1、精選優質文檔-傾情為你奉上第一節戰略與戰略管理概述一、公司戰略的概念及分類“戰略”一詞的含義在不同書籍中有不同的理解，最早應用于軍事。在辭海中的解釋是“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮”。在現代企業管理中，美國哈佛大學教授波特對它的定義是“戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。”它強調的是公司戰略的計劃性、全局性和長期性。加拿大學者明茨伯格對戰略的定義是“一系列或整套的決策或行動方式”，強調的是公司戰略的應變性、競爭性和風險性。在本書中，我們認為戰略是管理層采取的能夠提高公司績效的一系列相關行動。公司戰略一般可以劃分為三個層次：公司層戰略、業務單位戰略和職能戰略。1

2、.公司層戰略公司層戰略是企業最高層次的戰略，是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司層戰略又可以劃分為發展戰略、穩定戰略和收縮戰略。（1）發展戰略。發展戰略可以認為是一種積極向上的戰略，是憑借自身內部的優勢資源，充分利用外部環境中的機會，引領企業在現有戰略基礎上向更高一級的方向發展。具體包括一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。一體化戰略。一體化戰略是針對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大縱深，實現企業成長的戰略。一體化戰略的具體細分如圖1所示。圖1 一體化戰略密集型戰略。安索夫的“產品市場戰略組合”矩陣是研究密集型戰略的基本框架

3、，如圖2所示。密集型戰略指的是市場滲透現有產品和現有市場、市場開發現有產品和新市場、產品開發新產品和現有市場三種。產品現有產品新產品市場現有市場市場滲透產品開發新市場市場開發多元化圖2 產品與市場戰略組合市場滲透戰略是增加現有產品或服務在現有市場中的市場份額。市場開發戰略是將現有產品或服務打入新市場的戰略。產品開發戰略是開發新產品滿足現有市場新的需求，改善企業的競爭地位。多元化戰略。多元化戰略是產品與市場戰略組合中的新產品面對新市場的戰略，可以分為相關多元化和非相關多元化，如圖3所示。圖3 多元化戰略（2）穩定戰略。企業在前期經營相當成功，而且戰略期環境的預測變化不大，一般適合采用穩定戰略。所

4、謂穩定戰略，指的是限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。（3）收縮戰略。收縮戰略，是指沒有發展潛力或者發展潛力很渺茫的企業應該采取的戰略。收縮戰略的方式主要包括緊縮與集中戰略、轉向戰略和放棄戰略三類。【案例1】H集團在冰箱領域鞏固市場之后，開始實行“從白色家電進入黑色家電領域”的發展戰略，經過幾年的發展，如今的H集團已經從家電業進入IT業、房地產業等領域，試分析H集團在發展的過程中都采取了哪些戰略。【分析】白色家電是指可以減輕人們的勞動強度（如洗衣機、部分廚房電器）、改善生活環境提高物質生活水平（如空調器、電冰箱等）的產品；黑色家電可提

5、供娛樂、休閑，比如：DVD播放機、彩電、音響、游戲機、攝像機、照相機、電視游戲機、家庭影院等。相關多元化，是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。從白色家電進入黑色家電領域，二者都屬于家電行業，故采取的是相關多元化戰略。非相關多元化，是指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域的戰略。企業原來從事家電制造，而后進入IT業、房地產業，與家電產業不相關，故采取的是非相關多元化戰略。2.業務單位戰略業務單位戰略，又稱為經營戰略、競爭戰略，是指在總體戰略指導下，業務單位在某一個業務或行業內獲得競爭優勢的途徑和方法。業務單位戰略主要包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種。成本領先戰略

6、是以低成本優勢獲得企業在市場中的競爭地位的戰略。差異化戰略是通過提供差異化的產品或服務取得競爭優勢的戰略。集中化戰略是針對某一特定市場采用的戰略。集中化戰略根據在細分市場上采用的具體戰略不同，可以劃分為集中成本領先戰略和集中差異化戰略。3.職能戰略職能戰略，是指企業各職能部門為貫徹、實施和支持公司層戰略與業務單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略根據企業的職能部門及作用可以分為市場營銷戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略、人力資源戰略、信息戰略等。二、公司戰略管理公司戰略管理是指公司進行戰略分析、制定、選擇、實施、控制和評估，是企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。1.公司戰略管

7、理的特征公司戰略管理的特征包括全局性、長遠性、風險性、指導性、穩定性、系統性、動態性、可行性和競爭性。（1）全局性。全局性是指戰略要站在全局的視角上，從組織整體和外部全局立場出發進行管理。（2）長遠性。長遠性是指戰略管理要體現、服從組織長遠發展的愿景和目標，不局限于眼前利益和近期現狀。（3）風險性。風險性是指由于外部環境的不確定性因素越來越多，企業戰略的制定和實施具有一定的風險性。（4）指導性。指導性是指企業制定的戰略應該是規劃和計劃的基礎，對于企業的運營、發展要有指導意義。（5）穩定性。穩定性是指企業制定的戰略要有一定的機動能力，當外部環境或內部因素發生變化時，不需要進行戰略的調整，只需要通

