1、 管理計劃與管理計劃與戰略管理戰略管理第三章第三章第一節 管理計劃活動自我規劃 第一步，請拿出一張紙，上下對折，上邊寫我的興趣，最想做什么；下邊寫我的特長 和優勢是什么？ 第二步，2人一組，請告訴你的同學，一是，我最感興趣的是什么？我今后最想做什么？二是我最大的特長、優勢是什么？交換角色。 第三步，今晚抽出30分鐘時間，思考課堂活動，制定自我發展規劃。 第四步，準備一個本子，每周記錄、每月對照、每學期對照，并適當調整。一、計劃的含義與性質 （一）計劃的幾個代表性定義計劃是計劃是預先決定的行動方案行動方案計劃是計劃是實現對未來應采取的行動所做的規劃和安排規劃和安排計劃職能計劃職能包含規定組織的目

2、標、制定整體戰略以實現這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協調和將各種活動一體化計劃是計劃是一種結果結果，是計劃工作所包含的一系列活大完成之后產生的，是對未來行動方案的一種說明。計劃是計劃是一種預測未來，設立目標、制定政策、選擇方案的連連續程序，續程序，以期能夠經濟地使用現有資源，有效地把握未來的發展，獲得最大的組織成效。 計劃是一種結果，它是對未來行動方案的計劃是一種結果，它是對未來行動方案的一種說明，它告訴管理者和執行者未來的一種說明，它告訴管理者和執行者未來的目標是什么，要采取什么樣的活動來達到目標是什么，要采取什么樣的活動來達到目標，要在什么時間范圍內達到這種目標，目標，要在什么時間范圍

3、內達到這種目標，以及由誰來進行這種活動。以及由誰來進行這種活動。計劃的概念分析 做什么（What） 為什么做（Why） 誰來實施（Who） 什么地點（Where） 時間表 （ When） 方法和手段（How）計劃的基本形式 目的或使命 目標 戰略 政策 程序 規則 規劃 預算二、計劃的重要意義 計劃是管理者指揮的依據計劃是管理者指揮的依據 計劃是降低風險、掌握主動的計劃是降低風險、掌握主動的手段手段 計劃是減少浪費、提高效益的計劃是減少浪費、提高效益的方法方法 計劃是管理者進行控制的標準計劃是管理者進行控制的標準 計劃為什么重要？計劃決定了一個組織現在和未來的位置。一個好的計劃包括：參與參與:

4、 所有經理都應參與未來目標的制定 方向感和目的感方向感和目的感：為所有經理制定目標和戰略。協調：協調：計劃使企業所有部門理解適合整體的系統是什么。 控制：控制：計劃具體規定誰負責完成目標。三、計劃的類型 分類標志 計劃類型時間長短功能性質對象范圍明確程度程序化程度有效程度長期、中期、短期計劃生產、財務、人事計劃等綜合性計劃、專業性計劃指向性計劃、具體性計劃程序性計劃、非程序性計劃戰略計劃、戰術計劃 四、計劃的過程 計劃是管理者為組織確定和選擇適當目標和行動的過程 為實現組織目標的編制過程結果就是組織計劃 管理者為實現目標而采取一系列決策、一系列行動就是所謂組織戰略 1、計劃工作的一般步驟設定目

5、標設定目標確定計劃確定計劃的前提的前提發掘發掘可行方案可行方案評估方案評估方案選定方案選定方案擬定擬定引申計劃引申計劃編制預算編制預算2、計劃過程的三個步驟使命表述 公司公司 使命表述使命表述 制定戰略(下節講) 管理者分析當前情景，制定發展戰略，以完成組織使命。 SWOT分析：確定計劃組織的優勢和劣勢：優勢優勢：生產責任，市場營銷技巧。劣勢：劣勢：高勞動工資，薄弱的財務狀況。 環境的機會和威脅機會：新市場威脅：經濟的蕭條，競爭者。 計劃的層次 公司層次計劃: 由高層管理者決定 涉及公司將在哪些業務或市場參與競爭 為其他所有計劃提供工作框架 業務層次計劃 : 對長期目標和組織結構進行詳細界定

