1、商業模式六要素之盈利模式盈利模式：你該設計哪種收錢方式？這里有五種方式：進場費、過路費、停車費、油費、分享費在設計盈利模式時，很重要的一件事，就是設計你收錢的方式。我們把它形 象地分為五種：進場費、過路費、停車費、油費、分享費。這五種方式，一步步 細分了消費者，所創造的交易價值也因此而遞升，但也相應地帶來了更高的交易 成本。如果你的資源能力，不能承擔所增加的交易成本，就適合選擇前面的方式, 反之則可追逐更高的交易價值。盈利模式是以利益相關者劃分的收支來源及方式。在“盈利模式的經濟學解 釋”這一組文章中，我們將先討論“收支方式”，然后再討論“收支來源”。一個企業采取哪種盈利模式更合適，取決于它所

2、帶來的交易價值、交易成本 及交易風險，這三個因素，是我們衡量一個“盈利模式”優劣的標準。上期專欄中，我們根據這個標準，分析了 “固定、剩余、分成”這一組收支 方式，說明了在一個交易結構中，誰該拿固定、誰拿剩余，還是分成。本期我們 依然用這三個標準，來分析另一組收支方式：“進場費、過路費、停車費、油費和分享費”。我們用買一輛車之后所產生的費用，來比喻這一組收支方式。下面是你買一輛車可能會產生的幾類費用：第一類類似于商場的“進場費”,只有繳納了這筆費用，才有資格或者才能被允許使用車輛，比如買車的費用、交強險等。本質上是按照“消費資格”來計費；第二類是按照使用的“次數”計費，如過路費（某市對外地牌照

3、的小型機動 車每通過一次收取10元）；第三類是按照使用的“時間段”計費，比如“停車費”，在大城市，有些停車場每小時收費5元錢；第四類是按照“價值”收費，這個例子里，勉強可以對比的就是“油費”，一輛車的汽油用量和行駛的里程數（即價值）成正比。跟以上四種費用相比，還有把產品的“價值創造”作為計價方式的，不妨稱 之為“分享費”。最直觀的例子就是加盟費。比如肯德基總部為加盟商提供了一 個賺錢工具一肯德基加盟店， 那么加盟商在利用這套體系賺錢時， 就要支付一定 的加盟費，還有收入的分成。“分享費”中的價值創造可以是收入的增加，也可以是成本的節約。例如， 能源管理合同EMC ,就是按照能夠給企業客戶創造的

4、能耗節省價值為基準來進 行分成，也是屬于分享費的一種。進場費、過路費、停車費、油費、分享費，這五種盈利模式具有普適的應用 意義。讓我們感興趣的是，同樣是對車輛收費，為什么會有這么多差異如此之大的 收支方式？其背后的邏輯，是否可以為我們探尋其他領域的盈利模式提供思考的靈感?是否創造了新的交易價值？任何一種盈利模式，或者說任何一種收支方式，都是有成本的。我們經常會看到一些很會賺錢的企業， 它所采用的新的盈利模式，明顯比原先的模式要求更高的成本，那么，很有可能是因為它創造了新的交易價值。通用電氣重構盈利模式近年來，很多制造企業都紛紛轉型，從原來的價差一次性銷售，變成多次性 收服務費，雖然承擔的成本提

5、高了，但相應地，賺取的新價值更高。通用電氣GE 無疑是其中的佼佼者。以發動機為例，通用電氣把賣機器，變為賣運行時間，實現從制造到服務的 華麗轉身。在以往，通用電氣的發動機靠兩方面盈利：一次性銷售利潤，五年后大修的 維修費用。前者占大頭，但由于一次性費用太高，經常受到飛機制造商的壓價，利潤空間日 趨縮小；后者則經常遭遇獨立發動機維修商搶生意，這些維修商不需要承擔一次生產投入的資金壓力，卻能夠憑借維修經驗蠶食通用電氣的維修市場，實現輕資產運營。在前有狼后有虎的夾擊下，通用電氣痛定思痛，重構了。第一步，就是兼并收購獨立的發動機維修商，消滅 了有隱患的外部利益相關者。第二步，則是轉換了盈利模式，變一次

