1、建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向順應外界環境變化，中油選擇的重要戰略方向順應外界環境變化，中油選擇的重要戰略方向 集團遠景人力資源戰略運營戰略組織機構設計 建立以業績為導向的薪酬制度以創造股東價值 衡量個人業績是根據其所能創造的附加價值 改善財務業績 提高技術水平 執行整合及資本回報的戰略 主導中國市場 世界一流石油公司 注重過程 強調專業/地區公司的專業化管理及團隊合作建立先進的薪酬體系以實現股東

2、價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向戰略性薪酬制度戰略性薪酬制度 集團遠景人力資源戰略運營戰略組織機構設計薪酬戰略個人團隊固定薪酬業績管理變動獎金股票期權營運成本營運成本營運成果營運成果要成功的落實人力資源及組織戰略要成功的落實人力資源及組織戰略要注意要注意 戰略方向及計劃要落實所有單位，并確定每一級與上級的銜接 建立責任制觀念及方法 職務等級機構應以職責為基礎 業績衡量標準要質與量并重 業績要通過薪酬得以反應 建立先進的薪酬體系

3、以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向薪酬制度的原則國際通行做法薪酬制度的原則國際通行做法獎酬指導思想獎酬指導思想關鍵獎酬因素關鍵獎酬因素根據職位市場價值訂定薪資水平根據工作表現給薪連接至股東價值

4、的創造職責、技能和個人表現來決定固定薪資及薪酬幅度公司、團隊與個人表現來決定變動獎金高低給予主管及關鍵人才股票期權，以獎勵股東創造的價值實施獎酬制度的關鍵因素國際通行做法實施獎酬制度的關鍵因素國際通行做法主管的獎酬管理能力主管的獎酬管理能力績效考核制度績效考核制度制定績效指標并評估效益，以執行績效給薪制度淘汰不合格員工并幫助績效差的員工持續改善：卓越：5超越工作要求：15達到工作要求：60需要改進：20 密切觀察：15 解雇：5建立職等框架重要的考量因素國際通行作法建立職等框架重要的考量因素國際通行作法職等結構職等結構職等與職責的連接職等與職責的連接寬職等 （從基層人員到總裁約有1012個職等

5、）根據職責定位市場職等設定固定薪資重要得考量因素（設定固定薪資重要得考量因素（1）國際通行作法國際通行作法薪資標準體系：固定薪資結構：基本單元：薪資等級：（從基層人員到局長）根據勞動市場人員供需情況，決定體系的種類重視個人能力及專業職位的市場價值固定薪資的組成：本薪加給（反應勞動市場人員供需情況，如特殊專業、艱苦工作環境、偏遠邊區等. ）管理職：4專業及技術職：78ABCD市場市場市場薪酬區間年度 調薪P 90P50P 10能力評估在公司年資25年設定固定薪資重要得考量因素（設定固定薪資重要得考量因素（2）國際通行作法國際通行作法上下兩職等固定薪資的差距上下兩職等固定薪資的差距最高與最低等級間

6、固定薪資的倍數關系最高與最低等級間固定薪資的倍數關系（總裁（總裁/辦事員）辦事員）固定薪資：與外資公司內中國員工的薪資比較固定薪資：與外資公司內中國員工的薪資比較最高與最低等級間固定薪資的倍數關系最高與最低等級間固定薪資的倍數關系（局長（局長/辦事員）辦事員）變動獎金變動獎金根據市場行情決定東北/東南亞： 全薪的510（基層員工） 全薪的1015（科級以上干部） 全薪的1020（處級以上干部）中國：4.6倍 東北/東南亞：56倍 美國：5.4倍 英國：5.7倍 德國與法國：45倍表現優良員工的薪資水平，為市場同專業行情的100左右東北/東南亞：1113倍 美國：60倍 英國：35倍 德國和法國

7、：1114倍調薪的依據和準則國際通行作法調薪的依據和準則國際通行作法調薪根據調薪根據連接至績效考核的調薪依據連接至績效考核的調薪依據薪資結構：根據預估市場行情每年做調整個人薪資的調整：根據績效調薪準則，在預算范圍內加以調整人數績效考核與標準基本工資的百分比8090901001001101101205A2016%12%6%15B16128460C1084220D0000假設調薪預算：8建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪

8、酬制度設計的方向獎懲制度的原則中油現狀獎懲制度的原則中油現狀獎酬指導思想獎酬指導思想關鍵獎酬因素關鍵獎酬因素 按勞動分配為主，效率優先，兼顧公平的原則，突出勞動和技術要素的地位 完善激勵機制 優化工資結構（新增人員實行合同工資制） 崗位勞動（包括關鍵生產崗位），效率及技術實施獎酬制度的關鍵因素中油現狀實施獎酬制度的關鍵因素中油現狀主管的獎酬管理能力主管的獎酬管理能力績效考核制度績效考核制度 遵照公司規定，以維持內部公平 各二級機關的考核員評估干部工作表現建立職等框架重要的考量因素中油現狀建立職等框架重要的考量因素中油現狀職等結構職等結構職等與職責的連接職等與職責的連接 主要根據頭銜和工齡，多重

9、標準沒有直接聯系設定固定薪資重要得考量因素（設定固定薪資重要得考量因素（1）中油現狀中油現狀薪資標準體系：固定薪資結構：基本單元：薪資等級：（從基層人員到局長） 三種：管理人員、專業技術人員及操作和服務人員 年資及生活津貼 技能工資、崗位工資、工齡工資、副食費、四項費、洗禮費、交通費、書報費 管理人員：23 專業技術人員：23 操作人員：153* 服務人員： 133*在公司年資1530年崗位技能津貼工齡晉檔（年資）晉升技能（年資）工齡調整（年資）設定固定薪資重要得考量因素（設定固定薪資重要得考量因素（2）中油現狀中油現狀最高與最低等級間固定薪資的倍數關系最高與最低等級間固定薪資的倍數關系（總裁

10、（總裁/辦事員）辦事員）固定薪資：與外資公司內中國員工的薪資比較固定薪資：與外資公司內中國員工的薪資比較最高與最低等級間固定薪資的倍數關系最高與最低等級間固定薪資的倍數關系（局長（局長/辦事員）辦事員）變動獎金變動獎金各地區公司在在薪資總額的規范下，自行訂定獎金辦法3.6倍中油為外資公司內中國員工薪資的： 1/2（基層員工） 1/7（科級以上） 1/16（處級以上）4.8倍調薪的依據和準則中油現狀調薪的依據和準則中油現狀調薪根據調薪根據連接至績效考核的調薪依據連接至績效考核的調薪依據 工資標準：無固定調薪政策 個人薪資的調整：根據職工技能和崗位工資標準表，每23年調整（技能是每2年考核，崗位每

11、3年進一檔） 沒有直接連接建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向中國石油的薪酬戰略方向中國石油的薪酬戰略方向方向方向戰略戰略業績導向建立職責觀念與股東價值掛鉤控制固定薪資的成長增加變動獎金的比例獎勵高層主管的長期貢獻集中影響業績的重大事件獎勵員工做好本身能直接影響的工作及發揮團隊合作有競爭力并且有市場導向的薪酬水平“汰舊換新”獎勵速度、彈性及創新建立薪酬與業績掛鉤機制建立薪酬與業績掛鉤機制塔里木油田分公司

12、薪酬設計的原則與步驟塔里木油田分公司薪酬設計的原則與步驟 設計原則 借鑒國際先進做法 強化激勵作用 強調業績而非工齡 使管理者利益與股東利益掛鉤 與市場相接軌 簡明統一 設計步驟 建立新職等體系 參照國際公司與中國市場標準確定設計思想 確定各職等薪酬水平及其構成 建立薪酬與業績掛鉤機制 確定新體系與原有體系銜接辦法牛佳：牛佳：1）職等間的差距加大（導致工資總額加大）2）職能用于調整薪酬構成3）業績決定獎金發放數額4）業績決定調薪（基本工資）幅度實施新體系時間進程表實施新體系時間進程表方向方向戰略戰略批準新體系并進行培訓完成配套業績管理體系的建立根據新體系調整基本工資對所有崗位進行職稱評定首先對