6、確定業務活動怎樣實現公司目標 顯示業務活動如何應對市場競爭者 職能層次計劃: 由制造、市場等部門確定的行動 計劃確切描述如何實現業務層次戰略 誰制訂計劃? 企業層計劃 由高層經理制定 并批準商務和功能面的計劃。高層經理應努力接受各經理層的企業層事務。 業務和職能層計劃由各部門、各職能管理者制定各管理層應尋找其它層次的信息。特定層次的管理者都有責任制定計劃，但所有管理者都應當參與。 確定使命和目標這是計劃程序的第一步，并通過以下幾點完成： A. 確定業務確定業務:尋找并確認消費者和我們應當滿足客戶的哪些需求 同時明確確定競爭者。B. 確立主要目標確立主要目標:確定在業務上將與誰競爭 將組織提升到

7、新的高度 目標必須實際并且要有完成時間。組織特征、環境狀態和計劃對應性 組織生命周期階段與計劃的對應組織生命周期階段與計劃的對應 形成形成 衰退衰退 成熟成熟 成長成長組織生命周期組織生命周期指向性計劃短期計劃、操作計劃中長期計劃、操作計劃指向性計劃、短期計劃五、管理計劃的主要方法五、管理計劃的主要方法n 滾動計劃法滾動計劃法n 網絡圖計劃法網絡圖計劃法n 運籌學方法運籌學方法（一）滾動計劃法 滾動計劃法是一種定期修正未來計劃的方法，根據計劃執行情況和環境變化情況定期調整未來計劃，不斷向前推移，使短期計劃和中期計劃有機地結合起來。滾動計劃法示圖2011年2012年2013年2014年2015年

8、很細致較細致一般較粗略很粗略2011年2012年2013年2014年2015年很細致較細致一般較粗略很粗略2011年實際完成情況本期5年計劃 2011-2015年本期5年計劃 20112015年計劃與實際之間的差距 修訂計劃差異分析環境變化措施調整 計劃修正因素（二）網絡計劃法根據網絡分析技術的基本原理轉化而來，也稱為計劃評審技術 PERT（Program Evaluation and Review Technique）。具體方法是：先把項目分為若干作業，然后按照作業順序進行排列，用網絡圖對項目進行總體規劃和調配。小型加工車間建筑PERT網絡計劃作業作業名稱內容名稱內容預期時間預期時間先行作業

9、先行作業A審核設計圖樣購買建材審核設計圖樣購買建材5-B平整、清理施工場地平整、清理施工場地2AC建立框架并砌墻建立框架并砌墻6BD搭建樓板搭建樓板2CE安好門窗安好門窗2CF布設電線布設電線2EG安裝各種電動機械安裝各種電動機械2FH平整市內場地平整市內場地3DI室內清理室內清理2GHJ工程交接驗收工程交接驗收1I,PERT網絡計劃示例圖開開始始ABCEFGIDJH53621222222 關鍵路徑是什么？關鍵路徑是什么？ C-I活動的時間是多少？活動的時間是多少？（三）運籌學方法（三）運籌學方法 在編制計劃時，常常會遇到“在現有資源條件下，如何使得效果最佳(如成果最大、代價最小)”等問題。這

10、類問題可以用運籌學的方法來解決。下面以運籌學中線性規劃法為例說明這種方法的思路。將每一個可行方案用一個n維向量X= 來表示，根據計劃的目標要求構造目標函數 = ，它是衡量計劃方案優劣的標準，分析約束條件構造不等式組 (i=1,2,m)，這樣便建立了數學模型。通過求解該數學模型便得到最優計劃方案。 ),.,(21nxxx),.,(21nxxxfjjxciiijbxa 例1 某自行車公司的計劃人員準備編制新型自行車的月生產計劃。該公司目前生產兩種新型產品，一種是電動助動車，另一種是燃油助動車，已知每一輛電動助動車售出后可獲利250元；每一輛燃油助動車售出后可獲利450元，生產單位車輛的耗時和裝配車

11、間、包裝車間的月生產能力(單位為h)如表3-3所示。 解：如何確定生產計劃 （其中 分別表示電動助動車和燃油助動車的生產數量）才能使公司獲利最多?設z表示總利潤，建立數學模型： ),.,(21nxxxX 21, xx42000 . 35 . 292500 . 75 . 3450250max212121xxxxxxz 由X10和X20，及約束條件圍成的凸四邊形OBAC是可行解區域。在A點，X1236和X21203，Z600350；在B點，X10和X21321，Z594450； 在C點，X11680和X20，Z420000； 求解該模型得最優生產計劃為X1236輛， X21203輛，最大利潤為60