8、過戰術調整就可以適應。（6）系統性。系統性是指公司戰略管理是一個復雜的系統，可以分解為不同層次的子系統。涉及企業的各個部門、各個層級，通常可以把戰略劃分為公司層戰略、業務單位戰略和職能戰略三個層次。（7）動態性。動態性是指雖然一般情況下可以通過戰術調整來適應環境的變化，但當外部環境或內部因素確實發生了較大的變化時，企業戰略必須能夠隨之進行修改。（8）可行性。可行性是指公司戰略必須易于操作，要與企業現狀相符合、與發展趨勢相一致，結合自身條件和環境狀況來制定切實可行的戰略。（9）競爭性。競爭性是指制定戰略要能使企業在激烈的市場競爭中發展、壯大自己的實力，使其在市場中獲得競爭優勢。2.公司戰略管理的

9、過程公司戰略管理過程是一個戰略分析、戰略制定與選擇、戰略實施、戰略評估與控制幾個環節循環往復的過程，如圖4所示。圖4公司戰略管理過程（1）戰略分析。戰略分析包括內部環境分析和外部環境分析。內部環境分析主要分析的是企業資源和能力。企業資源可以劃分為有形資源、無形資源和人力資源三種。企業能力主要指的是企業的研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力。同時滿足下面三個關鍵測試的企業能力屬于企業的核心能力：對顧客是有價值的；與企業競爭對手相比是有優勢的；很難被模仿或復制。外部環境分析主要包括宏觀環境分析、產業環境分析和競爭環境分析。宏觀環境分析，又稱為PEST分析，分析的主要是企業面臨的

10、政治和法律環境、經濟環境、社會和文化環境、技術環境。產業環境分析，是指以企業所處的行業環境為主體而進行的一系列分析。競爭環境分析，是指對企業所面臨的競爭對手和產業內的戰略群組進行分析。對企業的內部環境和外部環境進行分析之后要綜合進行分析，也就是我們熟悉的SWOT分析。從優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）四個角度進行分析，如圖5所示。其中優勢和劣勢是分析企業自身的情況，機會和威脅是分析企業面臨的外部環境。優勢· 具有優勢的地理位置· 差異化的產品和服務· 良好的聲譽劣勢· 缺

11、乏吸引力的產品· 狹窄的銷售渠道· 較差的管理團隊機會· 國家政策的支持· 具有吸引力的新市場· 顧客需求的利好導向威脅· 貿易壁壘· 出現新的競爭對手· 顧客需求的不利導向圖5SWOT分析圖通過分析企業的外部環境和內部條件，應該選擇適當的戰略予以應對。針對SO應該采取的是增長型戰略，WO應該采取的是扭轉型戰略，WT應該采取的是防御型戰略，ST應該采取的是多元化戰略。（2）戰略制定與選擇。企業經過戰略分析之后制定適合自身的戰略，對戰略進行選擇。戰略選擇的過程一般包括：制訂戰略選擇方案；評估戰略備選方案；選擇戰略；制

12、訂戰略政策和計劃。（3）戰略實施。公司選定最終的戰略之后，戰略管理活動的重點就轉移到了戰略實施階段。在此階段需要將戰略與組織結構、企業文化相匹配，在合理配置資源的基礎上，動員全體員工投入到戰略實施中來，以保證戰略目標的實現。（4）戰略評估與控制。在戰略實施之后要對戰略進行持續評估，發現問題及時調整，保證對戰略管理的整個過程進行有效控制。【案例2】甲公司是一個盈利能力很強的組織，它在2004年產生的銷售收入超過五十億美元，盈利超過六億美元。通過提供聲譽良好的產品和服務，它已經成長為一個全球性的咖啡品牌。它在全世界的40個主要國家已經有了大約9000個咖啡店，但是它對于美國市場的依存度過高，超過四

13、分之三的咖啡店都開在自己的老家，然而它有機會擴大其全球業務，新的咖啡市場在印度和太平洋地區開始出現。005年甲公司被評為財富最佳雇主100強公司之一。甲公司重視員工，被認為是一個值得尊敬的雇主。甲公司具有很強的道德價值觀念和使命，它致力于做行業的佼佼者。甲公司在新產品開發和創造方面享有盛譽，但是隨著時間的推移，他們的創新意識卻逐漸淡化。在2004年甲公司和乙公司共同創建了CD刻錄服務，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。另外，甲公司還在它的咖啡店里提供新的產品和服務，如平價產品。近來咖啡原料和乳制品成本紛紛上升給甲公司帶來了不少的影響。另外由于其概念被市場認可，甲公司

