1、論績效管理的誤區及對策    摘要：本文在分析了績效管理存在誤區的基礎上，提出了走出這一誤區的對策。關鍵詞：績效管理 誤區 對策績效管理的重要性不言而喻，不僅是人力資源的核心內容，而且是實現組織戰略目標手段和創建良好的組織文化的基礎。然而在人們越來越重視績效管理的時候，對于績效管理的認識的諸多誤區卻使績效管理事倍功半，甚至有時候適得其反。要想充分發揮績效管理的作用，必須糾正這些誤區。下面就是績效管理認識誤區的種種表現。誤區一：認為績效考核就是績效管理這樣的例子很多，認為績效管理就是年底打打分、排排隊，工作就算結束了。結果是想省事，更鬧心。排名靠前者認為理

2、所當然，名之所歸，然而排名靠后者則憤憤不平，怨聲載道。有人說：“憑什么他就靠前，只不過就是領導看他順眼罷了。”還有人說：“說他工作干得多，不就是領導給他工作多嗎，給我照樣能做好”，還有人說“說我做得不好，為什么不早說，之前我也一直是這么做的，領導都知道，為什么不提醒我呢”。不平之聲，不絕于耳。這下管理者困惑了，自己之前就生怕出現這樣的問題，竭力做到公平，結果還是摁倒葫蘆起來瓢。這到底是為什么呢？其實原因很簡單，就是認為績效管理就是績效考核。而事實上，績效考核只是績效管理的一個環節，除此外，還包括初期的績效計劃、中期的績效控制、末期的績效考核結果的應用。績效管理的目的是提升組織和個人績效，發現問

3、題，找到不足，加以改善，績效考核只是達到這一目的的手段，其他環節的工作缺一不可。發現了問題所在，解決問題的方法也就水到渠成了。假設考核周期為一年，那么年初應該制定績效計劃，確定年度應完成的工作，包括各項工作或指標的權重、評分標準等。在績效管理中，要經常溝通，關注工作進展情況，及時發現問題，予以改善。在績效管理末期，則按照既定的標準和原則進行考核，確定考核結果，最后對考核結果進行溝通確認，按照規定兌現考核結果。有了一套完整合理的績效管理體系并按既定方案進行管理，組織和個人績效就會持續改進，考核結果公布后，就不會出現混亂的情景。誤區二：認為細化和量化能夠解決所有績效管理問題建立了完整的績效管理體系

4、并不是萬事大吉，因為如何準確考量，得出客觀公正的考核結果至關重要。量化無疑是最有效解決這一問題的手段。完成的數量、成品率、消耗的成本一般都可以準確計量，考核結果的優劣也就一目了然了。但就此認為找到了所有崗位的考核秘訣，那就大錯特錯了。因為崗位可分兩類，一類是直接投入產出的崗位，一般為技能操作崗位，這些崗位工作結果基本上能夠準確計量。對于此類崗位，越量化越好，事實擺在那里，公道自在人心。但是還有另一類非直接投入產出的崗位，一般為管理崗位，有的則無法準確計量，例如財務管理，人力資源管理等崗位。如果對于此類崗位，也認為量化是最有效考核辦法的話，則會事倍功半，雖然能夠殊途同歸，但卻是付出了巨大的成本，

5、最后無論是考核者，還是把考核者，都感到身心俱疲，績效管理也往往無果而終。這是一個特別容易犯的錯誤，因為量化確實好，工作績效量化了，考核結果也就出來了。而且還有若干通過量化解決考核難題的案例，往往使人心馳向往了。但有的崗位的績效是不可能準確計量的。不能認識到這一點，就很容易犯上述的錯誤。不能準確計量并不是就找不到解決問題的辦法了。對于不能準確的計量的管理崗位。我們可以舍棄量化指標，而采取行為化的指標，也就是關鍵事件法。對于操作崗位，干多干少一目了然，對于管理崗位，干好干壞其實也照樣自在人心。就像我們評價某人時，無疑來源于其過去所做事情的印象。到了考核周期末，列舉出重要工作的表現，以事實為依據，靠

