1、l兩種考慮：兩種考慮：組織的外部環境組織的外部環境l宏觀環境宏觀環境l行業和競爭環境行業和競爭環境組織的內部環境組織的內部環境 l它的資源、能力、競爭力它的資源、能力、競爭力3/14/202223學習目標學習目標1.掌握價值鏈的基本模型掌握價值鏈的基本模型2.了解組織外包對組織發展的意義了解組織外包對組織發展的意義3.了解組織外包與專業化生產的區別了解組織外包與專業化生產的區別4.理解有形資源、無形資源的內容理解有形資源、無形資源的內容5.理解組織核心能力的特點理解組織核心能力的特點4目目 錄錄第一節第一節 組織資源分析組織資源分析第二節第二節 組織核心能力分析組織核心能力分析第三節第三節 組

2、織價值鏈分析組織價值鏈分析第四節第四節 組織業務外包分析組織業務外包分析5第一節第一節 組織資源分析組織資源分析1. 組織資源的分類組織資源的分類2. 組織資源的特征組織資源的特征3. 評價組織資源利用程度的指標體系評價組織資源利用程度的指標體系61.11.1按其是否容易確認和評估按其是否容易確認和評估 有形資源l有形資源容易被識別，同時也容易估計它們的價有形資源容易被識別，同時也容易估計它們的價值。作為有形資源，公司的借款能力、工廠和設值。作為有形資源，公司的借款能力、工廠和設備的狀況、雇員的各種屬性備的狀況、雇員的各種屬性(包括數量、培訓的包括數量、培訓的類型和他們曾有的經歷類型和他們曾有

3、的經歷)都是看得見的。許多有都是看得見的。許多有形資源的價值可以通過形資源的價值可以通過財務報表財務報表予以確立。有形予以確立。有形資源包括：資源包括：財務資源、物質資源、人力資源和組財務資源、物質資源、人力資源和組織資源織資源。無形資源l因為無形資源看不見，競爭對手難于掌握和模仿，因為無形資源看不見，競爭對手難于掌握和模仿，作為作為組織能力和核心能力的基礎組織能力和核心能力的基礎。如。如技術資源、技術資源、創新資源和信譽創新資源和信譽。71.11.1按其是否容易確認和評估按其是否容易確認和評估 無形資源諸葛亮諸葛亮 兵者，有可見之兵，有不可見之兵者，有可見之兵，有不可見之兵，可見之兵者荷戟執

4、戈，肉身之士；不可兵，可見之兵者荷戟執戈，肉身之士；不可見之兵者，日月星辰，風云水火，山川之靈見之兵者，日月星辰，風云水火，山川之靈氣，如此萬物萬象均可為兵！氣，如此萬物萬象均可為兵！81.21.2按發揮的作用不同按發揮的作用不同 。 91.21.2按發揮的作用不同按發揮的作用不同 一般意義上的資源:l泛指生產活動所必需的一切要素；泛指生產活動所必需的一切要素；核心資源l是組織長期累計所得的、為組織所是組織長期累計所得的、為組織所私有私有，并可被，并可被組織用來為某些細分市場有效地生產出有獨特價組織用來為某些細分市場有效地生產出有獨特價值的市場出售物的值的市場出售物的獨特獨特有形物和無形物的統

5、一體。有形物和無形物的統一體。 10例子：格蘭仕的資源例子：格蘭仕的資源q 擁有雄厚的資金基礎擁有雄厚的資金基礎q 拿來主義使格蘭仕獲得了核心技術拿來主義使格蘭仕獲得了核心技術 q 投巨資搞研發擁有自己的核心技術投巨資搞研發擁有自己的核心技術 q 擁有豐富而廉價的勞動力資源擁有豐富而廉價的勞動力資源 q 五顧茅廬求賢若渴五顧茅廬求賢若渴 q 具有地域行業的基礎具有地域行業的基礎 112.組織資源的特征組織資源的特征路徑依賴性累計性模仿性擴散性時效性交易性122.1路徑依賴性組織資源的路徑依賴性l由于組織資源是在特定的組織歷史文化背景下創由于組織資源是在特定的組織歷史文化背景下創造與形成的，從而

