點l 預先準備訪談提綱；預先準備訪談提綱；l 與主管密切配合，找到最了解工作內容、最能客觀描述工作職責的員工與主管密切配合，找到最了解工作內容、最能客觀描述工作職責的員工l 盡快與被訪談者建立融洽的感情氛圍；（知道對方姓名、明確訪談盡快與被訪談者建立融洽的感情氛圍；（知道對方姓名、明確訪談目的及選擇對方的原因）目的及選擇對方的原因）l 訪談中應該避免使用生僻的專業詞匯訪談中應該避免使用生僻的專業詞匯l 訪談者應只能被動地接受信息訪談者應只能被動地接受信息 就工作問題與員工有不同意見

18、，不要與員工爭論就工作問題與員工有不同意見，不要與員工爭論 員工對組織或主管有抱怨，也不要介入員工對組織或主管有抱怨，也不要介入 不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣 不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議l 請員工將工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列，這樣就能請員工將工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列，這樣就能夠避免一些重要的事情被忽略夠避免一些重要的事情被忽略l 訪談結束后，將收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正；訪談結束后，將收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正；訪談法的優缺點訪

19、談法的優缺點l 一種被廣泛采用進行工作分析的方法，尤其是用來達一種被廣泛采用進行工作分析的方法，尤其是用來達到編制工作描述的目的；到編制工作描述的目的；l 經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；l 缺點主要在于：對訪談者技巧要求高，如運用不當缺點主要在于：對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法一方法問卷調查法問卷調查法缺點缺點問卷的設計需要花費問卷的設計需要花費時間、人力和物力，時間、人力

20、和物力，費用較高費用較高單向溝通方式，所提單向溝通方式，所提問題可能部分地不為問題可能部分地不為員工理解員工理解可能造成，填寫者不可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查認真填寫，影響調查的質量的質量問卷調查法問卷調查法優點優點能夠從眾多員工處迅能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時速得到信息，節省時間和人力，費用低間和人力，費用低員工填寫工作信息的員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會時間較為寬裕，不會影響工作時間影響工作時間適用于在短時間內對適用于在短時間內對大量人員進行調查的大量人員進行調查的情形情形結構化問卷所得到的結構化問卷所得到的結果可由計算機處理結果可由計算機處理觀察法（工作寫實之一）觀

21、察法（工作寫實之一）l 被觀察者的工作應相對穩定、工作場所也應相對固定，這被觀察者的工作應相對穩定、工作場所也應相對固定，這樣便于觀察樣便于觀察l 適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不適用于腦力活動為主的作如組裝線工人、會計員，而不適用于腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作工作如律師、設計工程師等工作l 觀察者盡可能不要引起被觀察者的注意，也不要干擾被觀察者觀察者盡可能不要引起被觀察者的注意，也不要干擾被觀察者的工作，否則可能引起霍桑效應的工作，否則可能引起霍桑效應l 對于不能通過觀察法得到的信息，應

22、輔以其他形式如訪談法來對于不能通過觀察法得到的信息，應輔以其他形式如訪談法來獲得獲得l 觀察前要有詳細的觀察提綱觀察前要有詳細的觀察提綱l 可以采用瞬間觀察，也可以定時觀察可以采用瞬間觀察，也可以定時觀察工作日志法（工作寫實之一）工作日志法（工作寫實之一）l 若運用得好，能獲得大量的、更為準確的信息若運用得好，能獲得大量的、更為準確的信息l 前期直接成本小前期直接成本小l 收集信息可能較凌亂，整理工作復雜收集信息可能較凌亂，整理工作復雜l 加大員工工作的負擔加大員工工作的負擔l 也存在夸大自己工作重要性的傾向也存在夸大自己工作重要性的傾向關鍵事件法關鍵事件法（CIT）l 收集、整理導致某工作成

23、功或失敗的典型、重要的行為特征或事件收集、整理導致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特征或事件l 它是在二戰期間由它是在二戰期間由John Flanagan開發出來用于識別各種軍事環開發出來用于識別各種軍事環境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；FlanaganFlanagan認為，認為，關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特別有效和特別無效的工作行為別有效和特別無效的工作行為l 需要專業人員對需要專業人員對“關鍵性事件和行為關鍵性事件和行為”進行信息收集、概括和進行信息收集、概括和分類

