1、3 3 跨國公司跨國公司FDIFDI進入決策進入決策 第一節第一節 國際市場進入路徑國際市場進入路徑一、出口一、出口間接出口間接出口專業國際貿易公司專業國際貿易公司出口管理公司（轉為中小型生產企業服務）出口管理公司（轉為中小型生產企業服務）外國企業住本國機構外國企業住本國機構直接出口直接出口 企業駐外辦事處企業駐外辦事處建立國外銷售子公司建立國外銷售子公司直接賣給最終客戶直接賣給最終客戶國內出口部國內出口部 3 3 跨國公司跨國公司FDIFDI進入決策進入決策優劣勢間接出口：風險相對較小、收益也少直接出口：控制、品牌 更大的投入和更多的國際經營資源 二、對外直接投資（二、對外直接投資（FDIF

2、DI）方式：新建、購并、戰略聯盟方式：新建、購并、戰略聯盟 股權：股權：國際獨資企業、國際合資企業國際獨資企業、國際合資企業 非股權安排非股權安排：許可證貿易、特許經營、合同安排、勞務承包、許可證貿易、特許經營、合同安排、勞務承包、國際租賃、國際租賃、BOTBOT、OEMOEM等等 3 跨國公司跨國公司FDI進入決策進入決策第二節第二節 股權參與與股權策略股權參與與股權策略一、股權參與形式（參與度）股權參與形式（參與度）全部控股全部控股 獨資企業獨資企業多數控股多數控股對等控股對等控股 合資企業合資企業少數控股少數控股股權股權 控制權控制權？爭論：外商增資擴股與保護民族工業爭論：外商增資擴股與

3、保護民族工業二、跨國公司的股權策略二、跨國公司的股權策略 美歐股權策略 獨資偏好 日本 “小額股份 長期合同” 股權策略的權變性 美 日 發展中國家 適合的就是最好的！第三節第三節 跨國購并與戰略聯盟跨國購并與戰略聯盟一、跨國購并一、跨國購并1 1、利弊分析、利弊分析（與新建比較） 利利：迅速進入市場（進入障礙小）迅速進入市場（進入障礙小） 獲取稀缺的生產經營資源（沒有或時間不經濟）獲取稀缺的生產經營資源（沒有或時間不經濟） 降低經營風險（不確定性小）降低經營風險（不確定性小） 弊弊：一次性投入資金量大一次性投入資金量大 雙方在經營思想、管理手段，尤其是企業文化上可能存在雙方在經營思想、管理手

4、段，尤其是企業文化上可能存在較大差異較大差異 當地政府、社會對購并的干涉和限制當地政府、社會對購并的干涉和限制 資產評估困難資產評估困難 2 2、成功要素規避風險、成功要素規避風險 知己知彼，百戰不殆知己知彼，百戰不殆 戰略決策內部資源與能力外部環境（行業戰略決策內部資源與能力外部環境（行業與被購方與被購方) )分析分析 1 1）選擇熟悉的行業）選擇熟悉的行業 購并后的管理具有優勢。派遣熟悉業務的管理購并后的管理具有優勢。派遣熟悉業務的管理人員傳授購并公司長期積累的知識（業務經驗、管人員傳授購并公司長期積累的知識（業務經驗、管理方法和技巧），改進被并購方經營管理管理理方法和技巧），改進被并購方

5、經營管理管理整合整合 2 2）選擇理想的目標企業）選擇理想的目標企業 不同的經營環境可能削弱購并企業在東道國的競爭優勢，不同的經營環境可能削弱購并企業在東道國的競爭優勢，盡可能選擇在東道國有較強競爭地位和較好經營業績的當盡可能選擇在東道國有較強競爭地位和較好經營業績的當地企業。利用對方的稀缺資源（品牌、營銷網絡、市場地地企業。利用對方的稀缺資源（品牌、營銷網絡、市場地位、企業形象）克服環境弱勢，迅速完成整合，實現購并位、企業形象）克服環境弱勢，迅速完成整合，實現購并成功整合后被購并企業價值顯著高于購并價值。成功整合后被購并企業價值顯著高于購并價值。3 3）根據企業經營系統的優勢或特點完成購并整

