1、著眼持久成長，著眼持久成長， 重視自主創新重視自主創新企業創新戰略、方法及案例 什么是企業創新？ 以企業為主體進行創新并積極應用創新成果的一系列的活動。 企業創新的特點是什么？ 必須直接服務于企業的盈利目標，并要為企業的長期生存與發展起到應有的支撐作用。 企業創新主要表現企業創新主要表現 在哪些方面在哪些方面 1 1產品或服務創新產品或服務創新 通過技術創新不斷賦予產品新的功通過技術創新不斷賦予產品新的功能能/ /不斷創造新的產品不斷創造新的產品 改變產品或服務的價值主張改變產品或服務的價值主張 細分或改變目標顧客細分或改變目標顧客 2 2技術創新技術創新 生產和服務過程中流程、工藝、技生產和

2、服務過程中流程、工藝、技術手段、材料的創新。術手段、材料的創新。 P74：云南銅業高速專用軌道新型：云南銅業高速專用軌道新型銅材生產工藝的創新銅材生產工藝的創新 在生產制造型企業中較為多見在生產制造型企業中較為多見 在經營型企業中也有一定的應用在經營型企業中也有一定的應用 3 3組織或流程創新組織或流程創新 組織的離散化組織的離散化 如：寶鋼的“離散化”、“歸核化”組織創新19981998年，年， 17.6517.65萬人萬人 20082008年，年，11.111.1萬人萬人歸核化歸核化 組織結構的扁平化組織結構的扁平化 如：通用電氣 350個業務部門 市值120億美元 13個業務部門市值17

3、00億美元扁平化扁平化通用電氣公司原有組織結構（通用電氣公司原有組織結構（8層）層）通用電氣公司扁平化后的組織結構（通用電氣公司扁平化后的組織結構（3層）層） 業務流程的再造業務流程的再造 如：福特汽車公司 財務部200人財務部20人流程再造流程再造福特公司原來的進貨、付賬流程福特公司原來的進貨、付賬流程采購部購貨單供貨商倉儲部財務部（200人）購貨單復印件發貨發票收貨單核對付款福特公司創新后的進貨、付賬流程福特公司創新后的進貨、付賬流程采購部供貨商倉儲部財務部（20人）預購單發貨購貨單收貨單付款核對4 4商業模式創新商業模式創新 對上游的供應鏈、下游的營銷模式對上游的供應鏈、下游的營銷模式所

4、進行的創新所進行的創新 供應鏈的整合供應鏈的整合 新型營銷模式新型營銷模式 消費消費 分銷分銷制造制造采購采購庫庫 存存原材料原材料在制品在制品分銷分銷銷售點銷售點供應商供應商最終最終客戶客戶供應鏈管理出現之前供應鏈管理出現之前 消費消費 分銷分銷制造制造采購采購庫庫 存存原材料原材料在制品在制品分銷分銷銷售點銷售點供應商供應商最終最終客戶客戶供應鏈運營模式的創新供應鏈運營模式的創新（20世紀世紀80年代準時化供貨關系）年代準時化供貨關系）DELL的商業模式的商業模式DELL供應商A供應商B顧客顧客訂單處理系統訂單處理系統訂單訂單零部件信息零部件信息零部件零部件組裝、配送組裝、配送第一部分小結

5、：第一部分小結：企業創新的四個方面：企業創新的四個方面： 產品產品/ /服務服務 技術技術 組織及流程組織及流程 商業模式商業模式 企業創新的必要性企業創新的必要性 1 1突破現有的競爭格局，在激烈的突破現有的競爭格局，在激烈的競爭中突圍競爭中突圍 案例：蘋果公司的 iPod 和 iTunes 2 2企業長盛不衰的法寶企業長盛不衰的法寶 案例：可口可樂公司從“眾人一飲”不斷創新” 許多知名企業的管理者認為：許多知名企業的管理者認為： “在企業中，成功的反面不是失敗，而是在創新方面的懶惰”。 “企業應該考慮的不是是否需要創新，而是如何比競爭對手更快、更好、更全面地創新”。 “不進行創新，最終只有

6、一個結果失敗，唯一的區別是，被競爭對手漸進性的創新慢慢擊敗，還是因競爭對手的突破性創新而猝死”。 AB兩公司創新活動的比較兩公司創新活動的比較A公司公司 B公司公司 公司高層如何對待創公司高層如何對待創新新 關注并表彰員工在創關注并表彰員工在創新方面所作的努力新方面所作的努力 經常談論宣傳創新，但是經常談論宣傳創新，但是會處罰失敗的創新活動會處罰失敗的創新活動 創新活動中的管理重創新活動中的管理重點點 各個層面的創新成果各個層面的創新成果 季度或年度財務目標季度或年度財務目標 員工們是否明確公司員工們是否明確公司計劃如何創新計劃如何創新 明確重點（如人機協明確重點（如人機協同）同） 知道公司希