12、0350元。 C20001000150025005005001000150020002500ABOX1X221450250maxxxz92500 . 75 . 321xx42000 . 35 . 221xx第 二 節 戰略管理 1.什么是戰略管理什么是戰略管理2.戰略管理過程戰略管理過程3.企業戰略的類型企業戰略的類型一、什么是戰略管理戰略管理是對企業的生產經營活動戰略管理是對企業的生產經營活動實行的總體性管理，是決定企業實行的總體性管理，是決定企業長期績效的一系列管理決策和行長期績效的一系列管理決策和行動。動。 戰略管理的核心問題是使企業的戰略管理的核心問題是使企業的自身條件和環境相適應，以

13、求企自身條件和環境相適應，以求企業的生存和發展。業的生存和發展。二、戰略管理過程確定企業當確定企業當前的使命、前的使命、目標和戰略目標和戰略分析環境分析環境識別機會識別機會和威脅和威脅分析組織分析組織的資源和的資源和能力能力識別優勢識別優勢和劣勢和劣勢構造戰略構造戰略實施戰略實施戰略評估結果評估結果SWOT分析分析三、企業戰略的層次研究和研究和開發開發生產生產市場市場人力人力資源資源財務財務職能層職能層電視電視空調空調洗衣機洗衣機企業企業戰略戰略事業部層事業部層企業層企業層 通用電氣的計劃層次 公司層次公司層次CEO 公司辦公室 業務或分支層次業務或分支層次GE 飛機公司飛機公司GE 照明公司

14、照明公司GE 發動機發動機GE 塑料公司塑料公司GE生化公司生化公司 職能層次職能層次 生產生產 營銷營銷 會計會計 研發研發計劃與戰略的層次比較 戰略戰略實施實施 公司使命公司使命與目標與目標 部門部門目標目標 職能職能目標目標 目標目標設定設定 戰略戰略制定制定 公司層次公司層次計劃計劃 業務層次業務層次計劃計劃職能層次職能層次計劃計劃企業層戰略 企業層戰略企業層戰略企業層戰略決定企業的方向，企業層戰略決定企業的方向，以及每一個事業部將在企業戰以及每一個事業部將在企業戰略中扮演的角色。略中扮演的角色。 從大的方面來看，企業層戰略從大的方面來看，企業層戰略可以分成穩定、可以分成穩定、增長增長

15、和緊縮戰和緊縮戰略。略。企業層戰略（續）：增長戰略 尋求擴大企業的經營規模尋求擴大企業的經營規模 增長戰略的常見方式有：直接擴增長戰略的常見方式有：直接擴張、一體化和多元化。張、一體化和多元化。直接擴張方式直接擴張方式 通過擴大原有的通過擴大原有的業務來擴張業務來擴張企業層戰略：一體化增長戰略 一體化戰略包括縱向一體化和橫向一一體化戰略包括縱向一體化和橫向一體化體化縱向一體化縱向一體化 后向后向 （上游）（上游） 擁有自己的供應商擁有自己的供應商前向前向 （下游）（下游） 擁有自己的分銷商擁有自己的分銷商橫向一體化橫向一體化 通過合并同一行業中的通過合并同一行業中的其他企業的方式來實現成長其他

16、企業的方式來實現成長企業層戰略：多元化增長戰略 相關多元化相關多元化 通過合并或收購通過合并或收購相關產業不同業務的企業而實相關產業不同業務的企業而實現增長現增長 非相關多元化非相關多元化 通過收購和兼通過收購和兼并不同產業、不同業務的企業并不同產業、不同業務的企業而實現增長而實現增長企業層戰略（續）：BCG矩陣 波士頓咨詢集團波士頓咨詢集團 (BCG) 矩陣矩陣 提供提供了一個理解多樣化業務的框架，幫助了一個理解多樣化業務的框架，幫助管理者建立資源分配決策的優先目標管理者建立資源分配決策的優先目標當企業戰略包括多種業務時使用當企業戰略包括多種業務時使用 業務根據兩個維度來劃分業務根據兩個維度

17、來劃分市場份額市場份額預期的市場增長率預期的市場增長率BCG矩陣明星明星StarsStars現金牛現金牛CashCashCowsCows瘦狗瘦狗DogsDogs問號問號QuestionQuestionMarksMarks市場份額市場份額高高低低高高低低預期的預期的市場市場增長率增長率BCG矩陣的戰略意義 現金牛現金牛 - “牛奶牛奶”用現金投資于明星和問號用現金投資于明星和問號 明星明星 需要大量投資需要大量投資最終將變成現金牛最終將變成現金牛 問號問號 兩個戰略兩個戰略可能通過投資轉化為明星業務可能通過投資轉化為明星業務出售出售 瘦狗瘦狗 出售或者清算出售或者清算事業部層戰略 尋求決定企業應

