1、中澳合資東方XX集團 集團人力資源戰略規劃為推動集團戰略目標的順利實施，促進、督促集團戰略落實，制約集團成員單位以集團戰略為中心的一切經營管理活動展開，特制定此草案供公司高層領導參考。第一部分 集團發展戰略現狀和分析一、集團經過十多年的發展已由單一的業態經過相關多元化的發展戰略，到現在的非相關多元化戰略階段，即：第三階段第一階段第二階段以單一獸藥為主其它關聯產品為輔的政策資源相關多元化戰略（相關多元化）抓住農業產業鏈條兩頭延伸非相關多元化戰略以農業主業為基礎，調整產業結構，提高企業核心競爭力；以高新技術、資本運作為手段，提高企業綜合實力利用公司背景和社會資源有選擇地進行的經營，進行原始資本的積

2、累以現有的經營業務所擁有的物資資源為基礎，進入不同的產品、市場領域，以充分利用資源的多種經營即集團新發展的業務與原有業務之間沒有任何戰略上的聯系和適應性。涉及多樣化進入有著確定或有吸引力的財務收益的任何行業和業務。二、非相關多元化戰略具有的優勢之我見：1、經營風險在一系列不同的行業上得以分散。與相關多元化相比，這是更好的分散財務風險的方法。2、通過投資任何有著最佳利潤前景的行業，可以使公司的財務資源發揮最大作用。3、多途徑的產業投資，使公司的獲利能力可以更加穩定。三、集團第三階段戰略發展目標SWOT分析（優勢Strength、劣勢Weakness、機遇Opportunity、威脅或挑戰Thre

3、at），即：“以農業主業為基礎，調整產業結構，提高企業核心競爭力；以高新技術、資本運作為手段，提高企業綜合實力。”1、集團的戰略環境的有關要素分列如下表所述優勢S劣勢Ws1資金雄厚，資信優良。s2社會資源網、政府資源網豐富，支持力度大。s3公司高層具有前瞻性眼光，決策科學、有魄力，對各類信息有敏銳嗅覺和覺察力。s4擁有忠誠度相對較高的資深中高管理人員，特別是主業領域。w1人才結構性短缺，人才儲備不夠。W2 管理體系、管理機制的不完善。W3部分成員單位戰略規劃、資本運營、市場營銷等能力還需提升。W4 人力資本管理滯后于企業發展 。機遇O挑戰TO1國退民進，民營企業發展機遇大。O2農業產品，商機無

4、限。O3高新技術，空間廣闊。O4政府扶持，政策優厚，資本運營，恰逢其時。T1產業結構調整帶來的轉換壓力。T2農業高新技術產業投資，資金投入大，投資回報預期效益回報的壓力大。T3資本運作市場，投資風險大。T4不同行業完全不同的經營特點和競爭環境，對公司的管理工作提出的挑戰。O（機遇）險T（挑戰）S（優勢）險W（劣勢）SWOT企業戰略診斷（論證）矩陣如何利用集團內部的長處去抓住外部機會的戰略（s1s4、o1o4）（當企業有一個致命弱點時，應努力將其克服并變成長處，當企業面對重大威脅時，應努力避免它，以便把精力放在利用機遇上。）如何利用外部機會來改進自身內部弱點的戰略（w1w4，o1o4）如何利用企

5、業的長處去避免或減輕各種挑戰（威脅）的打擊的戰略（s1s4、T1T4）如何直接克服內部弱點和避免各種挑戰（威脅）的戰略，將自身的弱點和外在的挑戰（威脅）弱化的戰略，以實際組織的目標.（w1w4，T1T4）2、借助SWOT矩陣，可以論證集團第三階段發展戰略是采取的SO戰略模式，同時可以看出集團今后發展企業內部管理所面臨的關鍵問題是：（1）集團戰略調整下的集團管控模式的選擇。（2）面對集團的發展戰略，如何建立符合集團化管控下的，能夠主導、促進、制約、落實企業戰略的組織架構。（3）集團管控模式下，集團與子公司（子集團）管控系統的實施。如：戰略管控系統，財務管控系統，人力資源管控系統。第二部分階段集團