13、中層經理授予股票期權綜合新舊體系授予上年獎金收集所有員工業績表現數據評估業績表現并發放獎金及期權根據業績表現調整基本工資2000年7月2000年3月到2001年1月2001年2月到4月2000年7月到10月2001年1月到4月2001年1月到4月2001年1月到12月2002年1月到4月2002年3月到4月參照國際石油公司的最佳做法參照國際石油公司的最佳做法中油薪酬項目工作范圍中油薪酬項目工作范圍收集職等信息提出新的職等方案方案實施收集當前中油職等系統的資料就油田、煉廠、管理公司、銷售公司進行實地考察，以劃分250個基準職位收集外部可參考的固定和變動薪酬信息建立以技能為基礎的崗位職等系統就每個

14、職等設計新的薪酬總額劃分每個職等薪酬的固定與變動因素設計股票期權計劃，擴大實施范圍設計期權股權實施計劃建立變動薪酬的獎勵辦法設計職等系統的培訓手冊，并對中油“培訓者”進行培訓牛佳：牛佳：調研時的工作1）了解中油目前各業務單元的職能情況2）描繪了組織機構圖，確認了250多個典型的基準職位3）對每個基準崗位做出了初步的職位描述，以及技能要求的評價4）基于以上描述和評價設定了每個基準層級的職級5）分析了每個職位的薪酬狀況并且做出了初步假定重新設計薪酬體系的目標重新設計薪酬體系的目標目前體系的主要問題目前體系的主要問題 不能有效激勵業績中高層管理人員與股東利益沒有直接關系基于工齡，不能強調技能重新設計

15、的目標重新設計的目標引進國際標準的職能體系主要通過可變部分大幅度增加員工薪酬總額強調業績、業績、業績1)實施新體系引進國際標準設立新的職等評級體系（引進國際標準設立新的職等評級體系（1）原）原則則目標目標 基于職責和技能，而不是工齡 與市場接軌，符合國際最優做法 簡明統一根據各項工作所需的職責及技能評級，而不基于工齡與國外其他公司同職能的薪酬具有可比性薪酬體系使職能架構跨業務單元保持一致性國際標準的評級標準國際標準的評級標準評級標準描述權重A:專業知識B：營運知識C：領導責任D：解決問題 復雜程度E：對營運的影響程度F：對營運的影響范圍H：人際關系復雜程度衡量崗位所需的特殊領域的專業知識衡量工

16、作所需具備的公司所屬產業的營運知識衡量領導及領導他人所需擔負的責任衡量數據分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運效益所需承擔的責任衡量職位對營運效益影響的范圍衡量職位執行工作所需的人際關系能力的復雜程度15151515151510實際運用國際標準職能體系實際運用國際標準職能體系A:專業知識B：營運知識C：領導責任D：解決問題 復雜程度E：對營運的影響程度F：對營運的影響范圍H：人際關系復雜程度了解個人工作領域專業知識的概念與原則深入了解二級機關個人工作領域的概念和原則，一般性了解其他領域深入了解二級機關數個領域的理論與實物深入了解工作領域如何配合二級機關的工作，并具有市場競爭環境的基本認知能力

17、深入了解本身二級機關如何配合一級機關的運作，并具有市場競爭環境的認知能力深入了解本身一級機關如何配合組織運作，及直接競爭者的產品/服務對團隊的人事、預算與規劃負有管理責任對數個團隊負有管理責任對從事多樣化活動及跨專業領域的團隊負有管理責任根據數據分析的結果加以判斷運用多重資訊來源以評估（有時）復雜程度在多樣復雜情況下，運用分析思考能力以解決議題在生產量、質量與時效負責任，共同承擔規劃與財務或預算的責任，并對專業公司或板塊政策有貢獻對專業公司或板塊的運作、財務預算和結果負責任；制訂其政策對專業公司或板塊的營運規劃、 、財務預算和結果負責任，制訂其政策；對公司戰略方向有貢獻主要影響至二級單位的某一