24、；分類；l 沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用于下述工作沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用于下述工作分析目的：績效評價標準的建立（分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、）、甄選標準的開發甄選標準的開發以及培訓員工以及培訓員工舉例：銷售工作的舉例：銷售工作的15種關鍵行為種關鍵行為善于把握客戶定貨信息和市場善于把握客戶定貨信息和市場信息；信息；密切注意市場需求的瞬間變化；密切注意市場需求的瞬間變化；善于與銷售部門的管理人員交善于與銷售部門的管理人員交流信息；流信息；善于與生產部門的管理人員和善于與生產部門的管理人員和執行人員交流信息；執行人員交流信息；對上級和客戶忠誠，講信用

25、；對上級和客戶忠誠，講信用；能夠說到做到；能夠說到做到；堅持為客戶服務，了解和滿足堅持為客戶服務，了解和滿足客戶的要求；客戶的要求；積極收集產品的售后反饋信息積極收集產品的售后反饋信息；向客戶宣傳企業的其他產品；向客戶宣傳企業的其他產品；積極擴大企業的銷售額及市場積極擴大企業的銷售額及市場占有率；占有率；不斷掌握新的銷售技術和方法不斷掌握新的銷售技術和方法；在新的銷售途徑方面有創新精在新的銷售途徑方面有創新精神；神；維護公司形象，樹立企業良維護公司形象，樹立企業良好聲譽；好聲譽；結清帳目；結清帳目；工作態度積極主動。工作態度積極主動。工作分析目的、信息與方法的關系工作分析目的、信息與方法的關系

26、工作工作描述描述績效績效標準標準甄選甄選標準標準工作工作評價評價培訓培訓設計設計職業職業發展發展工作工作設計設計安全安全健康健康TDRsKASOs工作實工作實踐法踐法訪談法訪談法問卷法問卷法 觀察法觀察法 工作日工作日志法志法關鍵事關鍵事件法件法能力要能力要求法求法TDRsKASOs工作分析的工作原則工作分析的工作原則l 客觀性（準確）客觀性（準確）l 科學性科學性l 實用性實用性l 變動性變動性時間因素時間因素技術因素技術因素組織因素組織因素情景因素情景因素l 對工作進行深入細致的調查與對工作進行深入細致的調查與研究，不能想當然研究，不能想當然l 抓住工作的本質特性去分析，抓住工作的本質特性

27、去分析，以科學的態度、選擇科學的以科學的態度、選擇科學的調查方法調查方法l 根據管理用途不同，選擇說根據管理用途不同，選擇說明書的內容繁簡等；在成本明書的內容繁簡等；在成本與實用性間進行平衡與實用性間進行平衡l 監控影響工作變動的因素，及監控影響工作變動的因素，及時進行變動和再分析時進行變動和再分析工作分析的評價工作分析的評價l 一般而言，組織工作劃分越細，需要收集的信息也越詳盡；一般而言，組織工作劃分越細，需要收集的信息也越詳盡；工作間的差別和界限越要區分，成本也越高工作間的差別和界限越要區分，成本也越高l 靈活性與剛性；工作描述的柔性使得組織發展變革需要靈活性與剛性；工作描述的柔性使得組織

28、發展變革需要對工作進行調整時，有較強的靈活性對工作進行調整時，有較強的靈活性l 成本收益分析成本收益分析l 工作分析的效度，即分析結果的準確性工作分析的效度，即分析結果的準確性l 工作分析的信度，即不同分析人員對同一工作的分析所得工作分析的信度，即不同分析人員對同一工作的分析所得到結果的一致性或同一工作分析人員在不同時間對同一工到結果的一致性或同一工作分析人員在不同時間對同一工作分析所得到結果的一致性作分析所得到結果的一致性工作說明書包含的內容工作說明書包含的內容l 工作（崗位）標識工作（崗位）標識l 工作概述工作概述l 工作職責工作職責l 與其他工作（崗位）關系（所施監督與所受監督）與其他工

29、作（崗位）關系（所施監督與所受監督）l 工作權限工作權限l 工作業績標準工作業績標準l 工作條件工作條件l 任職規范任職規范工作分析的重點強調工作分析的重點強調l 工作分析關注的是崗位而不是人；工作分析關注的是崗位而不是人；l 工作分析收集的是工作分析收集的是“工作是什么樣子的？工作是什么樣子的？”工作設計關工作設計關注是注是“工作應該怎樣才能對讓任職者滿意？工作應該怎樣才能對讓任職者滿意？”l 崗位任職資格一般描述的是最低標準；崗位任職資格一般描述的是最低標準；l 通用型工作說明書和系統型工作說明書（靈活性與法律要通用型工作說明書和系統型工作說明書（靈活性與法律要求）求）l 工作分析與工作研

