1、DEVELOP Management Consulting1績效考核績效考核德威樂普企業德威樂普企業(qy)管理顧問有限公司管理顧問有限公司20032003年年1212月北京月北京第一頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting2 人力資源績效考核是對組織人力資源績效考核是對組織(zzh)活動的活動的成本成本-效益進行測量效益進行測量，并，并與與本組織過去的績效本組織過去的績效、同類組織的績效同類組織的績效、本組織目標相比較本組織目標相比較，來實現，來實現生產生產力的改進力的改進、工作生活質量的提高工作生活質量的提高、產品服務質量的改善產品服務質量的改善、促進組織

2、變革促進組織變革、建設組織文化建設組織文化等目標。等目標。第二頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting3假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。力加班加點才完成。A A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。成績就

3、比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。B B、如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中、如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。C C、另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利、另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優秀人才。于挽留優秀人才。問題分析

4、問題分析v考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。結論：結論：考評若以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是考評若以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是(jish)(jish)合格。合格。第三頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting4考核考核(koh)(koh)者常反映認為：工作態度的內容不好掌握。者常反映認為：工作態度的內容不好掌握。問題分析：問題分析：工作態度應該包括以下三方面內容：工作態度應該包括以下三方面內容：1.1.接受工作時的工作態度：接受工作時的

5、工作態度： 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。2.2.工作進行中的態度：工作進行中的態度： 是主動地推動工作，還是在被動地執行？是主動地推動工作，還是在被動地執行？ 在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？3.3.工作結束時的態度：工作結束時的態度： 不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改

6、進建議。敗的原因，并提出改進建議。解決辦法：解決辦法：在考核前講清楚如何評價員工的工作態度。在考核前講清楚如何評價員工的工作態度。第四頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting5員工認為：不能光讓上級考評下級員工認為：不能光讓上級考評下級(xij)(xij)，下級，下級(xij)(xij)也應該考評上級。這樣才公平。也應該考評上級。這樣才公平。問題分析：問題分析：經過辦公例會討論，下級考評上級的經過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評

7、下級的客觀性，上級會因為下級的級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復報復”，不愿客觀地考評下級。，不愿客觀地考評下級。解決方法：解決方法：維持現有逐級向上考評的方式。維持現有逐級向上考評的方式。第五頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting6-腦力勞動的有效性評估腦力勞動的有效性評估-團隊工作中的個人價值評估團隊工作中的個人價值評估-不可抗力因素對工作績效的影響不可抗力因素對工作績效的影響-考核方法考核方法(fngf)的可操作性與經濟性的選擇與完善的可操作性與經濟性的選擇與完善-組織的使命、宗旨、戰略目標對考核的影響組織的使命、宗旨、戰略目標對考

8、核的影響-考核組織與考核程序對考核結果的影響考核組織與考核程序對考核結果的影響-組織文化對考核的影響組織文化對考核的影響第六頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting7暈輪效應暈輪效應(xioyng)同好偏差同好偏差(pinch)偏見偏見過分寬大或嚴格過分寬大或嚴格主觀性偏差主觀性偏差近因性偏差近因性偏差以偏蓋全以偏蓋全集中趨勢集中趨勢板塊效應板塊效應對照效應對照效應第七頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting8大約大約65%65%的員工對本的員工對本(dubn)(dubn)單位的考核制度存有一定程度上的不滿；單位的考核制度存有

9、一定程度上的不滿；有有80%80%以上的公司都對自己的績效管理制度不滿意。以上的公司都對自己的績效管理制度不滿意。只有績效可衡量的業務，才是能有效地管理的業務。只有績效可衡量的業務，才是能有效地管理的業務。第八頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting9考核目的不明確考核目的不明確考核形式的考核形式的“一刀切一刀切”考核內容不科學（因素與指標）考核內容不科學（因素與指標）考核不嚴肅考核不嚴肅考核結果考核結果(ji gu)(ji gu)應用不具激勵性應用不具激勵性考核過程缺乏公正性考核過程缺乏公正性考核者缺乏評估技能考核者缺乏評估技能第九頁，共三十七頁。DEVEL

10、OP Management Consulting10有些工作無法客觀衡量82.4%上級沒有就績效指標和/或目標的制定與員工充分溝通 49.0%員工認為上級的評價不夠客觀或全面43.1%績效指標的目標值很難進一步分解41.2%沒有科學制定績效考核指標的方法37.3%不能有效的幫助高層管理人員發現組織中存在的問題35.3%員工對績效管理工作參與不積極(jj)33.3% 其他11.8%.第十頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting11第十一頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting12-促進促進(cjn)醫院目標的實現醫院目標的實現-

11、加強部門工作的計劃性加強部門工作的計劃性-體現員工工作數量與質量的差別體現員工工作數量與質量的差別-提高員工的工作績效提高員工的工作績效-提高員工工作滿意度提高員工工作滿意度表層：責任、效率、態度表層：責任、效率、態度深層：系統性、計劃性、工作深層：系統性、計劃性、工作(gngzu)(gngzu)方法方法/ /管理流程管理流程第十二頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting13A A、考核者比被考核者業務水平高（專家型考核）；、考核者比被考核者業務水平高（專家型考核）；設定目標、評價工作B B、考核者（部門、考核者（部門(bmn)(bmn)領導）工作計劃性強；領

