1、精選優質文檔-傾情為你奉上力資源管理的3P模型       在新世紀的競爭環境下，人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素，是企業獲取利潤的重要手段。企業的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創新能力，高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源，將是企業爭奪的焦點。因此企業的人力資源管理也將進行理論上和模式上的創新，把企業的人力資源管理提到戰略地位上來考慮。而3P模型就是抓住了現代人力資源管理的核心理念和關鍵技術，充分關注企業的戰略目標。所謂3P模型，即由職位評價系統 （Position

2、 evaluation system）、績效評價系統（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系統（Pay administretion sistem）為核心內容構成的人力資源管理系統。根據企業的生產經營特點和戰略目標進行職位評價，明確所有員工各自的職位職責，根據企業的職位評價結果，設計人力資源的工作績效考核方案和工具，并用這些考核方案和工具對企業所有員工進行定期考核。并根據績效考核結果，設計工資福利及其獎金發放方案和工具。職位評價系統、績效評價系統與薪酬管理系統三者是有機聯系的統一體。它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學競爭的原則，強調個人努力與團結協

3、作的統一性，工作報酬和工作獎懲的統一性，員工個人命運與公司命運一體化，不強調資歷而看重現實的工作表現，定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資將遇、獎懲相互依存，考核是人事決策的客觀依據，待遇獎懲是考核的結果。以此構成一個完整清晰易于操作的人力資源管理系統。一、職位評價系統 （Position evaluation system） 職位體系是企業員工要完成的各項任務和職責的集合，是實現企業戰略目標的客觀要求。職位評價系統的建立一般有三個過程：1.    工作分析工作分析是確立完成各項工作所需技能、責任和知識的系統工程，它是最基本的人力資源管理職能，也是一項基礎技術

4、，它的目的在于解決以下幾個問題：（1）員工將完成什么樣的活動？（What）（2）工作將在什么時候完成？（When）（3）工作將在哪里完成？（Where）（4）員工如何完成此項工作？（How）（5）為什么要完成此項工作？（Why）（6）完成工作需要哪些條件？（Which）2.建立工作說明和工作規范根據工作分析中的有關信息，形成工作說明和工作規范。它應簡要地說明期望員工做些什么，還應確切地指出員工應該做什么，立怎么做和在什么樣的情況下履行職責，具體說，工作說明是提供有關工作的任務、責任和職責的文件，而工作規范是一個人完成工作所必備的知識、技能和能力等基本素質的文件。3.工作評價：工作評價是在工作說

5、明及工作規范的基礎上，決定一項工作與其他工作的相對價值的系統過程，它同時是經濟報償系統的一部分，工作評價有以下作用：（1）確認組織的工作結構（2）使工作間的聯系公平、有序（3）開發一個工作價值的等級制度，據此建立工資支付結構（4）在企業內部的工作和工資方面取得一致在不斷變化的工作環境中，一個適當的職位評價體系是至關重要的。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面，工作規范是招聘和選擇的標準，同時也是培訓和開發的依據。至于績效評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行，這是評價公平的基準。而工作評價又是決定報酬內部公平的首要方法。此外，職位評價信息對員工的勞動關系也很重要，當考慮對員工

6、進行提升、調動或降職的問題時，通過職位評價獲得的信息常能導致更為客觀的人力資源管理決策。    二、績效評價系統（Performance appraisal Sistem）績效評價系統是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。實施績效評價可能是人力資源管理領域里最棘手的任務，創立一個有效的績效評價制度應該是人力資源管理中優先考慮的事。評價系統的首要目的是提高業績，一個設計和聯系都很合理的系統，能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績，并能提供一種對組織中人力資源優劣勢的剖析以安排人力資源計劃?？冃гu價的等級也會有助于對招聘甄選的預測，在確認選擇測試中，對選

7、擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結果的準確性。同時，一種評價制度還有助于確定員工培訓和發展的需要作出判斷和選擇。尤為重要的是，績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎，一個公正的績效評價系統也是加薪獎勵公平化的保證。此外，績效評價數據也可用于內部員工關系的決策，比如動力、提升、降級、升職和調動等方面的決策。 三、薪酬管理系統（Pay administretion sistem）薪酬管理系統是對企業工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統，旨在監督它們是否達到了組織與個人的目標。由于工資管理中包含很多內容，因此它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領域之一。工資管理系統的首要

8、任務是報酬公平。企業吸引、激勵和留住有能力的員工，在很大程度上是通過企業的報酬機制實現的。報酬必須對所有相關方面公正實施，而且應該讓人感覺到是公平的。根據員工關系的特點，內部薪酬公平可能更重要，而工作評價是內部公平首要的方法。但是企業為了保持持續發展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，就必須始終對外部公平加以重點考慮。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，是工資管理系統的焦點和難點。企業人力資源管理工具,勝任特征模型          -近幾十年來，如何建立更加有效的人力資源管理

9、系統，尋求企業有效的人力資源管理的切入點和管理模式，一直是各國的企業界和理論界普遍關注的熱點、焦點和難點。  20世紀中后期，哈佛大學的戴維·麥克米蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對于人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到

10、內隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。 崗位勝任特征是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。 一、勝任特征的基本內容 包括以下幾個層面：知識某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色個體對于社會規范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質某

11、人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。 員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。   A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做； B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么； C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什么； 交集部分是

12、員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。 當個人的勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。  勝任特征模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，并對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，并產生相應可操作性的人力資源管理體系。  二、建立勝任特征模型步驟 1定義績效標準  績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法

13、來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。2選取分析效標樣本 根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的

14、員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。3獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料 可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特征數據，但一般以行為事件訪談法為主。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在

15、行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。 行為事件訪談一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要13小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。    4建立勝任特征模型 通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內

16、容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次。然后對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。5驗證勝任特征模型 驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于企業選取什么樣的績效標準來做驗證。 以我們為某大型電器營銷公司的銷售經理進行勝任特征模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區的經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，并結合該公司的實際情況確立了對經理們的績效考核指標。在該公司現有的優秀績效表現

17、與一般績效表現經理當中隨機挑選45名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特征模型的有效性。根據各經理的訪談報告，我們歸納整理出了經理勝任特征頻次表，并以此構建了經理人的勝任特征模型。根據該勝任特征模型明確了合格的營銷經理應該具備的勝任特征，并以此為依據開發了結合公司目前經理現狀的營銷經理培訓體系。幫助經理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人

18、才招聘提供了有力依據。 三、勝任模型的作用勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。1工作分析 傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。2人員選拔  傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有

19、針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業來說是一個重大的失誤與損失。 相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。 3績效考核 勝任特征模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。4員工培訓 培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