6、形成了與相應組織環境中的不造與形成的，從而形成了與相應組織環境中的不同資源要素間相互作用關系與千絲萬縷的聯系，同資源要素間相互作用關系與千絲萬縷的聯系，它只有在該環境下與相聯系的組織資源它只有在該環境下與相聯系的組織資源要素共同要素共同運作下才可以完全實現其原有的價值創造力。運作下才可以完全實現其原有的價值創造力。l一般說來，有形資源的路徑依賴性低，路徑簡單，一般說來，有形資源的路徑依賴性低，路徑簡單，有的甚至沒有，而無形資源的路徑依賴性較高，有的甚至沒有，而無形資源的路徑依賴性較高，路徑復雜。路徑復雜。組織資源的路徑依賴性的作用132.2累計性累計性l指組織資源的形成具有過程性與時間性。指組

7、織資源的形成具有過程性與時間性。l創造組織價值能力越強的組織資源，其積累性特創造組織價值能力越強的組織資源，其積累性特征越明顯。征越明顯。啟示l必須進行資源的持久創造與積累，樹立組織資源必須進行資源的持久創造與積累，樹立組織資源管理的戰略性經營理念，并實施必要的組織資源管理的戰略性經營理念，并實施必要的組織資源儲備戰略。儲備戰略。142.3模仿性組織資源模仿的不完善性l是指組織資源不能夠被完全復制運用到其他組織是指組織資源不能夠被完全復制運用到其他組織環境中去的特征。這主要是由組織資源價值創造環境中去的特征。這主要是由組織資源價值創造的活動與效果間因果關系的模糊性與不確定性造的活動與效果間因果

8、關系的模糊性與不確定性造成的。成的。盡可能地維護組織競爭優勢，就必須為員工提供長期的“租金”，其目l一方面維護組織資源間的聯系；一方面維護組織資源間的聯系；l另一方面則是為了防止其他組織通過挖人員而實另一方面則是為了防止其他組織通過挖人員而實現對組織資源關系的轉移與模仿?，F對組織資源關系的轉移與模仿。152.4擴散性擴散性組織資源的擴散l是指組織在不同組織間有著一定程度的可移植利是指組織在不同組織間有著一定程度的可移植利用價值，從而形成了組織資源在不同組織之間流用價值，從而形成了組織資源在不同組織之間流動與共用的可能性動與共用的可能性。影響組織資源擴散的因素主要有：l組織資源使用價值專用程度的

9、高低組織資源使用價值專用程度的高低直接決定直接決定l組織資源模仿的不完善程度決定了擴散的難易程組織資源模仿的不完善程度決定了擴散的難易程度度l組織資源的擴散成本組織資源的擴散成本直接影響直接影響162.5時效性 時效性 l指組織資源會隨著組織發展、市場競爭環境變化，指組織資源會隨著組織發展、市場競爭環境變化，以及由于組織資源的擴散造成競爭對手的不斷模以及由于組織資源的擴散造成競爭對手的不斷模仿而出現市場競爭能力的衰減。仿而出現市場競爭能力的衰減。組織資源管理提出的要求：l要盡快回收組織資源價值要盡快回收組織資源價值 l要進行必要的資源儲備，一方面可以及時替代即要進行必要的資源儲備，一方面可以及

10、時替代即將失效的組織資源價值創造活動、保持組織持續將失效的組織資源價值創造活動、保持組織持續發展；另一方面則是適應市場不斷發展變化的要發展；另一方面則是適應市場不斷發展變化的要求。求。l要加強對組織資源的組合管理要加強對組織資源的組合管理172.6交易性只要能夠創造經濟價值的因素就具備潛在交易性的特點，就存在交易的可能性。兩種分歧的觀點：l一種認為，存在合理的戰略資源競爭一種認為，存在合理的戰略資源競爭(可能是不可能是不完善競爭完善競爭)市場，組織可以通過交易獲取組織戰市場，組織可以通過交易獲取組織戰略資源。略資源。l另一種認為，真正獨具特色的資源另一種認為，真正獨具特色的資源(如聲譽如聲譽)