6、人力資源現狀與問題分析歷經十多年發展的東方XX，已經經歷到從單一的業態到相關多元化，在到非相關多元化，從單一法人主體到集團化，從本地規模到全國規模的關鍵階段。管理創新是推動這一階段進程的重要動力，人力資源管理作為企業管理中最根本的敏感因素，它不但要解決日常管理中存在的具體問題，同時也要適應或主導管理的方向；構建具有全局性、戰略性、實效性的人力資源管理系統，建立人力資源管理科學體系，發揮服務、統籌、參謀、監督企業戰略目標實施的管理職能，提高人力資源整體效益，也是當前發展和管理變革中現實和緊迫的任務。 通過對集團人事管理工作的整體了解，以及通過與中高層管理人員溝通，有選擇、有針對性的與公司基層管理

7、人員進行口頭與書面相結合的問卷調查，集團人力資源管理工作還處于一種人事“進、銷、存”被動的工作狀態。通過分析，主要有以下原因： 一、人力資源管理工作的功能不全 系統的、科學的人力資源管理制度應該包括：人員的招聘、選聘與晉升機制；人員績效考評制度；工資、獎勵與福利制度；人員培訓與開發、職業管理等功能；雖然人力資源管理工作對公司管理起到一些作用，但只能基本維護公司的基礎層面管理，還是功能缺損、缺乏科學性。 二、人力資源管理工作的系統性不強 公司的人力資源管理還處于基礎的人事管理階段，對員工管理的幾個相互聯系的階段招聘、使用、培訓、考核、獎勵、薪資、培養與晉升等被人為的分割開，單一地，孤立地進行管理

8、，其結果使公司員工感到歸屬感不夠，士氣不足，有損企業的競爭力，不利于核心員工和有能力員工的穩定。 三、人力資源管理工作的整體性不強 公司的人力資源管理只強調人事職能，以單獨、狹隘的方式運作，不涉及其他職能部門。實際上人力資源管理是每一個管理者的職責，而非人力資源管理專職人員的責任，并且職能經理也應該成為人力資源管理的主要責任人。 四、人力資源管理工作地位、層級低下 人事管理部門與其他的職能部門的管理層級一致，但在企業管理的決策層次上處于較低層級，其層級停留在作業性、輔助性上，很難發揮應有作用。 五、人力資源工作的開發性不強 公司員工進公司后職業繼續教育重視不夠（特別是基層人員），不注重基層管理

9、人員的培訓開發，人才干部隊伍的培訓建設，不利于提高公司綜合實力與核心競爭力。 六、人力資源管理缺乏戰略性，沒有與整個公司發展戰略相匹配下的人力資源戰略（又或者各公司戰略發展不清晰）。第三部分 基于集團戰略與人力資源現狀下的人力資源體系建設根據集團人力資源工作情況，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源體系建設將從如下方面開展工作：1、 完善集團及各公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，不同產業子公司隸屬關系，爭取做到組織架構的科學適用，保證各公司的運營在既有的組織架構中運行，以確保集團戰略目標及各公司戰略目標的實施。2、 建立基于集團化管控模式下的母子公司的人力資源管控體系。3、各子

10、公司完成所屬各部門各職位的工作分析。為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據。4、 推行薪酬管理體系，根據集團各成員單位所屬行業的薪酬水平，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度。5、 充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃和人才梯隊建設，培養和增加員工企業歸屬感，提高員工工作娛悅感和工作激情，增強企業凝聚力。6、 在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，結合集團及各子公司實際情況，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保障企業運營目標完成的同時，起到激勵員工的作用。從而提高績效考核的權威性、有效性。并為員工培訓、人才儲備及梯隊培養建設提供依

11、據。7、 大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。建立中高層管理人員素質能力勝任模型體系，培養和提高中高層管理人員綜合能力，為集團及各公司的戰略化管理服務。8、 弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化吸引人、激勵人、留住人。9、 建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系，集思廣益，為企業發展服務。10、 做好人員流動率的控制與員工心理動態的預見與處理，既保障員工正確的工作心態與相對穩定的工作環境，又維護公司的形象和根本利益。注意事項：1、 人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部門在設計人力資源體系建設時，