14、的成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或復制品牌，從而構成其潛在威脅。【分析】對甲公司進行SWOT分析如下：優勢：甲公司是一個盈利能力很強的組織。通過提供聲譽良好的產品和服務，它已經成長為一個全球性的咖啡品牌。它在全世界的40個主要國家已經有了大約9000個咖啡店。2005年甲公司被評為財富最佳雇主100強公司之一。甲公司重視員工，被認為是一個值得尊敬的雇主。甲公司具有很強的道德價值觀念和使命，它致力于做行業的佼佼者。劣勢：甲公司在新產品開發和創造方面享有盛譽，但是隨著時間的推移，他們的創新意識卻逐漸淡化。它對于美國市場的依存度過高，超過四分之三的咖啡店都開在自己的老家。機會：在2004年甲公司和

15、乙公司共同創建了CD刻錄服務，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。在它的咖啡店里提供新的產品和服務，如平價產品。該公司有機會擴大其全球業務，新的咖啡市場在印度和太平洋地區開始出現。威脅：甲公司面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。由于其概念被市場認可，甲公司的成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或復制品牌，從而構成其潛在威脅。三、戰略分析模型1.價值鏈分析價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考慮

16、這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。價值鏈分析分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。（1）內部價值鏈分析。根據價值鏈理論，企業的生產經營活動可以劃分為基本活動和輔助活動兩大類，如表1和表2所示。表1 五種基本活動的內容名稱解釋具體活動形式進貨作業與產品投入有關的進貨、倉儲和分配等活動原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等生產作業將投入轉化為最終產品的活動機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等出貨作業與產品的庫存、分送給購買者有關的活動最終產品的入庫、接受訂單、送貨等市場營銷與促進和引導購買者購買企業產品有關的活動廣告、定價、銷售渠道等服務與保持和提高產品價值有關的活動培訓、

17、修理、零部件的供應和產品的調試等表2 四種輔助活動的內容名稱解釋具體活動形式基礎設施企業的組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動企業高層管理人員采購管理采購企業所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身采購是廣義的，既包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理人力資源管理是指企業對職工的管理企業職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動技術開發可以改進企業產品和工序的一系列技術活動廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術內部價值鏈分析的目的是通過對企業活動進行分析，判斷企業內部各項作業是否有價值，發現增加價值或者降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。內部價值鏈分析

18、的步驟包括：識別企業價值鏈的主要活動；對企業價值鏈的主要活動進行成本動因分析；分析價值鏈中主要活動之間的關聯性；針對價值鏈中的主要活動增加價值或降低成本以建立競爭優勢。（2）企業間價值鏈分析。企業間價值鏈分析包括縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析。縱向價值鏈分析是將企業看作是整個產業價值創造的一個環節，以分析企業在所處產業上、中、下游價值鏈分工中的戰略定位。反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。橫向價值鏈分析是分析現實或潛在競爭對手對企業價值創造活動的影響，旨在明確競爭對手在市場競爭中的優勢和劣勢，從而明確企業自身的戰略定位。2.波士頓矩陣波士頓矩陣是由美

19、國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。如圖6所示。圖6 波士頓矩陣符號說明：上圖中縱軸表示市場增長率，橫軸表示相對市場占有率，兩個指標的計算如表3所示。圓圈面積大小代表該業務收益占企業全部收益的比重。表3 波士頓矩陣指標的計算指標名稱計算公式市場增長率市場增長率=（本期銷售額-上期銷售額）/上期銷售額（高低分界點沒有絕對的標準，以10%為例）相對市場占有率相對市場占有率=本企業某業務的市場占有率/該業務最大競爭對手的市場占有率（通常以1為高低分界點）（1）“問題”業務（高增長、低競爭地位）。通常具有最差的現金流量，

20、應采取選擇性投資，對于經過改進會成為“明星”的業務進行重點投資，對于將來有希望成為“明星”的業務采取扶持的對策。（2）“明星”業務（高增長、強競爭地位）。需要大量投資，支持它們繼續發展。針對該業務應該積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。（3）“現金牛”業務（低增長、強競爭地位）。大量資金的提供者，應該采取收獲戰略，盡量壓縮投資，投資以短期收益最大化為目標。對于市場增長率仍有增長的業務進行市場細分，維持現存市場增長率或者延緩其市場增長率下降速度。（4）“瘦狗”業務（低增長、弱競爭地位）。市場飽和，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為資金的提供者。應該采取撤退戰

21、略，首先撤退（針對自我維持的業務，縮小經營范圍，加強內部管理；針對市場增長率和相對市場占有率極低的業務，應該立即淘汰），其次將剩余資源向其他產品轉移，最后整頓產品系列。3.PEST分析模型PEST分析，又稱為宏觀環境分析，是指對企業面臨的政治和法律環境因素、經濟環境因素、社會和文化環境因素、技術環境因素進行的分析。（1）政治和法律環境因素。政治環境因素主要指的是企業所在國家和地區的政局穩定狀況、政府行為、執政黨的態度和推行的基本政策、各政治利益集團對企業產生的影響等。如國家的稅收政策、工人罷工等因素。法律環境因素主要指的是法律法規、國家司法機關和執法機關、企業的法律意識構成的法律環境、國際法律