7、望借助創新實知道公司希望借助創新實現發展現發展創新流程創新流程 員工可以自發創新，員工可以自發創新，并得到相應的支持并得到相應的支持 創新的每個步驟都需經過創新的每個步驟都需經過幾乎一成不變的程序幾乎一成不變的程序 創新組織采用的形式創新組織采用的形式 目標明確的興趣小組目標明確的興趣小組或聯盟或聯盟 只由研發或其合作部門進只由研發或其合作部門進行行 創新中的難點創新中的難點 無法對所有創意進行無法對所有創意進行投資，項目篩選困難投資，項目篩選困難 缺乏有創造性的員工缺乏有創造性的員工 第二部分小結：第二部分小結： 既要體會企業創新的重要意義，既要體會企業創新的重要意義， 又要把握企業創新的本

8、質與要求！又要把握企業創新的本質與要求！如何做好企業創新工作如何做好企業創新工作 創新活動中容易出現的幾個認識上創新活動中容易出現的幾個認識上的誤區的誤區 1 1把創新當作化腐朽為神奇的把創新當作化腐朽為神奇的“靈丹妙藥靈丹妙藥”，而對其它業務職能不予重視。而對其它業務職能不予重視。 一個管理不善的企業能否因為一項創新成果而從此大放異彩？ 風行一時的創新成果并不能保證企業的成功，風行一時的創新成果并不能保證企業的成功，而只是為企業提供了成功的機會而只是為企業提供了成功的機會在一個企在一個企業中，創新的基本作用與企業其它主要業務職業中，創新的基本作用與企業其它主要業務職能所起的作用是一樣的。能所

9、起的作用是一樣的。 2 2把創新當作把創新當作“靈機一動、自生自滅靈機一動、自生自滅”，不需或無法管理的東西。，不需或無法管理的東西。 創意=創新？ 在企業中產生好的甚至絕妙的創意并不在企業中產生好的甚至絕妙的創意并不是一件難事，難的是如何從中找出有價是一件難事，難的是如何從中找出有價值的創意并付諸實施。值的創意并付諸實施。跟企業其它跟企業其它的業務職能一樣，創新不僅需要一個精的業務職能一樣，創新不僅需要一個精心構建的、行之有效的管理流程和組織心構建的、行之有效的管理流程和組織，而且需要借助于評估和激勵機制來促，而且需要借助于評估和激勵機制來促進創新流程和方法發揮功效。進創新流程和方法發揮功效

10、。3 3創新越多越好創新越多越好 創新活動百利而無一弊？ 創新有利于競爭，但也會給企業帶來可創新有利于競爭，但也會給企業帶來可能是巨額的研發成本（不能忽略企業存能是巨額的研發成本（不能忽略企業存在的根基在的根基-盈利）。盈利）。 頻繁的創新會使企業處于不穩定的狀態頻繁的創新會使企業處于不穩定的狀態（如果企業沒有更高的駕馭能力，就會（如果企業沒有更高的駕馭能力，就會帶來危險）。帶來危險）。 如何搞好企業的創新工作？如何搞好企業的創新工作？創新戰略創新戰略創新組織創新組織創新流程創新流程創新評估創新評估創新激勵創新激勵創新文化創新文化一創新戰略一創新戰略（企業的高層管理者在創新活動中（企業的高層管

11、理者在創新活動中的主要職責的主要職責 ） 案例：NECNEC和GTEGTE兩家企業創新情況的對比 1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，NEC只有38億。 1988年，GTE的銷售額是164.6億美元，NEC則達到了218.9億，成長為半導體行業的全球領先者，電信和計算機產業第一梯隊的成員，是世界上唯一一家在電信、半導體和計算機三個產業上銷售額都進入了世界前5強的企業。 1 1自主創新還是購買別人的創新成果自主創新還是購買別人的創新成果 自主創新的特點：自主創新的特點：自主知識產權；自行研發；投入高，風險較大；創新決策由研發人員做出。 購買別人的創新成果：購買別人的創新成果：引進現成的創