12、按循序漸進的原則進行。2、 人力資源工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，需要公司上下通力合作，各部門配合共同做好的工作項目較多；因此，在得到公司領導予以重視和支持的情況下，自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。3、 此工作目標僅為人力資源部門關于集團及各公司人力資源體系建設的基本文件，而非具體工作方案。鑒于人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部門都將制訂與目標相配套的詳細工作方案。人力資源體系建設工作之一：完善集團組織體系的建設一、組織架構設置原則1、 公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與

13、否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐；而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。2、 組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。3、 組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置

14、的基礎。二、集團化管理管控模式的選擇通過依據集團所涉及行業特點、發展戰略、組織規模，以及公司高層領導風格等多種因素的考慮，建議公司采取戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設置具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團多元化業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業務的管理，是介于集權（操作管控型）與分權（投資管控型）之間的一種管控模式。選擇原因如下：1、行業特點：已存在的、即將成立的成員企業出自太多個性化經營行業。（如：獸醫獸

15、藥行業、畜牧養殖行業、生物技術添加濟行業、動物營養保健食品與美容行業等）2、集團戰略：集團戰略已由相關多元化調整到非相關多元化，對于非相關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。3、組織規模：組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍，而當企業集團規模不斷擴大時，涉及的行業領域越來越多，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，還會造成集團高層團隊成員窮于應付，而占用其大部分精力；全部放權進行切割管理，又不能有效利用資源、塑造品牌等，這就需要集團總部進行抓大放小，進行部

16、分放權，向分權型管控模式過渡。在管控模式的確定下，我們必須著手實施以下工作：1、明確一個戰略：清晰明確的集團基本戰略及業務發展戰略是集團母子公司管控體系建立的基礎；2、搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構與之相匹配的，這個平臺是基于橫向戰略的組織平臺。3、建立三個管控體系：集團母子公司管控體系的形成最終體現為戰略管控體系、財務管控體系以及人力資源管控體系的建立。4、織成一個網：設計集團內部管理及風險控制體系，織成一道風險防范之網，來全面減少集團的經營風險。5、做好兩個管理：績效管理、預警管理。三、基于戰略管控模式下的組織架構設計 根據以上內容的表述，建議集團公司組織機構采用

17、國際上比較先進的控股制企業集團架構：控股公司組織結構下的企業集團形式，具體如下：公司根據企業戰略的情況，主體企業既從事股權控制，又從事某種實際業務經營的公司。部分企業采取只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產經營活動，而本身不直接從事生產經營活動的公司。見如下示意圖：董事會執行董事董事長人力資源中心財務管理中心戰略發展中心集團辦公室人力資源部門集團法務部資金管理部集團財務部戰略規劃部項目開發部監察部證券部XX制藥公司XX公司XX生物公司XX畜牧公司運營管理中心人力資源體系建設工作之二：建立集團化人力資源管控體系在集團的管控體系中，戰略管控居領導地位，是集團管控的最高層次；而人力資

18、源管控，連同財務管控，作為不可或缺的重要支柱系，配合戰略管控以實現集團的整體戰略目標。集團人力資源管理的主要任務不僅是去發現人才，而且是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環節，與一般企業的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和中高級人才發展職能等。是整個集團人力資源的政策中心、管理中心、服務中心。一、 人力資源管控主要解決以下問題： 1、對下屬公司經營層的考核與激勵； 2、對委派下屬公司人員的有效選拔與管控； 3、集團人才梯隊建設及繼任派駐計劃；4、集團

19、與下屬公司人力資源功能模塊的銜接，如校園招聘、人才培養、人才輪動、政策制度疏導、企業文化塑造、大型活動推動；同時，隨著集團的發展，人力資源管控是多層次及跨層次的，如對集團而言，有子公司、孫公司、關聯企業等，同時子公司、孫公司都有業務單位和基層組織等。那么，人力資源管控在解決這些問題同時，還涉及這個多層次及跨層次人力資源管理課題。二、 人力資源管控模式的確定根據集團實際情況，按照集團總部與下屬公司管控的緊密程度，建議采取政策指導型與資源整合型相結合。1、各下屬公司配備相應專業的人力資源工作人員。2、對下屬公司采用人力資源政策的指導。3、對校園招聘、人才培養、人才輪動、政策制度、企業文化等給予全面