6、性的“進場費”為按時間收費的“停車費”，這就是聞名遐邇的“ PBTH包修服務" Power by the hour :通用電氣并不出售發動機，而只是銷售發動機的運行時間，它保證發動機在這段時間正常運行。至于發動機、配件以及維修服務，一概不需客戶操心。這樣一來，飛機制造商的一次性支付門檻下降，壓價程度自然下降。通用電氣的兩方面壓力都得到解決。跟一次性銷售相比，按時間服務收費，通用電氣需要承擔的風險無疑更大，其背后需要投入的成本也更高， 那為什么通用電氣仍然愿意轉換呢？理由很簡單，同樣一臺發動機，產生的價值是可以不同的。跟飛機制造商相比，通用電氣更了解其發動機。換言之，同樣一臺發動機，通

7、用電氣能夠使其運行的時間更 長，保養的成本卻更低，從而可持續產生的價值更高。新產生的價值，除了一部分跟飛機制造商共享，通用電氣還 有額外的盈利。一般來說，對同一個項目，評估一項交易對客戶的價值，需要相應資源能力的支撐。越能精確地評估這些價 值，企業能夠攫取的交易價值就越高。而一次性消費資格定價（進場費）、按次數定價（過路費）、按時間定價（停車費）、按消費價值定價（油費）、 按價值創造定價（分享費）等評估方式在效果上越來越精細，對企業資源能力的要求也越來越高。如果企業的資源能力足夠強，就可以考慮采取按價值定價，這樣產生的交易價值最大；反之，則要考慮其它 盈利模式。假如，通用電氣在運營發動機方面，

8、沒有比飛機制造商具備更為強勁的資源能力，則按時間收費的盈利模式 將很難創造新的交易價值。那樣的話，跟一次性銷售的進場費相比，PBTH包修服務這種成本更高的盈利模式，將得不償失，也不可能產生。是否降低了交易成本？在進場費、過路費、停車費、油費和分享費這五項里面，交易成本最低的無疑是進場費。有很多原本采取后 四種盈利模式的企業，后來退化成第一種進場費，就有這樣的考慮在內。前不久，筆者在深圳某個社區發現了一家新開的“涮涮鍋”餐廳，里面有兩條流水轉盤，有點類似于日本的 回轉壽司。每個顧客都有一口小鍋，可以從流水轉盤上拿下不同顏色的碟子，每個顏色代表不同的價格。這種盈利模式無疑是“油費”一按消費者的消費

9、價值收費。這意味著，這家飯店需要盤點每位消費者的消費 量，而這是需要付出執行成本的。過了一段時間之后，筆者發現，這家餐廳轉型了，變成了自助餐模式一不管消費多少，每位都是48元。盈利模式已經變成一次性的“進場費” 了。一次偶然的機會，筆者碰到了餐廳老板，問出了原委。原來，經過測算，自助餐模式雖然可能遭遇消費者大 吃特吃，但降低了人員投入，店面上的人工減少了超過一半。相比之下，后者的節省超過前者的損失，兩害相權取 其輕，于是覺得自助餐模式更容易管理一些。改為自助餐模式后，餐廳作出了一些調整，來提高顧客浪費的成本，比如每個盤子的供應量有所下降，通過 增加了顧客取盤子的次數，來避免浪費。對同個項目而言

10、，不同的盈利模式需要付出的交易成本不同。按次數定價，要測算客戶的使用次數；按時間 定價，要測量客戶的時間；按價值定價，要了解客戶所得到的價值等等，這都要付出額外的交易成本。因此，一般來說，一次性定價，還是按次數、按時間、按價值定價，它們的交易成本是依次遞升的，交易價值也是依次遞升的如果這些額外的交易成本難以在交易價值上得到補償，那么，簡單的一次性“進場費”就是合適的；如果新 增加的交易成本能夠得到補償，則應該考慮采取交易價值更高的盈利模式。富士施樂（中國）采取的正是這種盈利模式。它將數碼印刷產品，租給數量繁多的數碼快印店使用，租賃時 間非常靈活，可以是一年、三年，甚至五年，設備價格從幾十萬到幾

11、百萬不等。這些快印店除了要每年支付相當于 產品價格20%以上的本金和利息外，還要根據印制的張數支付維修服務、配件、耗材等費用。例如，復印一張彩色 紙需要交給施樂7毛至8毛的服務費。那么，富士施樂怎么知道快印店復印了多少紙張呢？奧秘就在于復印機里面的計數器。為了保證計數器的正常使用，它每隔一段時間就要派維護人員上門服務，檢查計數器并提供相應的維修服務。這帶來的交易成本無疑是巨大的， 對它來說，保證其計數器的技術機密不外泄，維持這個成本高昂的交易并不容易。問題的關鍵就在于，要使交易成立，富士施樂必須了解快印店復印了多少張（即創造的價值），而快印店本身并沒有意愿去透露這個信息。信息不對稱提高了執行成