30、究（動時研究）工作分析與工作研究（動時研究）工作設計的目的與意義工作設計的目的與意義l 目的目的說明工作如何做說明工作如何做? ?如何做得更快更好如何做得更快更好? ?有效地達到企業目標有效地達到企業目標如何使工作者在工作中得到滿足，激勵如何使工作者在工作中得到滿足，激勵把員工安排到他們感興趣的工作崗位上，通過為員工提供把員工安排到他們感興趣的工作崗位上，通過為員工提供定制化的職位來留住優秀的、有才華的員工定制化的職位來留住優秀的、有才華的員工l 意義意義工作設計直接影響員工的績效（工作表現工作設計直接影響員工的績效（工作表現/ /工作滿意感工作滿意感/ /員員工的生理與心理健康）工的生理與心

31、理健康）工作設計影響工作與工作之間的關系，以至影響整個組工作設計影響工作與工作之間的關系，以至影響整個組織的績效織的績效工作設計的時機選擇工作設計的時機選擇l 組織變革與組織結構重新設計組織變革與組織結構重新設計l 工作職責設計問題：重疊或空白點工作職責設計問題：重疊或空白點l 工作量工作量( (負荷負荷) )設計問題設計問題l 現有人員問題現有人員問題在一定時期內難以達到工作規范要求在一定時期內難以達到工作規范要求由于員工對現有崗位喪失興趣或新鮮感而導致員工工作由于員工對現有崗位喪失興趣或新鮮感而導致員工工作效率下降效率下降工作設計的要素與內容工作設計的要素與內容工作設計要素工作設計要素結果

32、結果5.5.反饋反饋4.4.影響影響2.2.工作功能工作功能 責任責任 權限權限 信息溝通信息溝通 工作方法工作方法 協作要求協作要求1.1.工作內容工作內容工作的多樣性工作的多樣性工作的自主性工作的自主性工作的復雜性工作的復雜性工作的完整性工作的完整性3.3.工作關系工作關系與他人交往關系與他人交往關系建立友誼的機會建立友誼的機會工作班組集體工作班組集體工作的要求工作的要求A A 工作績效工作績效數量數量質量質量效率效率B B 員工反應員工反應滿意感滿意感缺勤率缺勤率離職率離職率工作的本質工作的本質工作內容：工作內容：職責職責 任務任務 行為行為 功能功能 責任責任格條件格條件技能技能能力能

33、力經驗經驗資資:回報回報工資工資晉升晉升和獎和獎勵：勵：挑戰性挑戰性的的工作工作工作設計方法工作設計方法l 傳統的科學管理方法傳統的科學管理方法l 人體工程學方法人體工程學方法l 人際關系方法人際關系方法l 按照依賴的學科理論基礎劃分的方法按照依賴的學科理論基礎劃分的方法l 輔助性工作設計輔助性工作設計傳統的科學管理方法傳統的科學管理方法l 工作簡單化工作簡單化work Simplification理論基礎：勞動分工理論理論基礎：勞動分工理論勞動分工、降低成本、提高效率勞動分工、降低成本、提高效率科學管理、泰勒、吉爾布雷斯夫婦、動時研究科學管理、泰勒、吉爾布雷斯夫婦、動時研究流水作業生產線流水

34、作業生產線傳統的科學管理方法傳統的科學管理方法l 通過動作與時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、通過動作與時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與操作程序標準化及專業化的操作內容與操作程序l 工作專業化的特點工作專業化的特點流水線的節拍決定員工的工作速度流水線的節拍決定員工的工作速度工作是極其簡單的工作是極其簡單的對員工的技術要求程度低對員工的技術要求程度低 每位員工只完成整個工作或成果的一部分每位員工只完成整個工作或成果的一部分 員工被固定在流水線上的某一個崗位上，限制了員工之間的社會員工被固定在流水線上的某一個崗位上，限制了員工之間的社會交往交往 由管理部門決

35、定工作設備和工作方法，員工只能服從由管理部門決定工作設備和工作方法，員工只能服從工作簡單化的優缺點工作簡單化的優缺點優點：優點：將工作分解為許多簡單的高度專業化的操作單元，可以最大限度地將工作分解為許多簡單的高度專業化的操作單元，可以最大限度地提高員工的操作效率提高員工的操作效率對員工的技術要求程度低，可以利用廉價勞動力和節省培訓對員工的技術要求程度低，可以利用廉價勞動力和節省培訓費用費用標準化的工序和操作規程，便于管理部門對員工的工作數量和標準化的工序和操作規程，便于管理部門對員工的工作數量和質量方面的控制，保證生產均衡和連續進行質量方面的控制，保證生產均衡和連續進行缺點：缺點：設計剛性，對