12、導）工作計劃性強；C C、被考核者對組織認可；、被考核者對組織認可；接受考核D D、激勵措施能激發被考核者的工作積極性；、激勵措施能激發被考核者的工作積極性；獎勵/懲罰 第十三頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting14考核考核(koh)(koh)誰誰誰考核誰考核(koh)(koh)考核考核(koh)(koh)什么什么如何考核如何考核結果應用結果應用 被考核對象：被考核對象：被管理的對象需提高績效的對象需要用考核方法來管理的對象考核者：考核者：政策制定者考核組織者考核參與者考核內容：考核內容：行為結果態度 能力考核制度：考核制度：考核程序考核周期反饋申訴激勵方

13、式：激勵方式：精神/物質正激勵/負激勵促進優點/消除缺點院長院長書記書記部門考核部門考核員工考核員工考核考核委員會考核委員會部門主管部門主管/ /人事處人事處員工員工關鍵業績關鍵業績例行職責例行職責工資工資/ /獎金獎金晉升晉升/ /淘汰淘汰調崗調崗/ /培訓培訓第十四頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting15說說明明第十五頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting16v 通過對部門和個人績效進行管理和評估，提高部門和個人的工作績效，從而提高通過對部門和個人績效進行管理和評估，提高部門和個人的工作績效，從而提高醫院的工作績效，

14、最終實現醫院的戰略目標；醫院的工作績效，最終實現醫院的戰略目標；v績效考核是在一定期間內，科學、動態地衡量員工工作行為和效果的過程，通過制定有效、客觀績效考核是在一定期間內，科學、動態地衡量員工工作行為和效果的過程，通過制定有效、客觀的考核標準的考核標準(biozhn)(biozhn)，對員工進行評定，旨在進一步提高員工的工作積極性和創造性；，對員工進行評定，旨在進一步提高員工的工作積極性和創造性；v績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性

15、地提出改進措施，有利于提高本部門的工作效率。分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，有利于提高本部門的工作效率。 第十六頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting17一、制度性原則一、制度性原則:嚴肅性、程序正義嚴肅性、程序正義(zhngy)二、客觀性原則：以事實為基礎二、客觀性原則：以事實為基礎三、溝通與反饋原則：民主、業績導向三、溝通與反饋原則：民主、業績導向四、差別性原則：工作是有差別的、人是有差異的四、差別性原則：工作是有差別的、人是有差異的五、上級管理原則五、上級管理原則:統一指揮統一指揮第十七頁，共三十七頁。DEVELOP Managem

16、ent Consulting181 1、考核委員會、考核委員會是考核最高決策機構。組成：組成：院長為考核委員會主席，該委員會成員(chngyun)包括相關負責人和專家，人員由院長確定。職責職責：確定考核目標和原則，批準和修改考核制度，確認考核結果，確認獎懲方案，處理員工申訴，全面指導、監督、檢查、協調考核工作。2 2、人事處、人事處是考核委員會的秘書(msh)機構和執行機構。職責職責：根據考核委員會的決定擬訂和修改考核制度，報考核委員會批準；組織考核實施；擬定獎懲方案。3 3、考核者、考核者是考核工作的操作者，被考核者的直接上級。職責職責：與被考核者簽定 ；客觀評價被考核人在考核期內的工作，填

17、寫和 4 4、被考核者、被考核者本院實行員工自我評價。第十八頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting191、決策類：決策類：決策類職位是指擁有經營(jngyng)決策權并對經營(jngyng)結果承擔責任的職位（例如：院長）。 2、管理行政類：管理行政類：管理行政類職位是管事的同時負有管理直接下屬責任的職位（例如：副院長、各職能部門負責人）。 3、管理專業技術類：、管理專業技術類：即職能類。管理專業技術類職位是指在職能部門中從事專門性工作的職位和業務部門中從事專門性職能管理工作的職位。4、事務類：事務類：事務類職位是指在各部門中從事事務性工作的職位（例如：出納

18、、干事）。 第十九頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting20決策類決策類管理行政類管理行政類管理專業技術類管理專業技術類事務類事務類院長副院長科研項目管理紀監審干事醫教處處長成本核算主管采購供應器械處處長工會主席門診辦干事院辦公室主任涉外交流與項目管理綜合統計行保處處長團委書記計算機室系統管理員離退休辦主任 圖書館館員護理部主任 圖書分編期刊分類病案室主任 醫保審核管理研究室主任 經管干事質量控制辦公室主任 勞資干事第二十頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting211、決策類：決策類：年度考核。 2、管理行政類：管理行政類：