12、本。而在高交易成本下，富士施樂仍然選擇這種盈利模式，只能說明交易成本的的 提高，低于交易價值的提升，富士施樂有利可圖。事實上，很多本來打算按照“分享費”收取的盈利模式之所以落空，就是由于交易成本太大。例如，有過一些咨詢公司想按照其咨詢項目對企業客戶所創造的價值進行分成收費，但是一個企業的銷售額 增長、利潤增長受影響的因素何其多，要確定該咨詢項目在這里面具體起到了多大的作用是很困難的。因此，咨詢公司大多退而求其次，按照交易價值不那么高，但交易成本低得多的停車費（消費時長）計價。例如，國內咨詢公司一般是按照投入項目的人數和時間對客戶要價的，比如每人每月6萬元。是否降低了交易風險？對企業來說，選擇不

13、同收支方式的風險各有不同。如果選擇進場費，收入較為穩定，但空間有限；如果選擇 停車費，可能收入空間較大，但可能上下波動的幅度太大，有時候停車位滿了，有時候卻空空如也。對于企業不同的盈利模式，消費者的反應也不同，這種逆向選擇也會帶來風險。如果是進場費，可能會過度消費，“扶著墻進，扶著墻出”不就是很多自助餐的寫照嗎？而如果是停車費，則可能導致消費不足或者消費行為被扭曲。在某些第一個小時免費，第二個小時以后收費的停車場，不乏每隔一個小 時開車出去再回來的例子。而這些無疑都會增加交易成本或者降低交易價值，從而違反盈利模式設計者的初衷，這就要求企業要有先見 之明，提前為風險做好準備。為了降低這種風險，企

14、業會設置一些配套的措施。例如，在很多自助餐飯店，一般都會對高價格的食物限量供應或者在專門的柜臺供應，造成稀缺，讓消費者 排隊等待，每次只能拿到限量，提高消費者的時間成本，從而降低過度消費的浪費成本。例如，深圳益田假日廣場 的“四海一家”自助餐廳，烤生蛇就要求顧客排隊等候，而且每個人一次只能拿兩個。而有些盈利模式由于風險過大，已經被替代掉了。例如，農民從企業處租土地進行種植，然后以農產品的價值為準，向企業繳租金。這時，現金交易是一種巨大的風險，收到假幣還是小事，更大的風險在于很多交易人員攜款潛逃。于是，按照實際價值定價的方式，近年來轉化成按照耕種面積收費。雖然收的款項可能降低了，但是按照耕 種面

15、積可以收取固定的金額，讓農戶直接到企業繳納或電子繳費，消除了人接觸現金的風險。另外，由于技術的發展，原先的風險可能不復存在，這就可能使原本風險高的盈利模式重新出現。例如，在“深圳農產品”的交易平臺上，由于交易的都是大宗農產品，交易雙方都是大企業，而且都是通過 電子秤、繳費卡電子交易，有效地消除了現金交易的風險，從而為“深圳農產品”采取“按照交易金額抽取傭金” 的盈利模式創造了條件。再如，電腦及網絡游戲盈利模式的演化（從賣拷貝到賣道具），其實是因為：1 ）網絡技術的發展，足以記錄玩家的各種行為，2 ）電子支付的創新，使玩家繳費的交易更加可控。這使原本由于風險高而不可能采納的盈利 模式，成為可能。

16、盈利模式背后是實力差異不同的盈利模式，其實反映了不同利益相關者的實力差異，以及這種實力差異所決定的博弈結構差異。進場費最簡單，卻反映了企業與消費者對一次性消費交易價值的爭奪。交易價值，可分解為企業生產該產品的成本、交易成本和價值。價值，則由企業獲得的企業價值和消費者獲 得的消費者剩余組成。價格的高低，反映了企業價值從總價值中所切割的份額。如果以高價格成交，則意味著企業獲得了更多的企 業價值；反之，則是消費者獲得了更多的消費者剩余。很顯然，實力差異決定了討價還價能力的高低，從而決定了企業所能爭奪的價值份額的大小。但是，一次性消費資格的銷售畢竟是粗放的，只能吸引到愿意一次性支付高于這一價格的消費者