20、扶持。4、對下屬公司人力資源各模塊功能對接等。三、結合集團及各下屬公司實際情況，急需解決的核心問題的工作思路如下：1、招聘配置整合優化現有招聘渠道，加強校園招聘，分散校園招聘，建立多層次校園合作關系。2、 組織架構，工作職責流程 搭建各公司組織架構，并明確與之對應的工作職責流程。3、 薪酬、激勵與福利政策 各公司制定有競爭力的薪酬體系，匹配的激勵措施與福利政策。4、人才梯隊建設及繼任計劃思路 內部人才儲備不足令不少企業束手無策，集團發展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設計能力培養重點，對分級后備人才庫進行動態管理，打造一支

21、高度認同企業文化、又具備管理和專業技能的高素質精英團隊。5、對委派子公司人員選拔與管理思路一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數部門由子公司自行考核；少數關鍵部門的考核，總部的相關部門需要更多地介入，這時，子公司部門經理需要向子公司高層和總部相關部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應地，總部也更加關注這少數部門經理受激勵的程度。下派人員中財務人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔任財務總監、財務經理和主管會計。總部希望他們能代表集團利益加強對分子公司的監管，強化資金管理、規范財務核算、細化成本管理從而降低財務風險。但在實踐中，必須防范可能出現與子公司經營層串謀，向集團

22、隱藏真實的經營情況和財務數據，損害集團利益。其中的原因很明顯：他們日常的直接上司是子公司經營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經營層的意愿與集團指令出現矛盾時，服從前者的風險更小。類似的情況同樣也可以發生在非財務類委派人員身上。 如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面思路入手要解決好這個問題： 1）委派人員的任免調配方面。 總部對下派人員統一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權重視具體情況而定。對于在子公司任職一定周期以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變為“內部人控制”的風險。 2）制定相關管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權責。以下

23、派財務人員為例，除擁有一般的會計核算權外，還需賦予會計事務監督指導權、財務收支審核把關權、資產監督管理權、重大經濟事項參與決策權、參加和列席有關重要會議權等六項特別權利。 3）暢通溝通渠道。除了日常的經營信息及時報送外，總部應該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分； 4）下派人員，尤其是財務人員，可以說是生活在夾縫之中，總部如果想減少他們的道德風險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。6、建立行之有效的子公司管控預警機制思路（見如下示范圖）子公司管控預警系統建立思路自控標準偏離戰略目

24、標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專家組協助整改上限下限注：偏離程度的判斷標準，可以根據子公司的實際情況，經營計劃目標和整體發展戰略的要求確定。偏離戰略目標非常嚴重，責令子公司董事長和總經理到總部述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰略目標輕微的，子公司向總部作出調查報告，發生原因，整頓措施偏離戰略目標嚴重的，責令高管層述職，總部派專家小組駐點整改自控標準偏離戰略目標較輕的，限期整改偏離戰略目標一般的，責令高管層述職，限期整改人力資源體系建設工作之三：職位（工作）分析一、目標概述：職位分析是集團及各公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解集團各部門（子公司）

25、各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門（子公司）的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。二、實施目標注意事項：1、 職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料切實準確。因此，人力資源部門在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。2、

26、 整理后的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。3、 職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現有編制內職位信息。但向董事會提交的公司職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部門會同該職位所屬部門進行撰寫。4、 該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，人力資源部門注意做好部門間的協調與溝通工作。人力資源體系建設工作之四：薪酬管理一、目標概述：根據公司現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司的人才隊伍建設，從而對公司的

27、長遠發展帶來一定的影響。通過人力資源部門對公司各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立公司科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由于公司長期以來員工的薪資缺乏體系管理，人力資源部門缺少員工薪資管理的依據，所以給人才吸引、人才的激勵造成一定困難，人力資源部門無法給予員工合情合理的解釋；二是公司員工實際工資幾乎處于高度保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），不利于調動員工積極性和提高工作效率，三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據。人力資源部門把公司薪酬管理作為本部人力資源管理體系的重要目標之一。本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，進行集團薪酬設計和薪酬管理的規范工作