11、是無是無法在市場中完全獲取的，從而認為組織資源具有法在市場中完全獲取的，從而認為組織資源具有不可完全交易性。不可完全交易性。資源交易方式183.評價組織資源利用程度的指標體系評價組織資源利用程度的指標體系評價指標的選擇原則組織資源的評價指標193.1評價指標的選擇原則導向性原則“橫向”、“縱向”原則綜合性原則科學性原則簡易型原則203.2組織資源的評價指標組織資源的評價指標反映物質資源利用程度的指標l流動資產周轉率流動資產周轉率l總資產利潤率總資產利潤率l成本費用利潤率成本費用利潤率l資本保值增值率資本保值增值率反映財務資源的指標l資產負債率資產負債率l速動比率速動比率l財務內部收益率財務內部

12、收益率213.2組織資源的評價指標組織資源的評價指標反映創新資源的指標l研發投入強度研發投入強度l新產品銷售份額新產品銷售份額l技術貿易指數技術貿易指數223.2組織資源的評價指標組織資源的評價指標要更全面認識自己組織素質和經營力組織素質和經營力(分析分析)市場營銷能力市場營銷能力(分析分析)財務管理和現狀財務管理和現狀(分析分析)組織管理組織現狀組織管理組織現狀(分析分析)其他因素（生產管理、組織文化等）其他因素（生產管理、組織文化等）(分析分析)內部分析因素內部分析因素23組織素質與經營力分析組織素質與經營力分析建立地點建立地點自然條件與社會經濟條件自然條件與社會經濟條件經營任務經營任務經

13、營戰略、計劃經營戰略、計劃內、外部條件內、外部條件資金能力資金能力設備能力設備能力技術能力技術能力組織結構組織結構經營者經營者員工隊伍員工隊伍經營管理基礎經營管理基礎企企 業業24經營力內涵示意圖組織組織領導領導經營管理經營管理銷售管理銷售管理生產管理生產管理物資管理物資管理勞動管理勞動管理設備管理設備管理財務管理財務管理安全保護安全保護信息管理信息管理經營決策經營決策市場決策市場決策生產決策生產決策物資決策物資決策人事勞務人事勞務決決 策策財務決策財務決策資金決策資金決策建設決策建設決策經營環境經營環境組組織織職職工工隊隊伍伍25組織經營經營銷售銷售生產生產物資物資勞動勞動 管管理理設備設備

14、財務財務安全安全信息信息經營經營市場決策市場決策生產決策生產決策物資物資人事勞務人事勞務決策決策財務財務資金決策資金決策建設建設經營環境經營環境資金資金管理管理能力能力決策決策能力能力組織組織建立建立地點地點設設備備技技術術組組織織領領導導職工隊伍職工隊伍組織組織26組織市場營銷能力分析體系組織市場營銷能力分析體系市場環境市場環境分分 析析產品的產品的市場強度市場強度分分 析析銷售活動銷售活動能力分析能力分析新產品新產品開發能力開發能力分分 析析市場決策市場決策能力分析能力分析行業動向分析行業動向分析消費者行為分析消費者行為分析組織形象分析組織形象分析產品的市場地位分析產品的市場地位分析產品的

15、收益性分析產品的收益性分析產品的成長性分析產品的成長性分析產品強度分析產品強度分析產品構成分析產品構成分析銷售組織分析銷售組織分析銷售成績分析銷售成績分析銷售渠道分析銷售渠道分析促銷活動分析促銷活動分析銷售計劃分析銷售計劃分析開發組織分析開發組織分析開發過程分析開發過程分析開發結果分析開發結果分析開發設計分析開發設計分析經營方針分析經營方針分析經營計劃分析經營計劃分析決策過程分析決策過程分析信息系統分析信息系統分析市場營銷能力分析市場營銷能力分析27組織財務管理與現狀分析組織財務管理與現狀分析財務管理三大決策活動分析三大報表: l資產負債表資產負債表l損益表損益表l現金流量表現金流量表籌資決策