17、。比如，一 個定價2000元的洗衣機，就很難吸引到實際只愿意支付1500元的消費者。在這種博弈結構下，雙方都想隱瞞自己的信息，以提升討價還價能力。即使是愿意支付2500元的消費者也有可能表示自己只愿支付 1800元，以爭取企業降價。過路費、停車費、油費、分享費等則一步一步地細分消費者，使不同消費水平的消費者，都能因此獲取消費 的資格，并為自身的消費行為買單。例如，不愿意掏2000元買洗衣機的消費者，可能愿意花5元洗一次衣服，那么，按次數收費的投幣式洗衣機，就把原本的非目標消費者，發展成了目標消費者。為此，企業就需要誘導出消費者的信息，就應該設計好盈利模式，讓消費者就座；消費者則對盈利模式的政

18、策定好自己的對策，在逆向選擇中暴露自己的信息。雙方因此需要支付誘導信息和顯露信息的交易成本，但帶來的卻是更多的交易量，或者更合理的交易價格一 這就提升了交易價值。由于盈利模式的設計通常以企業為主，如果企業的實力能夠以低成本誘導消費者顯露其信息，從而提升整個 的總價值，那么，這種更高昂的交易成本就是值得的。企業因此在新增加的價值中，切割較大的一塊作為企業價值， 也就無可厚非。而消費者則需要對這種盈利模式用腳投票，這種反向選擇最終會讓好的盈利模式勝出，而讓不合時宜的盈利模式歸于塵土。當然，盡管上文的論述都采用企業和消費者的稱謂，但讀者應該清楚，把消費者換成供應商、經銷商等其他 利益相關者，問題的實

19、質也不會改變。魏煒北京大學匯豐商學院管理學副教授，朱武祥清華大學經濟管理學院公司教授剛多商業模式創新文章下載，盡在北大匯豐商學院北京大學匯豐商學院強勢推出：商業模式與供應鏈管理創新總裁課程Business Model and?Supply Chain Management Innovation?Programme of Peking University業有無數的問題，首先要解決商業模式的問題！ 匕 業有無數的機會，首先要借助產業變革的機會！大多數行業或者領域，都將在5年內煥然一新，這是經濟周期性和結構性變革的結果。因此，“后經濟危機”時代企業需要全新的變革，“商業模式”協助您對這種變革進行頂

20、層的結構設計，“供應鏈管理創新”為企業的轉型或變革提供了將頂層設計轉化為現實競爭力的實踐路徑。本課程旨在為您導入和協助解決兩個問題：一是認知和升級您的商業模式， 以構成您企業的核心競爭優勢；二是變革企業的供應鏈管理結構，以支持您企業 的快速發展擴張。這，或許是您的一生和您所在的企業不可多得的一次機會！主辦單位北京大學匯豐商學院上課地點北京大學匯豐商學院（深圳市南山區西麗大學城北大校區）教學模式融會北京大學頂級專家教授和校外實戰派專家優勢，突出當前熱點、難點問題。采用面授為主，輔以案例討論分析、企業調研、學員間的相互交流及頭腦風暴的演繹。開課時間/學制/地點/語言2010年9月份1001班（已開

21、班）、10月份1002班（已開班）、11月份1003班（已開班）、2011年6月份1005班（已開班）2011年11月26日（熱招中）/學制14個月/深圳/漢語課程對象相關企業的董事長、總經理、CEO?高層決策者；制造業企業供應鏈管理部門總經理、供應鏈總監、物流總監等；供應鏈管理服務商和第三方物流企業的高、中層管理人員；相關銀行、保險公司、投資管理等金融機構從業者；相關政府機構和事業單位的人士。證書頒發學員完成研修學習，符合結業條件者，將獲得由學校統一編號與管理的北京大學結業證書（北京大學鋼印）。課程內容第一階段、商業模式創新與企業升級課程名稱學時課程名稱學時模塊一、商界軍事拓展16學時模塊二