18、專業部門主要影響至一級或二級機關主要影響至一級單位或專業公司運用純熟與策略性的人際技巧，說服及影響他人運用純熟的溝通技巧，主要對內部，通常為高層領導進行談判協商運用純熟的溝通技巧，對內、外部高層領導進行談判協商47151515151510開發處處長的評量總分132層級層級4職等職等0177178315316561562100012131415對照新體系與目前體系下的管理職位與專業及技對照新體系與目前體系下的管理職位與專業及技術職位，認識新職等體系的特點術職位，認識新職等體系的特點與現有體系的關鍵差別 基于技能，而非工齡 采取市場統一標準，與其它公司具有可比性 每個職等與職位明確對應。員工不升遷

19、將不進行職等變動 高職等的平均薪酬高于低職等的平均薪酬 引進國際標準設立新的職等評級體系（引進國際標準設立新的職等評級體系（2）原）原則則目標目標 在中油能承受的范圍內，提高總體薪酬水平使其接近市場標準 鼓勵員工提高業績 使高層管理者的利益與股東一致參照市場標準大幅度增加關鍵職位的總體薪酬主要通過可變部分提高薪酬水平，建立薪酬與業績明確掛鉤機制，拉開差距避免降低各級人員的基本工資（公司總薪酬成本的增加應控制在35以內）確保各職等總體薪酬以及組成部分在公司內部保持一致引進國際標準設立新的職等評級體系（引進國際標準設立新的職等評級體系（3）強）強調業績、業績、業績調業績、業績、業績目標目標 業績決

20、定獎金 業績決定期權 業績決定基本工資業績決定是否得到獎金以及獎金的數額業績決定中層經理獲得股票期權的數額及其實際價值公司業績決定中高層經理所持期權的實際價值業績決定基本工資上調幅度用新體系擴大可變薪酬部分典型薪酬總額構成用新體系擴大可變薪酬部分典型薪酬總額構成252540607070152525403030605035000股票期權業績期權基本工資總裁、副總裁專業公司、地區公司正副經理中層經理基層經理基層人員操作人員*要點要點 職等越高，可變薪酬部分越大 職等10級一下薪酬總額只由基本工資和獎金總額 職等11級以上薪酬總額由基本工資、獎金、期權三部分構成職等19221418111391058

21、14百分比新舊體系的關鍵差別在于可變薪酬基層人員新舊體系的關鍵差別在于可變薪酬基層人員人民幣/年目前薪酬體系新的薪酬體系257510050305070基本工資獎金基本工資獎金獎金以職等以職等5為例為例 不具有業績合同 沒有股票期權16，90010，40021，10035，000要點要點 最佳業績者薪酬尚不如以前 平均業績者薪酬基本總額略有提高 最佳業績者薪酬總額將有大幅度提高 增加主要來自可變部分所有員工最差業績者平均業績者最佳業績者招聘與晉升所有員工招聘與晉升所有員工招聘政策晉升 晉升職等時，如目前基本工資低于新職等下限者，調整到該下限如目前基本工資處于新職能上下限范圍內的不加薪凡接近或已表

22、達該職等上限者，應考慮培養各職等新聘人員的基本工資起薪原則上為該職等的下線能力突出者的基本工資起薪可根據市場行情高于該職等的下線引進國際標準設立新的職等評級體系（引進國際標準設立新的職等評級體系（4）實）實施新體系施新體系原則原則 盡可能減少新體系的震動和沖擊 盡快過渡到變體系 今后加薪、招聘及晉升將嚴格執行新體系所有員工的基本工資均不會減少2000年7月開始實施新體系，2001年1月份新體系完全到位在新體系下，基本工資加薪、招聘以及晉升將僅注重業績和能力實施新體系時對現有薪酬的調整實施新體系時對現有薪酬的調整 基本工資按照新體系立即調整凡員工現有基本工資低于其新職等下限的一律調整到該下限凡員