16、籌資決策投資決策投資決策分配決策分配決策28組織財務管理與現狀分析組織財務管理與現狀分析變現能力比率（償付力比率）變現能力比率（償付力比率）資產管理比率（業務活動比率）資產管理比率（業務活動比率） 負債比率（杠桿比率）負債比率（杠桿比率）盈利能力比率盈利能力比率市價比率（增長比率）市價比率（增長比率） 五個關鍵的比率五個關鍵的比率29組織管理組織現狀分析組織管理組織現狀分析管理的組織職能(分工與整合)包括三種互相聯系的活動l將任務分解為各項工作（縱向與橫向分工）將任務分解為各項工作（縱向與橫向分工）l按工作組建部門（部門化分工）按工作組建部門（部門化分工）l授予權力（職權劃分）授予權力（職權劃

17、分）分析分析: 分工狀況分析：組織重組！工序合理否？分工狀況分析：組織重組！工序合理否？管理效率：管理層次與管理幅度、扁平化趨勢管理效率：管理層次與管理幅度、扁平化趨勢責、權、職統一責、權、職統一30組織其他因素分析組織其他因素分析生產管理生產管理研究與開發研究與開發管理信息系統管理信息系統(MIS)組織文化組織文化31生產管理分析生產管理分析組織文化分析組織文化分析組織文化的形成機組織文化的形成機制制組織文化的特色組織文化的特色組織文化的調整組織文化的調整其他內部因素分析其他內部因素分析加工工藝和流程加工工藝和流程生產能力生產能力庫存庫存勞動力勞動力質量質量32第二節第二節 組織核心能力分析

18、組織核心能力分析1. 組織能力概述組織能力概述2. 組織核心能力分析組織核心能力分析33組織的能力限分配和整合資源的能力組織的能力限分配和整合資源的能力職能領域能力組織例子配送有效地利用物流管理技術沃爾瑪人力資源激勵、授權以及保留雇員AEROJET航空噴氣管理信息系統通過收集定點采購數據，有效率和有效益地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產品、服務等吉列、麥肯錫管理有效的組織結構、預測能力和執行能力百事生產有效的設計和生產技能Sony 研發有效的技術研發能力微軟34核心能力表現形式核心能力表現形式 核心能力是組織洞察力和一線執行能力。組織的核心能力是組織洞察力和一線執行能力。組織的洞察力是使

19、公司發現或探尋到能創造一流優勢的事實洞察力是使公司發現或探尋到能創造一流優勢的事實或模式；一線執行能力指能創造并提出業界最好的產或模式；一線執行能力指能創造并提出業界最好的產品或服務。品或服務。 企業持續變革能力：佳能企業持續變革能力：佳能 企業技術創新能力：微軟企業技術創新能力：微軟、INTEL 企業市場營銷能力：企業市場營銷能力：P&G、HAIER 企業成本管理能力：邯鋼企業成本管理能力：邯鋼 企業文化和凝聚力：海爾、華為等。企業文化和凝聚力：海爾、華為等。35核心能力的例子核心能力的例子 夏普夏普l平面顯示技術方面的專有技術 豐田汽車豐田汽車l低成本、高質量的制造能力和較短的設計

20、到投入市場的周期 英特爾英特爾l設計和制造高性能的微處理器的能力Motorolal零缺陷制造手機361.11.1組織能力的概念組織能力的概念小艾爾弗雷德小艾爾弗雷德D錢德勒錢德勒l組織能力是組織在歷史的發展過程中，充分利用組織能力是組織在歷史的發展過程中，充分利用規模經濟和范圍經濟獲得的生產能力、營銷能力規模經濟和范圍經濟獲得的生產能力、營銷能力和管理技能，是組織內部組織起考的物質設施和和管理技能，是組織內部組織起考的物質設施和人的能力的集合。人的能力的集合。組織能力來源：組織能力來源：l對組織進行大規模生產設備的投資對組織進行大規模生產設備的投資規模及范規模及范圍經濟圍經濟l為配合大規模生產

21、，對全國乃至國外的營銷、流為配合大規模生產，對全國乃至國外的營銷、流通網絡的投資通網絡的投資l三是分配資源并培養具有領導作用的管理人才三是分配資源并培養具有領導作用的管理人才371.21.2組織能力的分類組織能力的分類按照能力所處的管理層次不同按照能力所處的管理層次不同l選擇性能力選擇性能力l組織性能力組織性能力l技術性能力技術性能力l學習性能力學習性能力 381.21.2組織能力的分類組織能力的分類按照其在價值鏈上位置的不同按照其在價值鏈上位置的不同一般能力一般能力l能夠通過價格完全體現，涵蓋了公司整個價值鏈，它包括市場界面能力(如銷售、廣告、客戶服務等)、基礎設施能力、技術能力等組織內分散