36、環境，尤其是對來自于顧客方需求的變動反應設計剛性，對環境，尤其是對來自于顧客方需求的變動反應遲鈍遲鈍只注重工作任務和效率，沒有考慮人的因素和人的反應只注重工作任務和效率，沒有考慮人的因素和人的反應過度工作專業化的缺陷過度工作專業化的缺陷l 每個人承擔的工作十分簡單與單調；使員工感到枯燥乏每個人承擔的工作十分簡單與單調；使員工感到枯燥乏味，從而產生厭煩和不滿情緒，形成味，從而產生厭煩和不滿情緒，形成“效率玻璃頂效率玻璃頂”：影響效率的進一步提升影響效率的進一步提升l 殘次品率上升，產品質量下降殘次品率上升，產品質量下降l 員工工作情緒化，對工作不滿，工作的責任心差，出現消員工工作情緒化，對工作不

37、滿，工作的責任心差，出現消極對抗行為以及管理人員與工人的隔閡極對抗行為以及管理人員與工人的隔閡l 缺勤率和離職率上升，有可能誘發優秀人力資源流失缺勤率和離職率上升，有可能誘發優秀人力資源流失匹配流模型匹配流模型 感知挑戰感知挑戰的程度的程度感知技能感知技能高低高低單調單調焦慮焦慮匹配匹配人際關系設計方法人際關系設計方法l起源：霍桑實驗研究與人際關系學派起源：霍桑實驗研究與人際關系學派l具體方法具體方法工作擴大化（工作擴大化（job enlargement）工作輪換（工作輪換（job rotation）工作豐富化（工作豐富化（job enrichment）工作擴大化工作擴大化l 內涵界定：在水平

38、層面上擴大工作范圍，為員工提供更多的內涵界定：在水平層面上擴大工作范圍，為員工提供更多的工作種類工作種類l 特征評價特征評價 工作擴大化通過增加每個員工應掌握的技術種類和擴大操作工序工作擴大化通過增加每個員工應掌握的技術種類和擴大操作工序的數量，在一定程序上降低了員工的單調感和厭煩情緒，提高了的數量，在一定程序上降低了員工的單調感和厭煩情緒，提高了員工對工作的滿意感員工對工作的滿意感 但這種方法仍然沒有改變員工的工作性質，甚至有人批評說，但這種方法仍然沒有改變員工的工作性質，甚至有人批評說，工作擴大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業管理當工作擴大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業管理當

39、局提供了裁員的機會與借口局提供了裁員的機會與借口 Herzberg批評工作擴大化是批評工作擴大化是“0+00+0”工作輪換工作輪換l 內涵界定：工作輪換是指在公司的幾種不同職能領域為內涵界定：工作輪換是指在公司的幾種不同職能領域為員工作出一系列的任務安排，或者在某一單一的職能領員工作出一系列的任務安排，或者在某一單一的職能領域或部門中為員工提供在不同工作崗位之間流動的機會域或部門中為員工提供在不同工作崗位之間流動的機會l 特征評價：特征評價： 特點和優點特點和優點減少枯燥，降低了員工的不滿與厭煩減少枯燥，降低了員工的不滿與厭煩 增強對公司不同職能的理解和認識增強對公司不同職能的理解和認識為員工

40、提供了理解其他工作工序和發展技術的機會為員工提供了理解其他工作工序和發展技術的機會 利于對員工多技能開發，提升了員工工作轉換能力和解決問利于對員工多技能開發，提升了員工工作轉換能力和解決問題能力題能力工作輪換工作輪換l 潛在的問題潛在的問題初期的適應導致生產率的損失和工作負擔的加重初期的適應導致生產率的損失和工作負擔的加重培訓成本培訓成本 輪換的范圍和組織有序輪換的范圍和組織有序 強制強制 VS 自愿自愿l 采取工作輪換的方法并沒有使員工的工作有任何實采取工作輪換的方法并沒有使員工的工作有任何實質性的變化，它只是為緩解員工對過分專業化的單質性的變化，它只是為緩解員工對過分專業化的單一重復性工作所產生的厭煩感的一種權宜之計，如一重復性工作所產生的厭煩感的一種權宜之計，如Herzberg批評工作輪換是批評工作輪換是“用一個用一個0 0代替另外一個代替另外一個0 0”。 工作豐富化工作豐富化l 內涵界定：通過對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向內涵界定：通過對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰性的工作。工人提供更具挑戰性的工作。l 理論基礎：赫茨伯格（理論基礎：赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素（）的雙因素（Two-Factor）理論理論l 實施特征：實施特征： 不是水平地增加員工的工作內容，而是垂直