19、季度考核。 3、管理專業技術類：管理專業技術類：季度考核。4、事務類：事務類：月度考核。所有職位的員工除接受以上類別的考核外，每年所有職位的員工除接受以上類別的考核外，每年(minin)(minin)均需接受一次年度綜合考核均需接受一次年度綜合考核。 第二十一頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting221、“核心任務核心任務”：在考核期內主要的工作任務； 2、“例行職責例行職責”：體現的被考核者的崗位例行工作完成情況； 3、“工作能力工作能力”方面：主要包括(boku)“建議質量”、“解決問題能力”、“業務熟練程度” 年終還須根據任職資格中有關“能力”的要求，

20、在年度綜合考核中對“能力”方面進行評價。 考核(koh)要素第二十二頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting23功能分析系統技術(jsh)（FAST）橫向的流程分析系統技術（PAST） 考核(koh)指標第二十三頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting24KPIKPI是是KPIKPI能能對醫院戰略目標的分解，并隨醫院戰略的演化而被修正；能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數； 分定量(dngling)指標和定性指標兩大部分。其中定量(dngling)指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業務發展戰略相一致

21、的軟性參數等； 對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映；由高層領導決定并被考核者認同的。使高層領導清晰了解對醫院價值最關鍵的經營操作的情況；使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動；有力推動醫院戰略的執行；為業績管理和上下級的交流(jioli)溝通提供一個客觀基礎；使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面。第二十四頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting25財務財務(ciw)(ciw)/ /效益效益服務服務(fw)(fw)/ /經經營營員工管理員工管理戰略戰略/ /策略策略目標目標KPIKPI范例范例科研課題數目新業務的收入份額衡量共享

22、服務的特定關鍵業績指標，如提供維護科室滿意度指數，例如： 服務質量、態度、速度側重與醫院會計職責相一致的價值創造側重于長期發展重點以創造價值，包括實現增長側重在日常經營運作流程以及跨職能/跨業務單元輔助流程中創造價值提供患者對醫院滿意度的看法就員工滿意度和員工發展提供觀點員工滿意度指數成本指標收益指標重點科室建設基礎設施建設確保創造財務確保創造財務價值價值確保近期和遠期確保近期和遠期的側重點的側重點包括對醫院業績評包括對醫院業績評判內部和外部的觀判內部和外部的觀點點第二十五頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting26考核(koh)評定 等級等級SABCD分值分

23、值90-10080-8970-7960-6960等級(dngj)考核考核(koh)(koh)結果為五結果為五級制級制 考核結果強制分布考核結果強制分布 比例第二十六頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting27考核考核(koh)委員會委員會人事處人事處考核考核(koh)者者考核制度考核制度 被考核者被考核者制定考核目標和原則制定考核目標和原則編制和修改考核制度編制和修改考核制度批準考核制度批準考核制度確定考核因素和指標確定考核因素和指標（月度（月度/季度季度/年度）績效考核表年度）績效考核表一式三聯一式三聯 績效考核表績效考核表B B聯聯確認考核因素和指標確認考

24、核因素和指標備案考核因素和指標備案考核因素和指標績效考核表績效考核表C C聯聯績效考核表績效考核表A A聯聯自我評定自我評定業績評定業績評定考核用事實與情況記錄表考核用事實與情況記錄表 結果匯總結果匯總比例校驗比例校驗獎金方案獎金方案確認、審批確認、審批申申訴訴業績反饋業績反饋績效考核反饋表績效考核反饋表 C C、D D特殊績效改進計劃表特殊績效改進計劃表績效評估申訴表績效評估申訴表 績效評估申訴表績效評估申訴表 申訴結果申訴結果第二十七頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting28考核等級考核等級建議比例建議比例SABC優秀優秀良好良好一般一般合格合格 5%

25、10% 10%當月當月獎金發放比例獎金發放比不合格不合格 5%0考核分值考核分值90-10090-10080-8980-8970-7970-7960-6960-696060第二十八頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting29員工有效性員工有效性：了解(lioji)員工對組織的業績貢獻人事決策人事決策：為員工晉升(jnshng)和獎勵提供依據員工職業發展員工職業發展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓薪酬管理薪酬管理：為員工的薪酬決策提供依據考核考核第二十九頁，共三

26、十七頁。DEVELOP Management Consulting30考核等級考核等級次數次數SABC優秀優秀良好良好一般一般合格合格1 12 2晉級晉級晉晉1級級晉晉1 1級級D不合格不合格1 1降降1級級職工晉級職工晉級(jn j)(jn j)由人事處報考核委員會批準。由人事處報考核委員會批準。第三十頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting31業績報告業績報告1. 業績業績(yj)衡量標準衡量標準2. 業績業績(yj)合同合同3. 業績評估報告業績評估報告4. 與業績掛鉤的薪酬與業績掛鉤的薪酬類型KPI目標權重單位預算獎金業績評級目標完成評估KPI指標指標

27、能力指標能力指標總結總結KPI第三十一頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting32謝謝謝謝(xi xie)第三十二頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting33假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么(n me)甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。B、如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。C、另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