22、的活動、技巧。同時還包括組織的文化與價值觀。核心能力核心能力l強調價值鏈上特定技術、生產力、營銷和組織文化方面的專有知識，能為組織獲得超額利潤，它是組織一般能力整合的結果。表明組織在某一方面比競爭對手更出色，更為擅長。392.12.1組織核心能力的概念組織核心能力的概念核心能力，又稱核心專長、核心競爭力，根據普拉核心能力，又稱核心專長、核心競爭力，根據普拉哈德和哈默爾的定義，核心能力是哈德和哈默爾的定義，核心能力是“組織中的積累組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。機結合多種技術流派的學識?！?。l載體是組織

23、整體，而不是組織的某個業務部門、某個行業領域；l是組織過去成長過程中積累而產生的，而不是通過市場交易可獲得的；l關鍵在于“協調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能；l存在形態基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。402.22.2組織核心能力的構成要素組織核心能力的構成要素研究開發的能力研究開發的能力不斷創新的能力不斷創新的能力將科技成果轉化為生產力的能力將科技成果轉化為生產力的能力組織協調的能力組織協調的能力應變的能力應變的能力412.22.2組織核心能力的構成要素組織核心能力的構成要素核心能力給人的直觀印象是高科技，但不能簡單地核心能力給人的直觀印象是高科技，但不能簡單地

24、認識。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但認識。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但決不是全部。核心能力的構成要素主要是：決不是全部。核心能力的構成要素主要是：l洞察、預見和抓住機遇能力；l戰略企劃能力；l由技術創新引導市場的能力；l融資及理財能力；l嫻熟的獨特的運作技巧；l市場營銷能力；l品牌與組織形象；l政治及社會資源。42三、核心能力的構成要素三、核心能力的構成要素研究開發的能力研究開發的能力不斷創新的能力不斷創新的能力將科技成果轉化為生產力的能力將科技成果轉化為生產力的能力組織協調的能力組織協調的能力應變的能力應變的能力43研究開發的能力研究開發的能力基礎研究基礎研究應用研究應用研

25、究技術開發技術開發組織重視自身的研發能力組織重視自身的研發能力l首先，關鍵的、先進的技術很難從市場上買到l其次，技術能買到交易的費用也是很高的l技術引進來也不是馬上就能用得上，需要組織通過內部消化吸收44不斷創新的能力不斷創新的能力根據市場和社會變化，在原來的基礎上，重根據市場和社會變化，在原來的基礎上，重新整合人才、資本等資源，進行新產品研發新整合人才、資本等資源，進行新產品研發和有效組織生產，不斷創造和適應市場，實和有效組織生產，不斷創造和適應市場，實現組織既定目標的過程。現組織既定目標的過程。l包括技術創新、l產品及工藝創新l管理創新組織創新的主體是決策層、技術層、中間管組織創新的主體是

26、決策層、技術層、中間管理層和生產一線管理層。理層和生產一線管理層。45將科技成果轉化為生產力的能力將科技成果轉化為生產力的能力轉化能力與組織的技術能力、管理能力有很轉化能力與組織的技術能力、管理能力有很大的關系。大的關系。轉化的過程即創新的過程，轉化不僅需要進轉化的過程即創新的過程，轉化不僅需要進一步的創新，還需要切實可行的妻孽和步驟。一步的創新，還需要切實可行的妻孽和步驟。創新只有轉化為實際效益，才是真正意義上創新只有轉化為實際效益，才是真正意義上的創新。的創新。轉化能力在實際應用中表現為其綜合、移植、轉化能力在實際應用中表現為其綜合、移植、改造和重組的一些技巧和技能。改造和重組的一些技巧和