22、環境和國內法律環境等對企業產生的影響。（2）經濟環境因素。經濟環境因素主要指的是社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件等方面。（3）社會和文化環境因素。社會和文化環境因素主要指的是人口因素、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統和價值觀等。（4）技術因素。技術環境因素主要指的是國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。4.五力模型哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授于1979年創立的用于產業分析和商業戰略研究的理論模型，被稱為波特五力分析模型，又稱為波特競爭力模型。分別是潛在進入者的進入威脅、替代品的替代威脅、供應者討價還價的能力

23、、購買者討價還價的能力和產業內現有企業的競爭。（1）潛在進入者的進入威脅。分析潛在進入者的進入威脅主要從“結構性障礙”和“行為性障礙”兩方面進行。結構性障礙可以歸納為規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制以及現有企業的市場優勢三個方面。規模經濟越明顯，現有企業對關鍵資源的控制越強，現有企業的市場優勢越強，潛在進入者的進入威脅越小。行為性障礙可以歸納為限制進入定價和進入對方領域兩個方面，這兩個方面指的是現有的企業對潛在進入者的一種抵制行為，會降低潛在進入者的進入威脅。（2）替代品的替代威脅。這里的替代品指的是由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。比如打火機對火柴就會產生替代威脅。（3）供應

24、者討價還價的能力。（4）購買者討價還價的能力。由于供應商和購買商是相對而言的，針對上述（3）和（4）中關于供應者和購買者討價還價的能力主要從以下幾個方面進行分析：買方或賣方的集中程度或業務量的大小。買方或賣方的集中程度越高或者業務量越大，買方或者賣方的討價還價能力越強。產品差異化程度與資產專用性程度。產品差異化程度越高或者資產專用性程度越高，賣方的討價還價能力越強，買方的討價還價能力越弱。這里的資產專用性指的是賣方的產品是高度專用化的，顧客緊緊地與它們聯系在一起，這樣賣方就占有優勢地位，賣方的討價還價能力就比較強。縱向一體化程度。買方具有后向一體化的能力或者實現了后向一體化，買方的討價還價能力

25、就比較強；賣方具有前向一體化的能力或者實現了前向一體化，賣方的討價還價能力就比較強。信息掌握的程度。掌握的對方信息越多，自身的討價還價能力就越強。（5）產業內現有企業的競爭。一般情況下，如果整個產業發展緩慢，產業中存在過剩的生產能力，產業內的商品都是同質的，產業內競爭對手眾多或者勢均力敵，產業進入壁壘低而退出壁壘高，表明產業內現有企業的競爭是比較激烈的。【案例3】甲公司是一家網上商城，隨著電子商務的發展，網上商城作為重要的電子商務之一也迅猛發展。公司聘請了專業的咨詢公司對公司的外部環境進行分析，首先對公司的宏觀環境進行分析，經過調查獲得如下信息。隨著互聯網技術的快速發展，中國網民數量急速增加。

26、依法建網、依法管網、依法用網是中國互聯網事業發展的重要原則，也是世界各國的共同做法。中國高度重視互聯網法律法規建設，規范中國互聯網秩序，與此相關的法制建設與網站備案等基礎性工作正穩步推進，先后頒布實施了全國人大常委會關于互聯網安全的決定、電子商務發展“十一五”規劃、電子信息產業調整和振興規劃、電子簽名法和電子支付指引等，為規范網上交易提供了較為有力的法律保障。國家越來越重視電子商務的發展，相關監管工作也逐步展開和實施。這些新的變化有利于政府未來對電子商務的規范化引導和推進，更有利于電子商務市場的長遠發展。網絡技術也在不斷地發展，云計算、物聯網等新興技術及其應用對網絡經濟產生了巨大的影響，使信息

27、傳遞和處理不僅突破了時空限制，而且增強了網絡與任何物體的互動，提升了互聯網的服務水平。另外，以銀行和第三方為主的機構正在努力的提升電子交易的安全，使得人們對于網絡支付變得越來越有信心。電子商務經營率進一步提高，電子商務平臺繼續向行業縱深化發展，網絡購物市場規模快速增長，成為帶動消費、拉動經濟增長的巨大動力。而隨著中國C2C/B2C市場進入者的逐漸增多及資金的大量投進，其競爭將更加激烈。競爭將產生兩方面的結果，一方面，競爭實現優勝劣汰，一些C2C/B2C網站逐步完善自身的治理和服務，為交易雙方提供良好的交易環境，積累了龐大的顧客基礎，形成明顯的網絡經濟效應，而一些小網站則不堪重負，逐漸退出市場，

28、這將有利于市場走向成熟；另一方面，市場的競爭吸引了各界的極大關注，培養了人們網上交易的習慣，加深參與度，給C2C/B2C市場帶來繁榮，這些都會給網上商城帶來良好的發展遠景。網絡購物是一種使用以及消費習慣的轉變，對習慣傳統接觸式和導購式購買的用戶來說，驅動第一次網絡購物的因素有很多，其中價格是最重要的一個因素。【分析】根據該咨詢公司調查的信息，運用PEST分析模型對該公司進行外部環境分析如下：（1）政治和法律環境因素。中國高度重視互聯網法律法規建設，規范中國互聯網秩序，與此相關的法制建設與網站備案等基礎性工作正穩步推進，先后頒布實施了多項法規，為規范網上交易提供了較為有力的法律保障。國家越來越重