18、該怎么樣在事業尋求決定企業應該怎么樣在事業部業務上展開競爭部業務上展開競爭 戰略業務單元（戰略業務單元（SBU） 獨立的獨立的業務單元，有自己的戰略業務單元，有自己的戰略 制定計劃和戰略 公司層次的戰略公司層次的戰略對組織成長、發展進行管理制定使其創造能力最大化的行動計劃 業務層次的戰略業務層次的戰略利用有利機會、抵御不利威脅，以在行業種進行有效競爭的計劃 職能層次的戰略職能層次的戰略 改善組織部門創造價值的能力的計劃SWOT 分析分析 組織內部的優勢與劣勢以及組織外部環境中的機會與威脅進行分析確認五種力量模型組織中的組織中的競爭力競爭力行業中的各種力量現有的對手現有的對手行業競爭者行業競爭者

19、供應商供應商新加入者新加入者品牌忠誠品牌忠誠生產規模生產規模購買者購買者沃爾瑪沃爾瑪高鐵高鐵替代者替代者中美模式中美模式新進入者新進入者的威脅的威脅替代威脅替代威脅購買者的購買者的議價能力議價能力供應商的供應商的議價能力議價能力 五種力量模型（五力模型） 1.行業中的競爭水平：行業中的競爭水平：與當前競爭者競爭的緊張程度增加的競爭導致利潤降低。（陸克文與中國）2.潛在的進入者：潛在的進入者： 對于新企業進入此行業是否容易？ 容易進入導致更低的價格和利潤。（打飛機，原子彈，飛船）3.供應商的力量供應商的力量 如果重要貨物的供應商很少，供應成本上升。（中東有石油，中國有稀土，存量接近50%，供應量

20、超90%）4.購買者的力量：購買者的力量： 如果行業中只有少數客戶所左右，他們就能夠行業壓低價格。（中國買貴，賣便宜） 5.代用品：代用品：更多的代用品會導致價格和利潤減少。（）波特的競爭戰略 波特提出三種競爭戰略：波特提出三種競爭戰略：成本領先、成本領先、差異化和聚焦。差異化和聚焦。 成本領先成本領先 目標是成為行業中的低目標是成為行業中的低成本制造商。成本制造商。積極尋求在所有運營領域中的高效率積極尋求在所有運營領域中的高效率管理費用保持在盡可能低的水平管理費用保持在盡可能低的水平產品或服務在質量上必須不低于競爭產品或服務在質量上必須不低于競爭對手，至少能為消費者所接受對手，至少能為消費者

21、所接受波特的競爭戰略（續） 差異化差異化- 尋求提供與眾不同的產品，尋求提供與眾不同的產品，并得到顧客廣泛認同。并得到顧客廣泛認同。使企業有別于它的競爭對手使企業有別于它的競爭對手差異化的來源可以是與眾不同的質量、差異化的來源可以是與眾不同的質量、獨樹一幟的服務、創新的設計、技術或獨樹一幟的服務、創新的設計、技術或是杰出的品牌是杰出的品牌顧客愿意對產品和服務付出溢價，這種顧客愿意對產品和服務付出溢價，這種溢價超出了差異化所增加的成本溢價超出了差異化所增加的成本波特的競爭戰略（續） 聚焦戰略聚焦戰略 目的是在狹窄的市場間隔目的是在狹窄的市場間隔上尋求成本優勢，或者差異化優勢。上尋求成本優勢，或者

22、差異化優勢。不是試圖服務于廣闊的市場不是試圖服務于廣闊的市場戰略是否可行取決于市場區隔的規模，戰略是否可行取決于市場區隔的規模，以及企業能否支撐聚焦戰略所支出的成以及企業能否支撐聚焦戰略所支出的成本。本。競爭優勢 競爭優勢競爭優勢 是使企業別具一格和是使企業別具一格和有與眾不同的特色有與眾不同的特色來自企業的核心能力來自企業的核心能力 核心能力核心能力 企業能做到其競爭對手企業能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做的更好。做的更好。獨特性積累難以復制獨特性積累難以復制職能層戰略 支持事業部層的戰略支持事業部層的戰略 對于企業中的每一個職能部門，創對于企業中的