27、技能。46組織協調的能力組織協調的能力組織協調能力涉及組織的組織結構、組織戰組織協調能力涉及組織的組織結構、組織戰略目標、運行機制、組織文化等多方面。略目標、運行機制、組織文化等多方面。突出表現在組織有堅強的團隊精神和強大的突出表現在組織有堅強的團隊精神和強大的凝聚力，即個人服從組織，局部服從全局，凝聚力，即個人服從組織，局部服從全局，齊心協力，積極主動，密切配合爭取成功的齊心協力，積極主動，密切配合爭取成功的精神；表現在能根據生產中不同階段要求，精神；表現在能根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。運轉。47應變的能力應變的能

28、力是一種快速反應能力，它包含對客觀變化的是一種快速反應能力，它包含對客觀變化的敏銳感應和對客觀變化作出的應付策略敏銳感應和對客觀變化作出的應付策略客觀環境時刻都在發生變化，組織決策者必客觀環境時刻都在發生變化，組織決策者必須具有對客觀環境敏銳的感應能力，保持戰須具有對客觀環境敏銳的感應能力，保持戰略隨著客觀環境的變化而變化。略隨著客觀環境的變化而變化。應變能力表現在能在變化中產生應對的策略，應變能力表現在能在變化中產生應對的策略，能審時度勢，隨機應變，能在變化中把握方能審時度勢，隨機應變，能在變化中把握方向和機遇，加快發展自己。向和機遇，加快發展自己。482.3核心能力的基本特征核心能力的基本

29、特征價值優越性價值優越性異質性異質性延展性延展性難以模仿性難以模仿性不可交易性不可交易性難以替代性難以替代性492.4核心能力的形成核心能力的形成確認階段確認階段培養階段培養階段 擴展階段擴展階段50確認階段確認階段確認標準：確認標準：l一是具備顧客可感知的價值；l二是具備專用性，核心能力是組織差異化的有效來源，具有競爭對手難以模仿的獨特性；l三是具有潛在的擴展性，核心能力應當能夠覆蓋多個部門或產品，可以提供潛在的進入市場的多種方法。51培養階段培養階段培養過程是核心能力的形成過程，也是最復雜、最培養過程是核心能力的形成過程，也是最復雜、最關鍵的過程關鍵的過程首先是開發、獲取構成核心能力的技巧

30、、技術等各首先是開發、獲取構成核心能力的技巧、技術等各種要素，為核心能力的形成打下物質基礎。種要素，為核心能力的形成打下物質基礎。l核心是獲取最關鍵的技術和人才，并爭取時間捷足先登。實現這一目標的模式可以是“內部發展型”，即通過組織內部資源的積累逐步實現；也可以是。外部擴張型“，即通過吸收外部資源來實現。其次是整合技巧、技術等各種競爭力要素。核心能其次是整合技巧、技術等各種競爭力要素。核心能力是由不同要素有機聯系而成的整體的競爭實力，力是由不同要素有機聯系而成的整體的競爭實力，核心能力要素的整合，涉及組織內部管理的各個方核心能力要素的整合，涉及組織內部管理的各個方面。面。52擴展階段擴展階段三

31、個方面的含義：三個方面的含義：l一是將核心能力應用在最終產品或市場的開發上l二是利用核心能力開發中間產品l三是發展和更新核心能力53第三節第三節 組織價值鏈分析組織價值鏈分析組織價值鏈概述組織價值鏈概述構造價值鏈構造價值鏈價值鏈的內在聯系價值鏈的內在聯系價值鏈間的關系價值鏈間的關系541.1.組織價值鏈概述組織價值鏈概述主要活動分為五類：物流輸入活動、生產運營活動、物流輸出活動、市場營銷活動以及售后服務活動。基本活動：主要涉及如何將組織的輸入有效地轉化基本活動：主要涉及如何將組織的輸入有效地轉化為輸出。這部分活動直接與顧客發生各種聯系。主為輸出。這部分活動直接與顧客發生各種聯系。主要包括：要包