29、視電子商務的發展，相關監管工作也逐步展開和實施。這些新的變化有利于政府未來對電子商務的規范化引導和推進，更有利于電子商務市場的長遠發展。（2）經濟環境因素。電子商務經營率進一步提高，電子商務平臺繼續向行業縱深化發展，網絡購物市場規模快速增長，成為帶動消費、拉動經濟增長的巨大動力。而隨著中國C2C/B2C市場進入者的逐漸增多及資金的大量投進，其競爭將更加激烈。（3）社會和文化環境因素。網絡購物是一種使用以及消費習慣的轉變，對習慣傳統接觸式和導購式購買的用戶來說，驅動第一次網絡購物的因素有很多，其中價格是最重要的一個因素。（4）技術環境因素。網絡技術在不斷地發展，云計算、物聯網等新興技術及其應用對

30、網絡經濟產生了巨大的影響，使信息傳遞和處理不僅突破了時空限制，而且增強了網絡與任何物體的互動，提升了互聯網的服務水平。另外，以銀行和第三方為主的機構正在努力的提升電子交易的安全，使得人們對于網絡支付變得越來越有信心。第二節企業并購戰略一、企業并購概述企業并購是指一個企業購買另一個企業的全部或部分資產或產權，從而影響、控制被收購企業，以增強企業的競爭優勢，實現企業經營目標的行為。1.企業并購動因企業選擇并購戰略，采用并購方式獲得企業發展的動因包括以下幾個方面。（1）迅速實現規模擴張。通過并購方式，企業可以克服內部投資方式下各種因素對企業發展的制約，迅速實現規模擴張。（2）突破進入壁壘和規模的限制

31、。通過并購方式，控制某行業的原有企業，繞開進入一個新的行業面臨的各種壁壘，使企業以較低的成本和風險迅速進入該行業。（3）減少競爭，加強市場控制力。通過并購，可以獲取競爭對手的市場份額，減少競爭，增強企業在市場上的競爭能力。（4）降低經營風險。通過并購，企業可以實現多元化經營，降低經營風險。（5）獲取價值被低估的公司。通過并購市場上價值被低估的公司，可以在短期內獲得巨額收益。（6）獲得協同效應。通過并購，獲得并購產生的經營協同效應、管理協同效應和財務協同效應等。2.并購的類型并購主要有以下幾種分類：（1）按并購雙方所處的產業：橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指同一產業的企業之間的并購，實

32、質上是競爭對手的并購。縱向并購是指處于不同產銷階段的企業之間的并購。混合并購是指處于不同產業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。（2）按被并購方的態度：友善并購、敵意并購。友善并購是指并購雙方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現的一類并購。敵意并購是指并購企業事先沒有與被并購企業進行協商，直接向被并購企業的股東開出價格或者發出收購要約的一種并購。（3）按并購方的身份：產業資本并購、金融資本并購。產業資本并購是指非金融企業作為并購方取得目標企業全部或部分資產所有權的并購行為。金融資本并購是指投資銀行或非銀行金融機構作為并購方取得目標企業全部或部分資產所有權的并購行為。（4

33、）按收購資金來源：杠桿收購和非杠桿收購。杠桿收購是指企業進行并購的資金來源是對外負債的并購行為。非杠桿收購是指企業進行并購的資金來源是自有資金的并購行為。二、企業并購流程企業并購的流程一般包括：制定并購戰略規劃；選擇并購對象；發出并購意向書；進行盡職調查；進行價值評估；開展并購談判；作出并購決策；完成并購交易；進行并購整合。歸納起來，企業并購需要經歷下面四個階段：1.前期準備階段企業根據自身發展戰略的要求制定并購策略，初步勾畫出擬并購的目標企業的輪廓，制定出對目標企業的預期標準，如所屬的行業、規模大小、市場占有率等。據此在產權交易市場搜尋捕捉并購對象，或通過產權交易市場發布并購意向，征集企業出

34、售方，再對各個目標企業進行初步比較，篩選出一個或少數幾個候選目標，并進一步就目標企業的資產、財務、稅務、技術、管理和人員等關鍵信息深入調查。2.并購策略設計階段基于上一階段調查所得的一手資料，設計出針對目標企業的并購模式和相應的融資、支付、財稅、法律等方面的事務安排。3.談判簽約階段確定并購方案之后以此為基礎制定并購意向書，作為雙方談判的基礎，并就并購價格和方式等核心內容展開協商與談判，最后簽訂并購合同。4.交割和整合階段雙方簽約后，進行產權交割，并在業務、人員、技術等方面對企業進行整合，整合時要充分考慮原目標企業的組織文化和適應性。整合是整個并購程序的最后環節，也是決定并購能否成功的關鍵環節