23、每一個職能部門，創造合適的支持角色造合適的支持角色例如：生產、市場、人力資源例如：生產、市場、人力資源案例（管理好每個人的每一天，并做好最重要的事情） 艾.韋李(Ivy. Lee) ，公共關系專家，到一家鋼鐵公司進行公共關系宣傳，公司經理說：“只要你能夠讓我在一個月內提高工作效率，我可以接受你的企業公關建議。”艾韋李從經理的桌子上隨手撕下一張紙，說：“你把每天要做的事情分為三類，最重要的，次重要的，不重要的，寫在這張紙上。每天從第一類事情做起，完成之后，再做第二類事情，自己取得成效后，在中層管理人員中推行，然后，再向全公司推行這種工作方法” 。半年以后，該公司生產效益大大提高，一年之后，這家鋼

24、鐵公司總產值和生產效率由第8位提升到第3位。不久，鋼鐵公司經理給艾韋李開出了十萬美元的咨詢報酬。 管理效率 管理學家建議：公司經理面對紛繁復雜的事情，若要提高工作效率，就要根據工作的輕重緩急，進行分類和計劃。例如，可以把事情分為A、B、C三類：A類是即刻必須做的，B類是以后必須做的，C類是可做可不做的。每天首先從A A類類事情做起。完成之后，再做B B類類事情，C C類類事情。堅持下去，一定能夠提高工作效率。 這一建議符合20：80原則。 案例分析 如何做好日常工作計劃上午下午下午晚上晚上主要事項1、2、3、4、5、6、主要事項1、2、3、4、5、6、主要事項1、2、3、4、5、6、 劉明,新

25、上任的信息技術公司副總經理，主要負責人力資源和技術開發兩個部門。這天，他剛剛結束一周的休假，感到非常輕松。然而，上班第一天就面臨公司紛繁復雜的工作現實。在了解了有關情況后，他愉快的心情一掃而光，頓時感到沉重的工作壓力。 人力資源部沒有按時完成裁員計劃，根據該計劃，人力資源部必須在4個月內裁員8。人力資源部經理對劉明說：“技術部員工對裁員計劃反向強烈，有很大的抵觸情緒，目前員工們士氣低落，缺乏工作積極性，為避免裁員對公司的消極影響，目前尚不知道采取什么程序進行裁員。” 技術開發部經理告知劉明，公司重組引起的心理沖擊正在影響員工的凝聚力。管理人員對劉明講：“不少員工似乎不關心新產品開發的質量，反而

26、更關心自己是否被辭退，或者關心自己將會被重組到哪一個機構，這種情況可能影響本年度公司的總體績效，并直接影響下年度科研選題。我們必須立即采取措施。” 客戶服務部向他匯報說：“公司新推向市場的技術服務項目不太理想，不斷有客戶抱怨產品的售后服務質量。服務部門已經向公司的技術總監反映了情況，但是，該總監并沒有及時給予回復。這種狀況可能使該項目的推廣受阻。” 公司擬重點扶持的一個項目組組長，遞交了一份需投資800萬元的信息管理系統研發報告書和一份請示報告。該項目組不清楚公司重組后，技術研發經費和設備應當由哪一個領導具體安排，公司各服務部門之間在如何為該項目提供服務方面不能達成一致意見。他們很擔心因此而影

27、響項目的順利開展。 公司李總經理遞交了一份新近公布的實施公司股份制改革方面的文件。這份文件可能為公司今后在沿海經濟發達地區開展業務提供了新的機遇。李總希望劉明負責擬定一個相關對策，并盡快在沿海經濟開發區開展相關業務。 劉明的同學，最近提拔為副總辦公室秘書的黃強向他提出，希望能夠提前下班，到某小區看看新購的住房，并希望在下班前與他談談個人問題，劉明猜想，黃強可能計劃于近期安排新婚休假。 劉明還聽說，他的競爭對手，辦公室助理李敬利用機會與總經理打了幾次網球。劉明還沒有考慮如何應付這事。 此時，電話鈴響了，新婚妻子打來電話，詢問他今天的工作情況，并告訴他，她們公司領導準備讓她到廣東出差一段時間，她說：“該項工作具有挑戰性，自己也對該項工作很感興趣，如果有困難，領導也可能派另一位同事前往廣州，但是，領導經過協商，更傾向于讓她前往完成此