6、合）根據企業經營系統的優勢或特點完成購并整合 基于產品價值鏈環節和核心能力的定位進行生產和管理基于產品價值鏈環節和核心能力的定位進行生產和管理整合。在完成購并交易后，通常不把改進經營管理的工作整合。在完成購并交易后，通常不把改進經營管理的工作放在被購并企業經營系統的所有環節，而是側重于價值鏈放在被購并企業經營系統的所有環節，而是側重于價值鏈中可以形成長期競爭優勢的關鍵環節。中可以形成長期競爭優勢的關鍵環節。 對于致力于實現全球經營戰略目標的跨國公司，跨國對于致力于實現全球經營戰略目標的跨國公司，跨國購并所側重的競爭優勢通常與公司業務的全球性職能緊密購并所側重的競爭優勢通常與公司業務的全球性職能

7、緊密聯系在一起全球性生產經營活動的有效協調與規模效聯系在一起全球性生產經營活動的有效協調與規模效益。益。4 4 ）通過管理技能的轉移跨國購并計劃的增值通過管理技能的轉移跨國購并計劃的增值 西方成功購并經驗表明，管理技能的轉移比單純擴大西方成功購并經驗表明，管理技能的轉移比單純擴大規模作用更大。轉移一般通過母公司派遣高級管理人員補規模作用更大。轉移一般通過母公司派遣高級管理人員補充到被購并企業重要的管理崗位上來實現。充到被購并企業重要的管理崗位上來實現。 由于跨國派遣成本很高，往往是短期的，母公司也不由于跨國派遣成本很高，往往是短期的，母公司也不會轉移所有技能，通常是經營系統的關鍵環節所需技能。

8、會轉移所有技能，通常是經營系統的關鍵環節所需技能。 對于為了獲取管理技能而進行的跨國購并，管理技能對于為了獲取管理技能而進行的跨國購并，管理技能的流動則是逆向的。的流動則是逆向的。5 5 ）注重跨國經營尤其是跨國購并經驗的積累。注重跨國經營尤其是跨國購并經驗的積累。 增加未來跨國購并的成功率。可采用階段性跨國購并增加未來跨國購并的成功率。可采用階段性跨國購并計劃以積累經驗，逐步擴大購并。計劃以積累經驗，逐步擴大購并。 二、跨國戰略聯盟二、跨國戰略聯盟1、博弈論導入戰略管理、博弈論導入戰略管理跨國經營戰略2、定義：定義：戰略聯盟是不同企業為了統一戰略目標達成的一種戰略聯盟是不同企業為了統一戰略目

9、標達成的一種長期合作協議長期合作協議。 跨國戰略聯盟跨國戰略聯盟是由不同國家的企業組成的戰略聯盟是由不同國家的企業組成的戰略聯盟。3、與合資經營的區別與合資經營的區別 合資經營是企業之間的一種正式聯盟。如果合資企業是為合資經營是企業之間的一種正式聯盟。如果合資企業是為實現同一戰略目標而建立的，則也是戰略聯盟的一種形式。實現同一戰略目標而建立的，則也是戰略聯盟的一種形式。4、常見的聯盟形式常見的聯盟形式 市場營銷型市場營銷型 產品生產型產品生產型 技術開發型技術開發型聯盟成功要素聯盟成功要素1）行業和地區的相關性）行業和地區的相關性 跨國聯盟與購并不可完全相互替代。跨國聯盟與購并不可完全相互替代

10、。 在已進入的國家或地區市場中加強核心業務，宜采用購并，在已進入的國家或地區市場中加強核心業務，宜采用購并，聯盟則可能產生合作伙伴之間的競爭性摩擦。聯盟則可能產生合作伙伴之間的競爭性摩擦。 當進入新的行業或地理區域時聯盟成功的可能性更大，通當進入新的行業或地理區域時聯盟成功的可能性更大，通過聯盟伙伴的幫助盡快改變環境劣勢，建立業務關系。過聯盟伙伴的幫助盡快改變環境劣勢，建立業務關系。2）合作伙伴的實力對比）合作伙伴的實力對比 兩個實力相當的企業結成的戰略聯盟比一強一弱的企業兩個實力相當的企業結成的戰略聯盟比一強一弱的企業結成的聯盟更穩定。結成的聯盟更穩定。 原因：聯盟主要動因是借助合作伙伴之間