28、。二、薪酬體系設計的原則（思路）1、根據集團子公司所屬行業的不同，依據各行業在當地的薪酬水平，以及該行業崗位的特殊性制定不同的薪酬體系，如：XX制藥公司員工薪酬體系、XX公司員工薪酬體系、XX生物公司員工薪酬體系、XX畜牧公司員工薪酬體系等。2、實行寬帶薪酬管理：參照每個崗位所處行業內薪酬水平，每個崗位設置多個等級，通過綜合考核每個崗位所在人員的德、能、勤、績。以年度為周期對綜合表現優秀的員工進行薪資調整。三、各部門子公司薪酬調整的依據。1、設計崗位分析和勝任能力評價模型，對新進公司的各崗位員工進行全面評價，以參照薪酬體系進行薪資待遇確定。2、對集團和子公司員工薪酬進行統一調整的依據設置思路（

29、1）工資總額的增長幅度要與公司經濟效益的增長幅度的考量，員工平均工資的增長幅度要與利潤率的增長幅度的考量。（2）員工薪資總額的增長必須以經濟效益有較大增長為前提條件。比如：只有全公司每年的凈資產收益率（或利潤增長率）在10%以上，全公司的薪資總額才能增加。 （3）公司員工薪資的調整與利潤率掛鉤，同時要考慮該單位所在地區和行業的年度薪資水平、該單位歷年創利情況。人力資源體系建設工作之五：員工福利與激勵一、 目標概述：在職員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因人力資源市場競爭形勢和人才供求關系變化的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不

30、斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。使公司“以人為本”的經營理念得到充分體現，使公司在人才競爭中處于優勢地位。驗室員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助于從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。二、具體實施方案：1、 對集團現有的正在實施的員工福利，如：員工食宿補貼、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、員工生日祝賀、周期性管理職員集體活動、婚嫁禮金、廠慶

31、禮金、年終（春節）禮金等進行追蹤、落實。并與相關制度結合使之更能體現出企業的關懷感，員工的歸屬感。2、 計劃制訂激勵政策：五一優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（自己與他人比、自己與自己比）等。4、人力資源部門將嚴格按照既定的目標、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。并在運行后一個時段內，進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向公司反饋，根據調查結果和公司領導的答復對公司福利政策、激勵制度再行調整和完善。三、實施目標注意事項：員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士

32、氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業運作效率和公司的長期發展方向。人力資源部門應站在公司長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。人力資源體系建設工作之六：員工培訓與開發一、目標概述： 員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。二、具體實施方案：1、 根據公司整體需要和各部門培訓需求進行培訓計劃安排；2、 采用培訓的形

33、式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學VCD、軟件包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。同時，有目的的組織公司內部有著某方面專長的管理人員，組織進行相關知識的培訓。3、 計劃培訓內容：根據各部門需求和公司發展需要而定。主要應重點培訓以下幾個方面內容：營銷管理、品質管理、人力資源管理、生產管理、財務管理、計算機信息化知識、采購與談判、心靈激勵、新進員工公司企業文化和制度培訓等。4、 培訓時間安排：外聘講師到公司授課和內部講師授課根據公司運營情況

34、適時安排培訓；外派人員走出去參加學習根據業務需要和本部門工作計劃安排。5、 所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部門負責統籌。6、 針對培訓工作的細節，人力資源部門進行公司培訓制度的擬定。并報領導批準后下發各部門進行宣貫。三、目標實施注意事項：1、 人力資源部門平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓公司的講師資料、培訓課目資料，結合公司需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。2、 培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，并將有關資料交人力資源部門。人力資源部門應注意培訓后的考評組織和工作績效

35、觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。3、 人力資源部門在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以公司利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。人力資源部門工作目標之七：人員流動與勞資關系一、目標概述： 協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入目標，也未進行規范性的操作。此工作是作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。 例如：

36、人員流動控制年度目標：正式員工（不含試用期內因試用不合格或不適應工作而離職人員）年流動爭取控制在10以內，保證不超過15； 勞資關系的協調處理目標：完善公司合同體系，除勞動合同外，與相關部門一些職位職員完善配套的保密合同培訓合同等，熟悉勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。二、具體實施方案：為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關。人力資源部門將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部門面試和審查，任何人任何部門

37、不得擅自招聘人員和僅和人力資源部門打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部門還會及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。三、實施目標需注意事項：1、 勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部門必須從公司根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮公司方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。2、 人員流動率的控制要做到合理。過于低的流動率不利于公司人才結構的調整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守