32、括：l供應活動（來料儲運）：資源接收、儲存、分配、材料處理、庫存控制和運輸等；l生產活動（生產運營）：將各種輸入轉化為最終的產品和服務，如制造、工藝和測試等；l銷售活動（市場營銷）：消費行為研究、廣告和促銷活動；l發送活動（外部后勤）：產品接受、儲存和分銷活動；l服務活動（商務支持和顧客服務）：安裝、維修、培訓、提供備件等。 551.1.組織價值鏈概述組織價值鏈概述輔助活動：主要體現為一些內部管理活動。輔助活動：主要體現為一些內部管理活動?？梢苑譃橄铝蟹矫妫嚎梢苑譃橄铝蟹矫妫簂采購及基礎性活動：計劃、財務、質量控制及法律服務等；l技術開發（技術活動）：技術開發、技術創新和發明等；l人力資源管理

33、與開發：人員的招聘、選拔、培訓、補償及激勵等；l組織基礎管理。價值鏈分析法為組織對現實的及潛在的優勢和劣勢進行內部分析提供了有效的指導方法 561.1.組織價值鏈概述組織價值鏈概述邊邊 際際 利利 潤潤供應后勤供應后勤生產作業生產作業發運后勤發運后勤經營銷售經營銷售銷售服務銷售服務組織基礎設施（財務、計劃等）組織基礎設施（財務、計劃等）人力資源管理人力資源管理技術開發技術開發采購采購支支持持性性活活動動57價值鏈支持活動支持活動 基本活動基本活動組織基礎結構組織基礎結構人力資源管理人力資源管理技術開發技術開發采購采購進貨進貨后勤后勤生產生產作業作業發貨發貨后勤后勤營銷營銷/銷售銷售服務服務利利

34、潤潤582.2.構造價值鏈構造價值鏈FI低價方法促銷面向當地顧客大量進貨庫存 出租地點嚴格控制收款口低技能的計算機極小的總部結構極小的總部結構低地價低地價柜臺柜臺收款錯誤收款錯誤簡易簡易商店作業商店作業控制庫存控制庫存僅經營1000種商種商品品,限制價限制價種種,基礎型基礎型商店設計商店設計僅經營標記商品大記商品大幅折扣幅折扣 IL OOLMSSTDHRP對商店作業進不斷調整經營策略高效信息系精干的總部結構每周例會制度坐落繁華市區規則布點規則布點分時、分溫度進貨，現代、高效配送系統行密切的指導行密切的指導利利潤潤統、電子商統、電子商務系統，務系統，僅經營暢銷品、度清潔環境度清潔環境精品，高檔商

35、精品，高檔商店設計、標準店設計、標準統一擺放和高統一擺放和高24小時營業，差異化價格。差異化價格。面向面向“夜巡族夜巡族“,追求便利客人追求便利客人,差異化服務和差異化服務和進貨進貨,精選精選全部總部暢銷品種暢銷品種ILOOLMSSOHTDHRP613.13.1形成價值活動間聯系的基本原因形成價值活動間聯系的基本原因價值活動間的聯系很多，最常見的是價值鏈價值活動間的聯系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動之間的各種聯系中主體活動與支持活動之間的各種聯系l同一功能可以用不同的方式實現l通過間接活動保證直接活動的成本或效益。l以不同的方式實現質量保證功能。623.23.2內在聯系形成競爭優勢

36、的方式內在聯系形成競爭優勢的方式組織價值活動間的內在聯系所形成的競爭優組織價值活動間的內在聯系所形成的競爭優勢有兩種形式：最優化與協調。勢有兩種形式：最優化與協調。634.4.價值鏈間的聯系價值鏈間的聯系價值活動的聯系不僅存在組織價值鏈內部，而且存在組織與組織的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯系，即組織價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯系。 組織價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為組織增強競爭優勢提供了機會 64行業行業盈余盈余潛在進入潛在進入者者價值鏈價值鏈潛在進入潛在進入者者價值鏈價值鏈直接價值鏈關系直接價值鏈關系組織組織 供應商供應商 銷售渠道銷售渠道 顧客顧客間接價值鏈關系間接價

