1、精選優質文檔-傾情為你奉上領導力開發與團隊建設2005年以來，中糧集團按照“五步組合論”和“行動學習”的方法，開展領導力開發，加強團隊建設，不斷提升經理人團隊的經營水平和管理能力。 “五步組合論”是中糧又一重要的系統思考的工具和方法，包括：第一步，集團選擇聘任業務單元總經理；第二步，業務單元總經理組建管理團隊，并開展團隊建設；第三步，業務單元總經理帶領管理團隊制定行業競爭戰略；第四步，業務單元管理團隊帶領員工執行戰略，并建設核心能力；第五步，集團對業務單元總經理及管理團隊進行考核評估，決定是否繼續聘用。按照“五步組合論”，集團高層管理團隊經過研討，確定了現階段領導力標準“有前瞻性、正直誠信、富

2、有激情、胸懷寬廣、團隊建設、具備專業能力和推動組織變革能力”，和團隊建設標準“公認的團隊領導、明確的團隊目標、和諧的團隊文化、合理的團隊搭配、清晰的分工協作、有效的決策機制”，從而為集團客觀、公正、科學、透明地考核經理人，建立健康、和諧、具有戰斗力的團隊打下基礎。加強培訓工作、建立學習型組織，是這兩年推動中糧改革與發展、提高經理人專業素質和技能的重要方法。從2005年4月第一次高層戰略研討會開始，集團研究企業所有重大問題，都采用帶著問題參加培訓、運用理論工具尋找答案的“行動學習”、團隊研討的方法進行。通過舉辦輪訓班，把這一方法推廣到各級團隊，包括對新并購的企業，也用這個方法進行企業文化和工作技

3、能的整合，從而使培訓工作成為中糧團隊學習的方法、團隊工作的方法、團隊決策的方法和團隊建設的方法。行動學習是歐美企業常用的培訓方法。針對企業需要解決的課題，請內部或者外部的專家，介紹有關情況，導入基本的理論框架，運用分析工具，按照一定的培訓會議結構，邊學習，邊研討，邊調動團隊的集體智慧，達到學習知識、分享知識、解決問題、團隊建設多重目的。中糧的行動學習按照解決問題六步法的邏輯設計會議結構，一般分為導入、研討、催化、關閉4個環節。為了提高團隊研討的效率，在研討過程中，劃分研討角色，約定研討紀律，激發集體智慧。每一步中搭配運用了頭腦風暴、魚刺圖、結構樹、帕累托分析、決策圖、六頂思考帽、深度匯談等集體

4、研討工具。以“打造中糧的克勞頓”為目標，目前中糧集團已初步構建了由LDP（基礎領導力課程）、ALDP（運營領導力課程）、SLDP（戰略領導力課程）和ELDP（高管領導力課程）四類課程組成的分層級領導力培訓模型。五步組合：打造領導力模型為了建立高素質人才隊伍，中糧集團探索了一套獨特的人才開發管理新模式。日前，記者采訪了中糧集團人力資源部人才發展部總經理助理吳錚。 記者：中糧集團連續15年進入世界500強排行榜，請問決定企業發展的最重要因素是什么？您如何看待人才發展的重要性？ 吳錚：人才和團隊是企業發展最為重要的要素，雖然個人的力量有限，但團隊的力量是無限的。中糧集團人力資源管理戰略方針的3個遞進

5、階段很好地體現了中糧的人才觀。 2005年以前，我們的戰略定位是“以各人力資源模塊建設為核心，構建和完善人力資源管理體系”。我們認為，人力資源管理各項職能都存在最優措施和方法，能夠通過優化每一項人力資源職能有效提升人力資源水平。盡管我們在人力資源模塊建設上有較大進步，但在各職能之間的相互協同配合上卻總感覺缺乏一條主線，各模塊的進步由于缺乏有機協同沒有達到整體最優的效果。 2005年到2006年，我們將人力資源管理戰略調整為 “以人才發展為主線，建立系統化的人力資源管理體系”，這是中糧人力資源管理工作的一次重大進步。為了尋求整體最優的效果，我們選擇了同為多元化企業的GE集團和優秀專業化企業華為集

6、團作為標桿。經過分析和研討，我們發現GE和華為都將人才培養作為管理系統的核心，都以“人的成長”作為構建人力資源管理系統的依據。經過標桿學習，我們將人才成長作為構建人力資源管理體系的基礎，建立了系統化的管理體系。 2007年以來，我們的戰略定位調整為以客戶為中心。我們認為，人力資源部門需要進一步強化客戶導向，將全體員工視為客戶，以滿足客戶需求作為人力資源工作的出發點，在橫向上形成人力資源管理各職能模塊間的有機聯系，在縱向上實現集團各級人力資源管理部門的上下貫通。 從以人力資源管理模塊為中心，到以人才發展為中心，再到以客戶為中心的戰略轉變，表明中糧對人力資源工作思考的不斷深入，對人才發展工作的持續

7、重視，意味著人力資源管理戰略性地位不斷提升。 記者：中糧集團在人力資源培養與開發上有哪些舉措？ 吳錚：我們在人力資源培養與開發上采用了五步組合論。其起點是選CEO，我們是通過評價的方法去選拔優秀的人才。中糧最有特色的評價模型是KAAPP體系，5個字母分別指代知識（Knowledge）、能力 （Ability）、態度（Attitude）、個性 （Personality）和業績（Performance）5個方面，選拔經理人必須從這5個方面入手，對擬聘人員進行全面評價。 我們根據五步組合論建立領導力模型，提出了各層級經理人任職資格標準，為經理人職業發展指明了方向。中糧初步開發了高級、中級和初級領導力

8、課程，為經理人提供晉升培訓，將優秀人才納入上一級經理人的后備隊伍中。 在戰略轉型過程中，我們越來越意識到培訓對于一個組織的重要性。培訓不僅是學習，更重要的是一種工作方法，是一種團隊決策的方法，是一種團隊建設的方法，是推動人才發展和企業進步的方法。培訓已經成為中糧管理工作的一部分，作為中糧領導力開發中心的忠良書院已經成為中糧的精神家園。 記者：您認為當下企業在人才培養與發展方面迫切需要關注什么？ 吳錚：中國企業的人力資源管理都在面臨挑戰和轉型。從人才培養與開發的角度看，我們必須完成以下幾個轉變： 第一，從考核任免向梯隊建設轉變。 對于人才的選拔，不能僅僅停留在考核任免上，而應該關注于梯隊建設和后備人才培養。中糧旗下許多單元和板塊都建立了自己的人才培養FS:PAGE模型，例如中糧包裝的崗位晉升ABC，中糧油脂部的131工程和中糧置業的132工程，等等。人才的儲備與有針對性培養開發對于企業未來的發展至關重要。 第二，從傳道授業向行動學習轉變。對于培訓工作而言，尤其是中高層的培訓，不再是傳道授業，而是通過研討工具與方法，引導、啟發大家的智慧。我們培訓的目標是通過大家思維的碰撞有針對性地解決問題。 第三，從培訓組織向培訓設