12、新成果，避免高風險；創新決策由高層管理者做出。建議：企業要重視自主創新。建議：企業要重視自主創新。 理由：真正的核心技術是買不來的沒有自主創新為支撐，就沒有競爭優勢（價格障礙 ；使用障礙 ）放棄自主創新，相當于喪失整個產業平臺 自主創新并非高不可攀 （創新能力；創新費用） 選擇策略選擇策略很多機會很多機會 很少機會很少機會 很多障礙很多障礙 自主創新或引自主創新或引進創新成果進創新成果 引進創新成果引進創新成果 很少障礙很少障礙 通過自主創新通過自主創新贏得競爭優勢贏得競爭優勢 通過自主創新通過自主創新避免正面競爭避免正面競爭 跨國公司跨國公司創新成果創新成果進入我國進入我國我國企業的我國企業

13、的創新資源及創新資源及能力能力選擇策略選擇策略案例之一：曙光高性能計算機的開發案例之一：曙光高性能計算機的開發跨國公司創新成果進入我國的跨國公司創新成果進入我國的障礙情況障礙情況：政策障礙：美國等國對向我國出口高性能計算機的嚴格限制。政策障礙：美國等國對向我國出口高性能計算機的嚴格限制。戰略障礙：在中國市場上推銷產品，關注有限，服務難以跟上。戰略障礙：在中國市場上推銷產品，關注有限，服務難以跟上。我國企業的創新我國企業的創新機會情況機會情況：高性能計算機尚未形成被普遍接受的工業標準。高性能計算機尚未形成被普遍接受的工業標準。創新創新戰略戰略：很多障礙、很多機會很多障礙、很多機會可選擇可選擇自主

14、創新自主創新 重點突破重點突破開發最關鍵的技術開發最關鍵的技術 避免開發過于超前的技術避免開發過于超前的技術目標是發展能夠形成產目標是發展能夠形成產業化的高科技業化的高科技 避開發達國家具有絕對優勢的技術避開發達國家具有絕對優勢的技術集中力量于新集中力量于新興技術而不是成熟技術興技術而不是成熟技術 用事業吸引和留住人才用事業吸引和留住人才讓高素質的人做重要而富讓高素質的人做重要而富于挑戰性的工作于挑戰性的工作選擇策略選擇策略案例之二：我國電視機產業的得與失案例之二：我國電視機產業的得與失跨國公司創新成果進入我國的跨國公司創新成果進入我國的障礙情況障礙情況：政策障礙：自政策障礙：自9090年代中

15、后期以來，高水平的關稅大大降低年代中后期以來，高水平的關稅大大降低戰略障礙：本土化制造戰略障礙：本土化制造我國企業的創新我國企業的創新機會情況機會情況：技術門檻較低技術門檻較低技術機會較多（如新的數字技術、顯示技術等）技術機會較多（如新的數字技術、顯示技術等）創新創新戰略戰略：很少障礙、很多機會很少障礙、很多機會應該選擇應該選擇自主創新自主創新 得：迅速滿足龐大的市場需求得：迅速滿足龐大的市場需求 失：后期在成本及技術上均沒有優勢失：后期在成本及技術上均沒有優勢選擇引進技術選擇引進技術2 2漸進性創新還是突破性創新漸進性創新還是突破性創新 半突破性創新半突破性創新突破性創新突破性創新 漸進性創

16、新漸進性創新 半突破性創新半突破性創新 商業模式商業模式技術技術新的新的與原有的相似與原有的相似新的新的與原有的相似與原有的相似選擇策略：結合外部機遇和內部資源選擇策略：結合外部機遇和內部資源 漸進性創新：占企業創新資金的80%。較小的改進容易；安全；速度可以很快，但永遠無法走在前面。 半突破性創新：技術或商業模式一個方面的重大改變。 突破性創新：機會少；投入大；一旦成功，往往居于領先地位。 3 3必勝的創新戰略還是不輸的創新戰略必勝的創新戰略還是不輸的創新戰略 必勝的創新戰略必勝的創新戰略 目標是獲得無法被競爭對手輕易、迅速模仿的關鍵性的競爭優勢。 通常是高科技行業的企業。 工作重點是將新的

17、產品、技術或商業模式推向市場；風險很大。 不輸的創新戰略不輸的創新戰略 多用漸進式的創新方式。 目的是快速但不至于太冒險地與競爭對手并駕齊驅。 選擇策略選擇策略內部因素內部因素外部因素外部因素 技術能力技術能力組織能力組織能力資金資金企業愿景企業愿景協作網絡協作網絡產業結構產業結構競爭態勢競爭態勢技術更新速度技術更新速度 二創新組織二創新組織 領導者的角色與任務：領導者的角色與任務： 制定創新戰略規劃 關注創新工作的變化 支持重大的創新項目 與外部伙伴建立良好的協作關系（科研院所、供應商及客戶） 評估創新活動對整個企業及企業總體戰略制定的影響有時起決定性的作用有時起決定性的作用部門設置：部門設