6、事實說話，比量化更簡單，更有說服力。誤區三：認為績效管理越先進越好、越復雜越好人力資源管理越來越受到重視，有關人力資源管理的理論和方法也似乎層出不窮，令管理者目不暇接，僅績效管理體系，就有目標管理體系（MBO）、關鍵績效指標管理體系（KPI）、平衡計分卡管理體系（BSC）等，當我們作為初學者，剛剛接觸到目標管理法時，有種“眾里尋她千百度”的欣喜，仿佛一夜之間找到了績效管理的靈丹妙藥。學習到關鍵績效指表管理體系時，又驚訝于其易于量化和可操作性，了解到平衡計分卡后，更是感慨其全面、深刻和系統。如果在這個時候，我們的就認為平衡計分卡比目標管理法要好，計劃立刻推行，這可能又要犯一大忌。因為先進的不一定

7、是合適的。馬克思告訴我們生產關系要適應生產力，這不僅是社會發展規律，現在企業管理也必須遵從這一規律。對于一個組織來說，其發展階段、發展規模屬于生產力范疇，而組織結構、管理制度則屬于生產關系的范疇。沒有最先進，只有最適合，恰如一位培訓師的一個比喻，一個吃慣蘿卜白菜的農民進城，聽說燕窩魚翅好，便去嘗試，結果卻導致脾胃不適，消化不良。平衡計分卡是好東西，但是使用者基本上都是世界五百強的企業。其經營規模，發展階段、穩定成熟度與許多企業迥乎相異。如果未充分考慮這些因素，而貿然借用，結果可想而知。管理的特殊性在于其是一個有機的整體，系統的工程，一項管理活動的實施需要若干個環節，若干個員工，如果不利，損失嚴

8、重。這樣的教訓并不少見，目前ERP國內引進者不在少數，但成功者并不多見。所以，借鑒先進經驗，尤其是一項較大的管理系統要做充分調研，該不該實施，如何實施，一定要先思而后行，先論而后行。管理終究是為經營服務的，決不能為了管理而管理，為了好看而管理。誤區四：認為績效管理能解決一切管理問題績效管理對于提升人力資源管理水平，推進戰略實現，形成良好企業文化都起到了至關重要的作用，但如果就此認為績效管理能夠解決所有的管理問題，則又進入了另外一個誤區。很典型的例子，許多出國的人都感慨發達國家交通秩序的井然和人們遵守交通規則的素質，到國內很多城市則差強人意。是制度不健全嗎，可這些城市的交通處罰規定則非常完善細化

9、，有罰款規定，有扣分規定，還有攝像頭作為有力的手段。似乎績效管理之完善有過之而無不及。或許有人說，是績效制度執行的問題。的確如此，但為什么績效制度難以完全有效執行呢，說到底，還是文化，中國固有的人情文化和關系文化難以在短時間內消除。據說前些年，某一外資企業在中國實施打卡制度，但是其怎么也想不到的是居然有人替別人打卡，文化對管理的影響從此案例也可見一斑。績效管理是組織文化的形成的基礎，但同時受其制約，有時甚至兩者互為因果，因此如果完全割裂企業文化而單純執著于績效管理會是我們陷入困境。績效管理不能立竿見影的解決文化的問題。這也正是一些西方的先進管理方案在中國失敗的重要原因。另外，有的問題本身并不是績效管理的問題，只是與績效管理相關。例如職責不明確，流程不順暢，組織機構不合理等，如果就此從加強績效管理角度去解決，就有點藥不對癥，緣木求魚了，最后的效果一定不好。工欲善其事，必先利其器，績效管理作為提升管理水平最有力的工具之一，也是一把雙刃劍，如果使用不當，可能會傷及自身，造成不必要的損失，因此不僅利其器，更要擅其器，掌握正確的方法，避免使用的誤區，充分發揮績效管理的作用，切實提高管理水平，為公司的經營，為實體的發展貢獻一份力量。    相關論文    · 中小