23、工現有基本工資高于其新職等基本工資上限的一律保留現有基本工資但今后不加薪凡員工現有基本工資在新職等基本工資范圍內的保持不變 一年后根據業績評估，員工的基本工資將進行調整以反映其業績表現g業績出色者加薪幅度大g業績不佳者不加薪實施時間表實施時間表批準新體系并進行培訓完成配套業績管理體系的建立根據新體系調整基本工資對所有崗位進行職稱評定首先對中層經理授予股票期權綜合新舊體系授予上年獎金收集所有員工業績表現數據評估業績表現并發放獎金及期權根據業績表現調整基本工資200020012002710147101管理與專業技術人員薪酬設計管理與專業技術人員薪酬設計總體薪酬水平總體薪酬水平v 總體薪酬水平過低總

24、體薪酬水平過低與在華外資企業相比中油職工的平均總薪酬水平遠小于相應級別的外資中方雇員差距在底層尚不明顯，即基層人員的薪酬水平與市場標準比較接近，級別高的員工，差距明顯v 職等間總薪酬收入差距過小職等間總薪酬收入差距過小中油各職等之間的薪酬差異遠小于國際水平，且在級別低的職等上體現尤其明顯v 薪酬總開支可望增加35v 薪酬與業績緊密掛鉤v 增加職等級別高的工作崗位的薪酬總額目前狀況：目前狀況：改進措施：改進措施：10,90012,90015,20018,00021,10026,30029,60038,00048,70058,00097,600128,800175,000212,400250,00

25、0274,9000 050,00050,000100,000100,000150,000150,000200,000200,000250,000250,000300,000300,0001 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616各職等薪酬總額上下限的差距各職等薪酬總額上下限的差距350,000350,000400,000400,000450,000450,000標準下限70%的標準基本工資0%的業績獎金0%的股票期權上限130%的標準基本工資250%的業績獎金120%的股票期權職等越高,上下限差距越大;下限與舊體系差別不明顯;

26、上限與舊體系差別巨大,甚至可能超越國際標準薪酬總額構成薪酬總額構成252540607070152525403030605035000股票期權業績期權基本工資總裁、副總裁專業公司、地區公司正副經理中層經理基層經理基層人員操作人員*要點要點 職等越高，可變薪酬部分越大 職等10級一下薪酬總額只由基本工資和獎金總額 職等11級以上薪酬總額由基本工資、獎金、期權三部分構成職等1922141811139105814百分比各組成部分的浮動范圍各組成部分的浮動范圍v 基本工資基本工資 各職等均設定標準基本工資占總薪酬的百分比，并根據此計算出標準基本工資定出該職等基本工資的上、下限 所有管理與技術人員職等的基

27、本工資下限為基本工資的70，上限定為該標準的130v 獎金獎金 各職等均設定標準獎金額占總薪酬的百分比，并根據此計算出標準基本工資定出該職等個人獎金的上限，下限為零 假定獎金的最高限設定為標準獎金的250，業績最佳者可得到標準獎金的二倍半，而業績最差者確沒有任何獎金v 股票期權股票期權 各職等均設定標準期權占總薪酬的百分比，并根據此計算出標準基本工資定出該職等股票期權的上限為此標準的120，下限為零獎金與業績掛鉤獎金與業績掛鉤具有業績合同的管理與技術具有業績合同的管理與技術崗位崗位具有業績合同的管理與技術崗位80100130100250綜合分值低于80分者，沒有獎金；超過80分后，每一分相當于

28、標準獎金的5；100分者，獲100標準獎金；130分者，獲250的標準獎金；從此封頂綜合業績分值獲得標準獎金額的百分比獎金與業績掛鉤獎金與業績掛鉤不具有業績合同的基層管理不具有業績合同的基層管理與專業技術人員與專業技術人員業務單元年終根據本單元全年實際完成預算利潤額和薪酬預算來確定業務單元全年獎金發放總額9010080140200在實際完成預算利潤的090時，獎金發放總額為預算的80；完成預算利潤100時，發放預算獎金額的100；當完成預算利潤200時，發放預算獎金的140；以此封頂100實際發放總額與預算獎金額的百分比業務單位實際完成預算利潤的百分比根據員業績表現排序確定個人應得獎金數額60