35、。三、企業并購后的整合在現實生活中成功并購的案例很多，并購失敗的案例也是屢見不鮮，究其原因主要包括：決策不當；支付過高的并購費用；跨國并購面臨政治風險；并購后不能很好地進行企業整合。通過一系列程序取得了被并購企業的控制權后，還必須對被并購企業進行整合，使其與企業的整體戰略、經營協調一致、互相配合。企業并購后整合，是指當并購企業獲得被并購企業的資產所有權、股權或經營控制權后，所進行的企業資源要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織運營。主要包括戰略整合、管理整合、財務整合、人力資源整合和文化整合等。1.戰略整合戰略整合，是指并購企業根據并購雙方的具體情況和外部環

36、境，將被并購企業納入其自身發展規劃后的戰略安排或對并購后的企業整體經營戰略進行調整，以形成新的競爭優勢或協同效應。主要包括總體戰略整合、經營戰略整合和職能戰略整合。2.管理整合管理整合，是指企業并購后，對影響管理效果的各要素進行整體設計、系統規劃、系統控制，以確保預期目標實現的過程。主要包括管理思想的整合、管理制度的整合和管理機制的整合。3.財務整合財務整合，是指并購企業對被并購企業的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被并購企業按并購企業的財務制度運營，最終達到對并購后企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和實現收益最大化的目的。主要包括財務管理目標的整合、會計人員及組織機構的整

37、合、會計政策及會計核算體系的整合、財務管理制度體系的整合、存量資產的整合、資金流量的整合和業績評估考核體系的整合。4.人力資源整合人力資源整合，是指企業并購后，依據戰略與管理的調整，引導企業內各成員的目標與企業目標朝同一方向靠近，對人力資源的使用達到最優配置，提高企業績效的過程。5.文化整合文化整合，是指企業并購后將相異或矛盾的文化特質在相互適應后形成一種和諧的、更具生命力和市場競爭力的文化體系。【案例4】2013年7月16日百度宣布將全資收購網龍控股子公司91無線，總價為19億美元（約合116.636億元人民幣），相關各方已就此簽署諒解備忘錄。收購91無線也是百度進一步加強在無線互聯網領域的

38、最新舉措，意在進一步加強百度在移動應用分發方面的入口作用。91無線2010年9月成立，是網龍公司旗下專注于無線互聯網業務開發與拓展的高新技術企業。91無線平臺集成91手機助手、安卓市場、91移動開放平臺、91熊貓看書、91熊貓桌面、安卓桌面、91手機娛樂門戶、安卓網等強勢產品為內容端口的完整移動互聯應用產品群，是國內最大、最具影響力的智能手機服務平臺。截止到2012年12月，91無線平臺總下載數達到129億次，在IPhone和Android兩大智能手機客戶端的市場滲透率分別超過80%和50%。網龍公司宣布，公司與百度訂立了具法律約束力的諒解備忘錄，公司將向百度出售持有的91無線57.41%股權

39、，價值10.9億美元（84.6億港元），而百度須按相同條款，向其他91無線之股東購買91無線股份，百度應付總購買價將為19億美元（147.4億港元）。諒解備忘錄規定，百度須于諒解備忘錄訂立后3日內向網龍支付終止費5000萬美元（3.879億港元）。上述交易全部完成后，百度收購91無線的標的額將超過2005年雅虎10億美金參股阿里巴巴，成為中國互聯網有史以來最大的并購案。根據資料分析百度收購91無線采取的并購戰略類型，以及并購的動機。【分析】企業并購有許多具體形式，這些形式可以從不同的角度加以分類：（1）按照并購雙方所處的產業分類，百度收購91無線屬于橫向并購，因為兩者都是以無線互聯網業務開發與

40、拓展為主要業務，因此并購方與被并購方處于同一產業，屬于橫向并購類型。（2）按被并購方的態度分類，百度收購91無線屬于友善并購，從資料中可以看出，網龍公司與百度訂立了具法律約束力的諒解備忘錄，由此可以看出并購是通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓，屬于友善并購類型。（3）按并購方的身份分類，百度收購91無線屬于產業資本并購，產業資本并購一般由非金融企業進行，通過一定程序和渠道取得目標企業全部或部分資產所有權的并購行為，該案例中百度屬于非金融性質的互聯網發展企業，它并購了主營業務同樣是互聯網開發拓展的91無線，因此屬于產業資本并購類型。并購的動機：收購91無線是百度進一

41、步加強在無線互聯網領域的最新舉措，意在進一步加強百度在移動應用分發方面的入口作用。百度收購91無線的動機主要是突破進入壁壘的限制（避開進入壁壘，迅速進入移動應用分發方面），加強市場控制能力，規避各種風險。第三節財務戰略一、財務戰略概述1.財務戰略的概念、目標與特征財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。財務戰略關注的焦點是企業資本資源的合理配置與有效使用。目標是通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。企業財務戰略具有從屬性、系統性