18、置： 創新部門與其它業務的運營彼此分開。 將創新部門整合到現有的組織中 案例：施樂公司施樂公司 生產能力生產能力生產能力生產能力生產任務生產任務生產任務生產任務改善創新時間改善創新時間改善創新時間改善創新時間維持原狀維持原狀獲得改善獲得改善將富余時間將富余時間再壓縮再壓縮10%100%0%95%5%富余時間達到富余時間達到15%15%創新團隊的組織形式：創新團隊的組織形式： “職能團隊職能團隊”創新項目的成員主要由同一職能部門的人員組成，團隊領導為本職能部門領導。 “輕量級團隊輕量級團隊”有關職能部門會指定一個部門負責人作為本部門的代表與創新團隊聯系，以利于溝通和提供支持。 “重量級團隊重量級

19、團隊”負責人是企業的高層管理者，創新團隊由團隊負責人而不是職能部門的負責人領導。適合于突破性創新。 創新團隊組織形式的比較創新團隊組織形式的比較職能團隊職能團隊 輕量級團隊輕量級團隊 重量級團隊重量級團隊 構成及領導構成及領導創新項目的成創新項目的成員主要由同一員主要由同一職能部門的人職能部門的人員組成，團隊員組成，團隊領導為本職能領導為本職能部門領導。部門領導。 有關職能部門會有關職能部門會指定一個部門負指定一個部門負責人作為本部門責人作為本部門的代表與創新團的代表與創新團隊聯系。隊聯系。 負責人是企業的負責人是企業的高層管理者，創高層管理者，創新團隊由團隊負新團隊由團隊負責人而不是職能責人

20、而不是職能部門的負責人領部門的負責人領導。導。 優點優點深厚的專業知深厚的專業知識；易于協調識；易于協調和考核。和考核。部門間溝通、協部門間溝通、協調有一定改善。調有一定改善。高層領導總負責高層領導總負責，容易獲得更好，容易獲得更好的協調和支持。的協調和支持。缺點缺點典型企業典型企業部門之間協調部門之間協調難度大。難度大。柯達公司柯達公司團隊負責人地位團隊負責人地位不高，影響力有不高，影響力有限。限。職能部門的作用職能部門的作用和責任心被弱化和責任心被弱化。日本的汽車企業日本的汽車企業案例：武鋼流程整體信息化的創新組織結構 （教材P268）領導小組領導小組總經理總經理副總經理副總經理辦公室辦公

21、室銷售管理銷售管理 出貨管理出貨管理 生產管理生產管理財務財務技術質量技術質量 技術專家技術專家 交流平臺交流平臺三創新流程三創新流程孵化器孵化器創新組織創新組織資金資金管理系統管理系統創意創意創新成果創新成果 策略：策略：1 1恰當地選擇創新活動展開的時機恰當地選擇創新活動展開的時機 2 2處理好計劃內創新與計劃外創新的關系處理好計劃內創新與計劃外創新的關系 計劃內創新：計劃內創新：根據創新戰略規劃有計劃安排的創新活動。根據創新總體根據創新總體戰略戰略確定確定技術技術或商業模式或商業模式創創新戰略新戰略 確定市場確定市場戰略戰略 確定創新確定創新項目的項目的具具體目標體目標 實施創新實施創新

22、項目管理項目管理 創新后創新后學習總學習總結結 確定確定創新創新計劃計劃 計劃外創新：計劃外創新：非計劃安排的、自發的創新活動。 案例：英特爾的PCI芯片 *成功秘訣：事業部負責人有打破常規、承成功秘訣：事業部負責人有打破常規、承擔風險的勇氣；擔風險的勇氣； 企業的高層管理者具有高度的領導藝術。企業的高層管理者具有高度的領導藝術。 四創新評估與激勵四創新評估與激勵 創新評估模型創新評估模型投入投入流程流程產出產出成果成果產品、服務的質量或數量價值創造難點！難點！基本要求：基本要求： 可以洞察正在實施的各個項目的進展情況。 可以提供企業創新的整體情況。 可以察覺創新資源的使用情況（過剩或不足）。 可以對產品平臺的有效性進行評價。 （派生產品的創新成本或時間/平臺的創新成本或時間） 創新激勵創新激勵 ： 激