22、、企業宏觀經濟分析16學時破冰、建立團隊導入：情景分析、宏觀和金融團隊合作項目名稱：尖峰時刻團隊合作項目名稱：合力高 V 團隊合作項目名稱：拆核彈 精彩室內課：溝通制勝 畢業墻中國當前的經濟增長與價格態勢 國際經濟形勢對中國的影響 宏觀政策和機制的選擇經濟增長的路線圖金融結構和金融周期模塊三、商業模式升級與重構16學時模式四、商業模式金融支持16學時商業模式創新魏朱（Wei-Zhu）六要素商業模式模型 商業模式一一利益相關者的交易結構 商業模式設計商業模式典型案例分析、討論金融原理與企業經營金融與商業模式設計金融與企業擴張營銷環節金融策略為利益相關者提供金融服務模式五、企業制度設計16學時模塊

23、六、企業財務管理與風險控制管理16學時獨創“戴氏制度設計”商業模式與博弈的關系從博弈論到管理制度設計超越執行力一一設計科學的企業制度為利益相關者提供金融服務企業的財務管理中國企業的管理缺失與改善途徑建立整體有效管理的體系企業內部風險與管理控制企業外部風險與決策保障建立財務戰略矩陣：分析財務資源與戰略的匹配性風險控制的概念和案例分析第二階段、供應鏈管理、資本運營與企業發展課程名稱學時課程名稱學時模塊一、供應鏈管理模式和規劃16學時模塊二、供應鏈管理核心流程16學時供應鏈管理的視角與模式 企業競爭策略與供應鏈配置 運營系統規劃與供應鏈管理 供應鏈管理與物流協同 供應車的KPI績效管理 實戰案例解析

24、供應鏈計劃流程供應鏈資源獲取流程 生產流程和庫存控制 供應鏈交付流程供應鏈財務運作模型和流程模塊三、供應鏈管理模式創新16學時模塊四、供應鏈管理實踐分享16學時商業模式與供應鏈的集成效應 商業模式的變革與供應鏈重組 供應鏈整合與風險控制 供應鏈的創新思維與策略 供應鏈智能與信息系統優化 實戰案例解析通過物流控制實現精準供應鏈管理 第三方物流系統的供應鏈服務供應 鏈管理的金融服務模塊五、企業估值、并購與整合16學時模塊六、企業私募股權投融資實務16學時企業并購估值與定價模型 公司并購重組操作策略與實務 風險控制與法律實務VC與PE所青睞的商業模式 學習風險投資/創業投資（VC） 私募股權投資基金

25、（PE）企業重組與并購整合并購重組后的整合要點與難點分析 并購重組成功與失敗案例解析如何利用風險投資進行融資 如何與私募股權投資基金打交道 私募股權融資運作及案例解析模塊七、上市戰略的選擇與實操16學時模塊八、社會責任日（選修）16學時企業上市前景分析與決策制定 企業上市前的融資、改制與重組 上市公司改制輔導流程企業上市路徑選擇國內外主板和創業板上市戰略和操作 上市之前與當中的財務審計 上市過程中的法律操作實務學員、學員企業通過助學、扶貧等活 動回饋社會，承擔社會責任。第三階段、標桿企業游學實戰課堂（選修）課程名稱學時課程名稱學時模塊一、美國游學一周模塊二、日本企業優秀商業模式一周美國哈佛游學

26、 美國西點軍校日本豐田株式會社日本京瓷株式會社模塊三、臺灣著名企業一周模塊四、創維集團游學兩天宏基集團 康師傅上島咖啡創維商業模式的創新創維危機公關創維獨特的育人機制模塊五、蒙牛集團游學一周模塊六、上市公司成功經驗兩天蒙牛集團的參觀學習蒙牛集團商業模式的創新金風科技 中青寶注：具體授課以根據實際情況具體安排的為準（模塊的先后順序根據老師時間調整）課程特色創始教授聯袂合作，推出原創商業模式研究成果我院資深教授商業模式研究專家原創性提出的關于商業模式的系統理 論和實用工具，輔以先進的教學理念與方法，引領您顛覆傳統思維定勢，演 繹頭腦風暴，用商業模式的思維方式，品味商界叢林中千姿百態的“物種” 探求