37、值鏈關系與競爭對手和其他組織與競爭對手和其他組織供應商供應商價值鏈價值鏈組織組織價值鏈價值鏈競爭組織競爭組織價值鏈價值鏈顧客顧客價值鏈價值鏈潛在供應商潛在供應商價值鏈價值鏈潛在顧客潛在顧客價值鏈價值鏈銷售渠道銷售渠道價值鏈價值鏈替代品替代品價值鏈價值鏈65價值系統價值系統供應商價值鏈供應商價值鏈 經銷商價值鏈經銷商價值鏈 顧客價值鏈顧客價值鏈 價值體系價值體系組織價值組織價值鏈鏈 66第四節第四節 組織業務外包分析組織業務外包分析業務外包的含義業務外包的含義業務外包的作用與意義業務外包的作用與意義業務外包與專業化生產業務外包與專業化生產組織核心競爭優勢環節的確定組織核心競爭優勢環節的確定組織實

38、現組織實現“外包外包”的形式和條件的形式和條件671.1.業務外包的概念業務外包的概念業務外包就是以外加工方式從外部提供者處購買一種創造價值的服務行為，是利用公司外部最優秀的專業資源從而降低成本、提高效率、增強競爭力。 業務外包是分工整合模式下的一種有效的組織方式。 682.2.業務外包的作用和意義業務外包的作用和意義小公司的人力等資源為我所用，使自己省去巨額投資，降低成本。同時，帶動一群小組織的發展，形成以自己為中心的組織群體。在分工的架構下，組織風險因素因分攤而大幅降低。在各有所長的分工之下，每個成員都在自己專精的領域不斷有效地突破，經濟效益也因此而提高。693.3.業務外包與專業化生產業

39、務外包與專業化生產704.4.組織核心優勢環節的確定組織核心優勢環節的確定71施振榮的微笑曲線（1）80年代以前電腦產業的附加價值曲線80年代以后個人電腦產業的附加值曲線附加價值配銷零組件組裝技術制造規模品牌行銷管道運籌能力零組件 組裝 配銷72施振榮微笑曲線（2）技術制造規模全球運籌能力專利技術附加價值零組件組裝配銷品牌行銷管道運籌能力品牌服務整合性服務735.5.組織實現外包的形式和條件組織實現外包的形式和條件組織實現外包的形式l研發環節。即使實現研發環節。即使實現“外包外包”的組織，也應該設有自己的的組織，也應該設有自己的研發部門和保持相當強的研發力量?？梢酝ㄟ^有選擇地與研發部門和保持相

40、當強的研發力量?？梢酝ㄟ^有選擇地與相關的科研院所、大專院校建立合作關系，將重大技術項相關的科研院所、大專院校建立合作關系，將重大技術項目目“外包外包”給他們攻關。給他們攻關。 生產環節。組織要選擇好上游零配件產品的供應商，并和他們建立長期的伙伴關系。銷售環節。這個環節主要是選擇合適的代理商，代理自己的產品， 財務環節。財務環節一般來說是任何組織都必須有的。財務部門可以通過聘請財務顧問、與會計師事務所合作等方式引進外部資源。745.5.組織實現外包的形式和條件組織實現外包的形式和條件外部條件主要有：l產業要有相當程度的標準化。產業要有相當程度的標準化。l信息技術的廣泛應用。信息技術的廣泛應用。內

41、部條件主要有：l組織要進行流程重組。組織要進行流程重組。l組織要進行組織結構的重建。組織要進行組織結構的重建。l組織要更新經營理念。組織要更新經營理念。75知識擴展知識擴展“雷達雷達”圖分析法圖分析法產品評價法產品評價法內部因素評價矩陣（內部因素評價矩陣（IFE）76“雷達雷達”圖分析法圖分析法從組織的生產性、安全性、收益性、成長性和流動從組織的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對組織財務狀況和經營現狀進行直性等五個方面，對組織財務狀況和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。觀、形象的綜合分析與評價的圖。l收益性：資產報酬率、所有者權益報酬率、銷售利稅率、成本費用率l安全性：流動比率、流速比率、資產負債率、所有者權益比率、利息保障倍數l流動性：總資產周轉率、應收帳款周轉率、存貨周轉率l成長性：銷售收入增長率、產值增長率l生產性：人均工資、人均銷售收入77產品評價法產品評價法 通過對組織產品的分析與評價，來發現組通過對組織產品的分析與評價，來發現組織內部條件的優勢與劣勢，從而為制定出適織內部條件的優勢與劣勢，從而為制定出適