1、項目管理要遵守3C原則一個項目組要獲得勝利必需遵守三個“C”原則: 預定的目標“明確”(Clarity),團隊成員對完成任務有“承諾”(Commitment) ，對成員的工作表現賜予相應的“獎懲”(Consequence)。有一個項目經理負責實施一項顧客服務方案，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經理不厭其煩地向上級強調：為了確保方案的勝利，項目經理們需要更大的權力。這位項目經理最終獲得了授權，他可以直接管理項目組成員的工作，并有權依據他們的工作表現賜予嘉獎，那一天成了公司里全部項目經理的節日。可是其次天，新奇勁兒一過，這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁

2、。究竟應當何時評估項目組成員的業績呢?是在每一項任務結束后，還是在整個方案完成之后?應當如何把握監控的分寸?深思熟慮之后，這位項目經理打算依據每人編寫的編碼行數來評估信息處理人員的工作業績。凡是達到標準的成員都能從他那里得到肯定的獎金。不難預料，信息處理人員們寫出了數千行的編碼，編制出的程序數量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統最終不能對顧客服務起到任何促進作用。結果，那位項目經理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項目經理獲得過直接管理項目組成員的權力。這個故事的寓意之一就是: 軟件編碼工作盡管特別重要，但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應當是優化

3、顧客服務。那位項目主管本應評估每個成員對促進顧客服務所做的貢獻大小，并據此賜予嘉獎，而不該只看編碼的數量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。這個故事的另一個寓意是: 無論你使用何種評估標準，都應當留意嘉獎的“力度”。只有當你把握了設定業績目標的藝術之后，才能為完成指標者論功行賞。圓滿的是，很多項目經理一旦發覺自己的評估標準出了差錯，往往會放棄全部評估手段。他們常常在事后依據工作的結果，對有關人員的表現給出一個主觀的評價。這種做法嚴峻違反了一個項目組獲得勝利所必需遵守的“三個C原則”：預定的目標不夠“明確”(Clarity),團隊成員缺少對完成任務的“承諾”(Commitment)，對成員的工作

4、表現不能賜予相應的“獎懲”(Consequence)。這種“無為而治”的方式對項目組的危害尤甚。干好干壞一個樣，人們就會丟失努力工作的樂觀性。而假如人們根本不清晰自己的責任和目標的話，他們就會想：“我先任憑設計一些什么東西算了，反正項目經理要到進度完成一半的時候才能把目標確定下來。”所以，使用錯誤的評估標準與“無為而治”方式同樣會招致麻煩。只有進行恰如其分的業績評估才能解決這些問題。在過程與目標之間實際上存在著很大的區分。在前文述及的例子中，編碼只是為了達到預期目標的一個必要過程，而預期目標則可能是：保證這一系統的使用者在30秒之內就能獲得過去6個月的客戶交易記錄。你若能夠以這樣的工作目標為尺

5、度去管理項目組的成員，就完全不必擔憂會使用錯誤的評估標準了。你已經向他們提出了明確的工作勘輳庋煥矗憔涂梢愿菰諛勘甓運塹墓鞅硐指柘嚶慕背汀?lt;/P把一個總體工作目標分解到個人并非易事，但卻特別值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，并依據各人的工作完成狀況賜予相應的獎懲。作為一名項目經理所必需做出的其次個決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會把全部沒能完成工作業績指標的人員統統解雇，同樣，對于一個可以在一個月內完成的工作方案，你也不應當開出一筆相當于半年工資的高額獎金。這就是把握獎懲力度的問題。與成果掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態度的改善也就應當越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與他們的工作表現親密相聯的。成果突出的人員應當能夠看到，他們的表現得到了管理層的首肯并獲得了相應的嘉獎。而那些表現欠佳的人也應當意識到，管理層對他們的表現心知肚明。但是，與業績掛鉤的獎懲力度也不應過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關懷。優秀的項目經理應當制定合適的嘉獎結構，做到金錢嘉獎與非金錢嘉獎相結合。依據不同人員心理承受力量的不同，確定與業績掛鉤的“風險獎金”在其全部嘉獎中所占的比例。假如你身處一種“福利型”的企業文化之中，人們還不適應