27、商業模式之美，洞察創新的成長模式。打造先進制造業與高端服務業對接的平臺，實現價值騰飛通過解析商業模式與供應鏈管理策略的實施路徑，與業界領軍企業的優 秀經理人分享知識和經驗，建立先進制造業企業與金融、物流等高端服務業 的交流通道，加強產業資本與金融資本對話，實現產業、實體經營和資本運 營的價值最大化。引入情景案例教學，以行動教學演繹頭腦風暴挑選優質學員企業作為情景案例教學的“教材”，由資深教授組織全體學員對目標企業進行參觀調研， 充分調動學員的積極性和自主性， 碰撞出源 自實戰的真知灼見，以行動教學演繹頭腦風暴。精英薈萃，廣聚天下人脈本課程是學員間拓展交流、合作的平臺；與中國商業模式理論第一人，

28、與國內政府官員、供應鏈管理領域專家教授、 行業精英之間面對面交流的渠 道。通過參加本課程，學員將獲取更多優勢資源，在這個充滿機遇的市場中 獨占鰲頭。課程目標打造一批具有戰略性前瞻意識的企業家！打造一批深受資本市場與產業市場信任和尊敬的實業家！打造一批擅于供應鏈管理創新，帶領企業又“好”又“快”成長的企業家！課程收益贏在商業模式 搏在供應鏈創新在復雜多變的商業環境中，我們面對的是來自需求、市場、技術等多方面的挑戰。我們有信心應對當前的競爭，然而，對于企業未來的戰略方向卻感到有些無從把握，因為我們沒有從“商業模式”的角度重新思考和判斷企業的“商業方向”！對利益相關者的交易結構的分析，有助于重新構建

29、企業的供應鏈結構，平衡供應鏈關系，利用供應鏈的協同效應實現價值的最大化；用新的視角去發現和挖掘企業的關鍵資源能力，發現供應鏈上的現金流活動的時空不平衡性，用新的理念去配置供應鏈資源，從而形成獨特的盈利模式；從業界的領先實踐中體會頂層設計的理論框架和具體實踐結合的方法論和實施策略；多元化的合作和交流平臺，分享經驗，交流探討，既促進了知識的不斷更新，又發展了業界的豐富人脈。師資陣容領銜主講魏 煒 博士、副教授，北京大學匯豐商學院副院長，“中國商業模式原創理論第一人”朱武祥博士、教授、博士生導師，北京大學匯豐商學院兼職教授龍軍生博士、副教授，北京大學匯豐商學院兼職教授戴天宇博士、副教授，北京大學匯豐

30、商學院兼職教授王大勇二十多年企業經營和管理經驗；企業能力輔導ACP模式發起人；現任中物聯采購委首席顧問；美國供應管理協會（ISM）中國核心專家王國文深圳綜合開發研究院任物流與供應鏈管理研究中心主任；美國供應鏈管理專業協會（CSCMP中國首席代表；專家委員會主席，經濟學博士，管理學博士后王保華26 年物流和供應鏈管理領域工作經驗；原戴爾中國公司物料采購總監；曾任阿爾卡特亞太地區總部采購與供應鏈管理總監；美國供應管理協會（ISM）中國核心專家陳 瑋深圳市東方富海投資管理有限公司董事長、中國中小企業協會副會長林光華中國銀行深圳市分行高級經理；中國銀行總行產品專家庫成員；券商和基金的銀行業務咨詢顧問王

31、育琨著名管理專家和并購專家，中國企業家思想研究中心主任，全球并購研究中心學術委員，曾任國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問實戰案例分享陳怡美國供應鏈管理專業協會（CSCMP深圳圓桌會主席；深圳新合程供應鏈股份有限公司總裁劉云秀怡亞通供應鏈管理咨詢中心總經理；怡亞通消費電子事業部總經理鄭凱平美國供應鏈管理專業協會（CSCMP深圳圓桌會副主席；年富供應鏈執行副總裁兼首席運營官論壇專家：知名教授、企業家、投資家、實戰講師等李德明千禧國際集團行政董事，千禧信息咨詢公司亞太區行政總裁龔方雄摩根大通中國區董事總經理、研究部主管及首席經濟師靳海濤深圳市創新投資集團有限公司董事長、深圳市創業投資同業公會會長厲偉深港產學研創業投資公司董事長、深圳市創業投資同業公會副會長熊曉鴿IDG全球高級副總裁兼亞洲區總裁、IDG 技術創業投資基金副董事長羅飛松禾資本管理有限公司董事長相關感言“當今企業間的競爭，是商業模式的競爭。誰先走一步，走對一步，誰就有可能獲得極大的增長。”彼得德魯克，現代管理學之父、大師中的大師“如果企業擁有商