42、、指導性、復雜性的特征。（1）從屬性。從屬性是指財務戰略應體現企業整體戰略的要求，為其籌集適度的資金并有效合理投放，以實現企業整體戰略。（2）系統性。系統性是指財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并努力使財務戰略能夠支持其他子戰略。（3）指導性。指導性是指財務戰略應當成為企業所有財務活動的行動指南，對企業資金運籌進行總體謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。（4）復雜性。復雜性是指與企業整體戰略下的其他子戰略相比較而言，財務戰略的制定與實施復雜程度更高。2.財務戰略的分類財務戰略按照不同的分類標準可以劃分為不同的戰略類型。按照財務活動的內容劃分，財務戰略分

43、為投資戰略、融資戰略、營運戰略和股利戰略。按照資本籌措與使用特征的角度劃分，財務戰略分為擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和防御型財務戰略。（1）擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是以實現公司資產規模的擴張為目的的。一般表現為長期內迅速擴大投資規模，全部或大部分保留利潤，大量籌措外部資本。（2）穩健型財務戰略。穩健型財務戰略是以實現公司財務業績穩定增長和資產規模平穩擴張為目的的。一般表現為長期內穩定增長的投資規模，保留部分利潤，內部留存與外部融資相結合。（3）防御型財務戰略。防御型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的。一般表現為保持現有投資規模和投資收益水平，保持或適當調整現有資產

44、負債率和資本結構水平，維持現行的股利政策。3.財務戰略的影響因素在制定財務戰略的時候，管理層需要考慮的因素主要包括企業的內部約束、政府的影響、法律法規的約束、經濟約束。（1）企業的內部約束。企業的內部約束包括企業內部組織結構、董事會對于財務結構的看法、與投資者保持良好關系的必要性以及與整體企業目標匹配的財務戰略的必要性。（2）政府的影響。政府并不直接參與企業的經營，但對企業有很強的間接影響。政府鼓勵企業擴展業務，但也會通過法規和稅收來限制企業。政府決定對企業和股東的稅收，它所采用的經濟政策將會影響商業活動。（3）法律法規的約束。與企業經營有關的法律法規不僅影響企業的行為，而且影響股東、債權人、

45、管理層、員工和社會大眾之間的關系。（4）經濟約束。經濟環境是影響企業生產經營活動最直接的外部因素，也是企業賴以生存和發展的基礎。經濟約束通常包括通貨膨脹、利率和匯率的影響。4.財務戰略的選擇企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。企業財務戰略的選擇必須著眼于企業未來長期穩定的發展、經濟周期波動情況、企業發展方向和企業增長方式等，并及時地對企業財務戰略進行調整，以動態保持企業的核心競爭力。企業在選擇財務戰略的過程中要注意以下幾方面問題：（1）財務戰略的選擇要與經濟周期相適應。從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定

46、和選擇富有彈性的財務戰略，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。在經濟復蘇階段應采取財務擴張型財務戰略：增加廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略：停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利的產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。（2）企業財務戰略選擇必須與產品生命周期相適應。企業生命周期理論認為

47、，企業發展具有一定的規律性，大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業在每個發展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業的發展階段，制定與之相適應的財務戰略非常重要。在企業初創期，主要財務特征是資金短缺，尚未形成核心競爭力，財務管理的重點應是如何籌措資金，通過企業內部自我發展來實現企業增長。在企業成長、成熟期，資金相對充裕，企業已擁有核心競爭力和相當的規模，可以考慮通過并購實現外部發展。在企業衰退期，銷售額和利潤額已明顯下降，企業應考慮如何改制、變革企業組織形態和經營方向，實現企業蛻變和重生，由此可見，在企業的初創期和成長期企業應采取擴張型財務戰略，在成熟期則一般采用穩健

48、型財務戰略，而在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。（3）企業財務戰略的選擇必須與企業經濟增長方式相適應。企業經濟增長方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變，為適應這種轉變，企業財務戰略需要從兩方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。雖然基礎項目在短期內難以帶來較大的財務利益，但它為長期經濟的發展提供了重要的基礎。所以，企業在財務投資的規模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。另一方面，加大財務制度創新力度，可以強化集約經營與技術創新的行為取向；可以通

49、過明晰產權，從企業內部抑制掠奪性經營的沖動；可以通過以效益最大化和本金擴大化為目標的財務資源配置，限制高投入、低產出對資源的耗用，使企業經營集約化、高效率得以實現。二、投資戰略企業投資戰略是指根據企業總體經營戰略要求，為維持和擴大生產經營規模，對有關投資活動所作的全局性謀劃。企業投資戰略主要涉及投資目標、投資原則、投資規模和投資方式等。1.投資目標投資戰略最重要的目標是收益性，即投資效率和資本增值。2.投資原則投資戰略的原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則和協同性原則。（1）集中性原則。集中性原則，是指企業應該把有限的資金集中投放到最需要的項目上。（2）適度性原則。適度性原則，是指企業投