11、的優勢互補實原因：聯盟主要動因是借助合作伙伴之間的優勢互補實現共同的戰略目標。如果只有實力強的一方向聯盟注入優勢，現共同的戰略目標。如果只有實力強的一方向聯盟注入優勢，就失去了聯盟的意義。即使合作伙伴均能提供互補的技能或優就失去了聯盟的意義。即使合作伙伴均能提供互補的技能或優勢，雙方實力的平衡也很重要，這可以避免因一方操縱聯盟而勢，雙方實力的平衡也很重要，這可以避免因一方操縱聯盟而引起的沖突，或因一方滿足不了另一方的要求而產生矛盾。引起的沖突，或因一方滿足不了另一方的要求而產生矛盾。 3）合作形式的靈活性）合作形式的靈活性 靈活性是成功的戰略聯盟的一個重要特征。在合作期靈活性是成功的戰略聯盟的

12、一個重要特征。在合作期內：內： 合作雙方的合作雙方的戰略目標、資源和相對實力會發生變化戰略目標、資源和相對實力會發生變化，難以事先預料；難以事先預料； 外部環境發生變化外部環境發生變化。新技術出現、消費需求變化、投。新技術出現、消費需求變化、投資熱點轉移等，要求已建立的聯盟根據變化及時加以調整，資熱點轉移等，要求已建立的聯盟根據變化及時加以調整，需要聯盟具有足夠的靈活性。需要聯盟具有足夠的靈活性。 合作中出現的問題合作中出現的問題在結局過程中需要足夠的靈活性，在結局過程中需要足夠的靈活性，以避免矛盾和沖突。以避免矛盾和沖突。 靈活性的具體靈活性的具體表現表現： 修訂最初合作協議，修訂最初合作協

13、議， 擴大經營范圍（進入新的區域或產品市場）擴大經營范圍（進入新的區域或產品市場） 修改戰略目標修改戰略目標 4）戰略聯盟的中止）戰略聯盟的中止 聯盟合作期限在協議中明確，自然中止或以購并結束。聯盟合作期限在協議中明確，自然中止或以購并結束。西方多數聯盟西方多數聯盟以以一方收購另一方一方收購另一方為歸屬為歸屬。 合作中雙方的實力對比發生顯著變化，一方成為合作中雙方的實力對比發生顯著變化，一方成為“自自然收購者然收購者”。這類企業往往更注重戰略性結果而不是財務。這類企業往往更注重戰略性結果而不是財務匯報。匯報。 收購方在聯盟結束收購前就積極創造條件。如在重要收購方在聯盟結束收購前就積極創造條件。

14、如在重要崗位安插員工，掌握控制權，獲取關鍵技能。崗位安插員工，掌握控制權，獲取關鍵技能。安大安大案例分析之一 保潔在中國的發展及獨資化思考保潔在中國的發展及獨資化思考一、保潔公司簡介創始1837年1888年8月18日進入中國二、保潔的獨資化進程 初期 中期 第三階段三、結果與啟示1、獨資化的后遺癥 跨國公司壟斷市場、損害公平競爭、消費者利益跨國公司壟斷市場、損害公平競爭、消費者利益受損受損 民族品牌的生成、發展空間狹小，受到嚴峻考驗民族品牌的生成、發展空間狹小，受到嚴峻考驗2、啟示 市場細分、目標集聚戰略市場細分、目標集聚戰略 技術創新、改善管理技術創新、改善管理 價格優勢、低成本戰略價格優勢

15、、低成本戰略案例分析 麥當勞成功之道靠特許經營發大財 麥當勞的特許經營制度麥當勞的特許經營制度 設立分店設立分店 特許費特許費 合同契約合同契約 貨物分銷貨物分銷 特許經營的生財之道特許經營的生財之道 收取的服務費不夠服務用收取的服務費不夠服務用 經營房地產經營房地產 總部與分店如何雙贏總部與分店如何雙贏 把采購中得到的優惠直接給各特許分店，這是增進團把采購中得到的優惠直接給各特許分店，這是增進團結、鼓舞拾起，加強總部與分店合作的主要方式。結、鼓舞拾起，加強總部與分店合作的主要方式。 如何成為麥當勞的受許人？ 企業家精神成功欲望 較強的商業背景（人脈、財務） 參加培訓（1年） 財務資格（創業者自備40萬美元。可租賃經營，加盟者首期自備4.5萬美元，家具、設備租賃，以日后利潤返還） 特許制度的類型 不搞區域特區、只稿餐廳特許，一次只賣一個連鎖餐廳的經營權 員工培訓是總部的重要職責 漢堡包大學轉為餐廳經理和第一副經理開設營運課程 建立廣告聯合基金 總部負責總體營銷策劃總部負責總體營銷策劃 建立聯合廣告基金的營銷策建立聯合廣告基金的營銷策略略 經營四信條 品質、服務、清潔、