29、 7050125750 10 20 30 40 5080 90 100150200對員工的業績強行排序，將全體參與排序的員工分為業績表現最佳到最差的共六組，業績最佳的10得到雙倍獎金，業績最差的10沒有獎金；經董事會批準的特殊重大貢獻者的獎金無上限與標準獎金的比例 100雙倍獎金標準獎金無 獎金業績最差平均業績業績最佳股票期權與業績掛鉤股票期權與業績掛鉤80100120100120綜合分值低于80分者，不授予股票期權；超過80分后，每一分相當于標準期權的5；當綜合業績分值超過100分時，每一分等于標準期權的1；期權授予數的上限封頂為標準期權數的120綜合業績分值獲得標準期權的百分比基本工資加薪

30、與業績掛鉤基本工資加薪與業績掛鉤績效排序百分比 與標準基本工資的百分比70858510010011511513013010（最佳）22181480201814840201484202084200204200010（最差）00000將員工下一年基本工資的加薪幅度與其前一年業績獎金占標準獎金百分比掛鉤，員工工資加薪由以下兩個因素決定; 現有基本工資占該職等標準基本工資的百分比 上年年底業績表現排序所處的百分比設計藍領工人薪酬步驟總結設計藍領工人薪酬步驟總結第一步第一步技術評級技術評級第二步第二步起薪起薪第三步第三步 薪酬變化范圍薪酬變化范圍基本工資范圍基本工資范圍標準獎金標準獎金獎金范圍獎金范圍原

31、則原則所需所需信息信息成果成果根據技能、職責等要素評定級別根據影響力評定層次崗位描述技能及職責要素的分數影響力得分數評定級別嚇層次根據在華外資企業中國員工薪酬的35確定中油各級分別起薪同一級別內起薪一致勞動力市場行情級別與次級確定各級別起薪A次級的起薪為標準的90，上限為標準的110B層級的起薪為標準的85，上限為標準的115C級次的起薪為標準的80，上限為標準的120各級別起薪確定各級別及次級的基本工資標準水平及上限占A次級標準總薪酬的20占B次級標準總薪酬的30占C次級標準總薪酬的40各級別次級的標準基本工資確定各級別次級的標準獎金最佳業績者得雙倍標準獎金一般業績者得標準獎金最差業績者無獎

32、金標準獎金員工業績表現得排序確定各業績排序段得獎金額度得到得到總薪總薪酬酬基本工資加獎金基本工資范圍獎金范圍總薪酬評定級別的標準（評定級別的標準（1/2）衡量領域衡量領域衡量因素衡量因素分數分數123456知識含量知識含量知識（15）不具備任何專業知識需具備一個特定工作程序的基本操作常識需具備對一個特定工作程序較充分的專業知識和理論常識在3的基礎上必須具備對其他若干相關工作程序的基本專業常識對數項相關工作程序均具備較充分專業知識和理論常識在5的基礎上須具備較身后的理論基礎和研究常遭能力操作技巧操作技巧復雜性復雜性完全掌握該崗位所需的時間（20）1年以下12年24年47年711年超過11年解決問

33、題解決問題的能力的能力做決定的權限（10）沒有任何決定權，須事事向上請示在明確界定的范圍內可以就工作的細節問題自行決定，大部分問題須向上請示為實現明確的既定目標，可以就具體問題做決定。重重及疑難問題與須提供建議由上級決定在既定的工作原則及方向下，在通常可棘手的管理做法范圍內做決定，并匯報最終結果管理自我管理自我的能力的能力工作計劃的自由度（10）完全重復性工作，需遵循詳細易懂的作業程序例行性工作，工作內容時有變化，但有直接詳細的知道或作業程序可供參考工作內容經常變化，有詳細作業程序可循，須自行安排工作時間、工作次序工作內容復雜多變，工作準則較籠統，須自己安排工作工作內容復雜多變，無現成作業程序，須自己設計作業程序評定級別的標準（評定級別的標準（2/2）溝通及領溝通及領導能力導能力交流及監督指導的復雜性（15）不監督指導任何他人，人接觸都是例行的、背動的根據指示對他人提供培訓和服務，需要在日常作業流程上與他人交換信息及意見根據計劃安排知道他人工作或需要技巧地與他人討論較