50、資應適時適量，風險可控。（3）權變性原則。權變性原則，是指企業投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略做出及時調整。（4）協同性原則。協同性原則，是指企業投資要按照合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，還需要對投資規模和投資方式等做出恰當安排，確保投資戰略與企業的發展需要、企業的資源和能力相適應。3.投資規模企業的投資規模是指一定時期企業的投資總額。影響企業投資規模的因素主要有投資收益、投資成本、投資風險和企業融資能力等。企業應當綜合考慮以上因素，選擇合適的投資決策方法確定企業的投資規模。4.投資方式按照不同的劃分依據，投資方式可以有多種劃分方法。按投資活動與企業本身的生產經營活動的關系，企業

51、投資可以劃分為直接投資和間接投資兩大類。直接投資是指投資者將貨幣資金直接投入投資項目，形成實物資產或者購買現有企業的投資。包括對現金、廠房、機械設備、交通工具、通訊、土地或土地使用權等各種有形資產的投資和對專利、商標、咨詢服務等無形資產的投資。間接投資是指投資者以其資本購買公司債券、金融債券或公司股票等各種有價證券，以預期獲取一定收益的投資。三、融資戰略企業融資戰略是指根據企業內外部環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略的要求，對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。1.融資方式一般來說，企業的融資方式有內部融資、債務融資、股權融資和銷售資產融資。內部融資

52、，是指企業的融資來源是企業的內部留存利潤。債務融資包括貸款和租賃兩類。股權融資，是指企業為了新的項目而向現在的股東和新股東發行股票來籌集資金。銷售資產融資，是指選擇銷售其部分有價值的資產進行融資。2.融資戰略選擇的原則融資戰略選擇應遵循的原則包括融資低成本原則、融資規模合理原則、融資結構合理原則、融資時機最佳原則、融資風險可控原則。（1）融資低成本原則。是指應當根據企業融資的需要及條件選擇低成本的融資方式。（2）融資規模合理原則。是指企業應當根據企業對資金的需要、企業自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業合理的融資規模。（3）融資結構合理原則。是指應當在充分考慮企業加權

53、平均資本成本和籌資風險水平的基礎上做出企業的資本結構決策。（4）融資時機最佳原則。是指應當抓住企業內外部變化提供的有利時機以較低的資金成本進行融資。（5）融資風險可控原則。是指企業一方面要加強融資目標、融資過程的控制，另一方面要搞好融資危機管理。四、分配戰略廣義的分配戰略，是指以戰略眼光確定企業收益留存與分配的比例，以保證企業債權人、員工、國家和股東的長遠利益。狹義的分配戰略，是指股利分配戰略。股利分配戰略的目標是促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價、保證公司股價在較長時期內基本穩定。1.股利分配戰略選擇的影響因素影響股利分配戰略選擇的因素如表4所示。表4 股利分配戰略選擇的影響因素影響股

54、利分配的因素說明法律限制資本保全的限制不能用資本（包括股本和資本公積）發放股利企業積累的限制（1）稅后利潤必須先提取法定公積金，達到注冊資本的50%后才可以不再提取；（2）鼓勵公司提取任意公積金；（3）提取法定公積金后的利潤凈額才可以用于支付股利凈利潤的限制累計凈利潤必須為正數時才可發放股利超額累積利潤的限制公司不得超額累積利潤，一旦公司的保留盈余超過法律認可的水平，將被加征額外稅額無力償付的限制發放現金股利要考慮償債能力續表影響股利分配的因素說明股東因素穩定的收入和避稅（1）主要收入來源是股利的股東要求支付穩定的股利；（2）高股利收入的股東為避稅反對發放較多的股利控制權的稀釋持有控制權的股東

55、希望少分股利公司因素盈余的穩定性盈余相對穩定的公司有可能支付較高的股利公司的流動性資產流動性差的公司往往支付較低的股利舉債能力具有較強舉債能力的公司往往采取高股利政策，而舉債能力弱的公司往往采取低股利政策續表影響股利分配的因素說明公司因素投資機會有良好投資機會時多采取低股利政策，處于經營收縮中的公司多采取高股利政策資本成本從資本成本角度考慮，公司有擴大資金需要時應采取低股利政策債務需要具有較高債務償還需要的公司一般采取低股利政策其他限制債務合同約束公司的債務合同，特別是長期債務合同，往往有限制公司現金支付程度的條款，這使公司只得采取低股利政策通貨膨脹限制在通貨膨脹時期公司股利政策往往偏緊2.股

56、利分配政策股利分配政策包括剩余股利政策、固定或持續增長的股利政策、固定股利支付率政策、低正常股利加額外股利政策、零股利政策。剩余股利是企業在有良好的投資機會時，根據目標資本結構測算出投資所需的權益資本與既有權益資本的差額，首先將稅后利潤滿足權益資本需要，而后將剩余部分作為股利發放的政策。固定或持續增長股利政策是指每年發放的股利在一個固定的水平上并在較長的時期內不變，只有當公司認為未來盈余將會顯著地、不可逆轉地增長時，才提高年度的股利發放額。固定股利支付率政策是公司確定固定的股利支付率，并長期按此比率從凈利潤中支付股利的政策。低正常股利加額外股利政策是公司事先設定一個較低的經常性股利額，一般情況下，公司每