1、精品資料工程項目經濟管理辦法（2011執行版）可編輯修改精品資料可編輯修改工程項目經濟管理辦法1目的規范項目部合約管理、成本管理、過程經營和結算工作程序，提高項目部經濟管理水平，提高項目效益，保證項目全過程順暢運行。適用于工程項目自投標開始至竣工收尾全過程的合約管理、 過程經營工作。2 適用范圍成本管理、結算收款組織和3 職責3.1 主管副總經理對公司的工程合約、結算、成本管理負全面領導責任。3.2 分管項目的副總經理按公司統一部署，落實分管項目的工程合約、結算、成本管理工作。3.3 部門職責3.3.1 投標處職責負責組織和完成投標工作。負責組織施工合同、中標預算交底。3.3.2 結算處職責負

2、責結算人員的管理、業務定期培訓及工作指導。參與指導項目工程結算策劃的編制與實施。根據項目工程完成的施工部位做好產值、收款統計工作。檢查、指導、督促、落實項目合約管理工作。根據工程部位下達項目部結算計劃，并按照計劃組織落實。負責審核項目部編制的結算書，組織結算書編制的評審及調整工作。審核項目部的工程保修合同，并建立臺帳。負責收集工程結算書資料，并建立臺帳。3.3.3 成本處職責負責組織項目部前期盈虧測算分析的審核工作和材料指標用量的確定。負責及時審核調整由于變更洽商等原因所導致材料用量增減的指標量。負責項目部的施工過程的成本管理及月度成本考核工作。負責項目工程階段、年度成本和竣工成本的審計工作，

3、考核經濟指標完成情況。負責組織成本管理案例庫、規矩集編制，對項目成本管理進行引導。督促各處室完成材料使用協議的賠償落實工作負責對土建人工費結算的專項審計工作。負責組織召開經濟活動分析會。3.3.4 項目經理部職責參與本工程投標與合同談判。負責項目工程結算、成本策劃的編制與實施。負責核實投標預算量、價、項分解，測算項目盈虧情況，組織與甲方的報價及認價工作。根據工程情況，及時簽認洽商變更以及圖紙修改、索賠項目，及時編制洽商變更和索賠，調整指標量并建立臺帳。負責工程月報產值和收款工作，并建立臺帳。(6)負責過程成本管理工作，及時糾偏控制薄弱環節。負責工程竣工結算、成本編制和自審工作。負責簽訂工程保修

4、合同與保修款收取。負責組織與甲方的結算審核工作，并及時辦理工程結算單。(10)配合成本管理處的過程及竣工審計工作。4 項目部經濟管理流程：5管理程序5.1 投標與合同交底5.1.1 不同情況下投標與合同交底的組織對于先完成投標與合同簽訂、后選擇項目部的工程項目，于項目部組建后一周內，由經營發展處組織，公司主管副經理、成本處、結算處和項目部核心班子、水電專業人員參加，進行合同和預算書交底工作。對于投標過程中已經確定項目部班子和先進場施工后進行工程投標和合約談判的工程項目，由經營發展處負責組織投標工作，項目經理、商務經理(預算員)、技術經理、水電專業人員全過程參與投標與合約談判工作，投標對量和合約

5、條款談判工作要求在正式圖紙確定后2個月內完成，合同簽訂或主要合約條款談判完成后三日內，公司經營發展處組織完成合同和預算交底工作。5.1.2 合同交底的內容合同交底工作必須重點對以下內容進行認真學習和研討： 議、投標承諾資料、暫估項、暫估價（綜合單價與材料價）招標文件、工程合同、相關協、圖紙不詳部分的計算和計價、清單組價根據（人工單價及費率的確定）、合同計價情況、甲方答疑文件、調標情況、圖紙未包含內容、費率取費、技術措施費的計取及依據、鋼筋量的調整及搭接方式、甲方分包等內容。5.1.3 合同交底工作的檢查驗收解程度檢查的依據。項目部參與投標和合約談判的工程項目，同摘要表報公司結算處。5.2 項目

6、策劃5.2.1 總體要求及完成時限合同簽訂或正式施工圖確定后一個月內，司成本處、結算處。項目策劃包括以下兩部分內容： 項目預計盈虧分析按照成本核算科目對預算收入進行復核、單項成本預計盈虧、項目整體預計盈虧分析。項目部也必須在合約談判結束后三日內填報合項目部完成項目策劃工作，將項目策劃上報公拆解， 對各單項成本預計支出進行分析，得到合同交底工作完成后三日內，項目部填寫合同摘要表報公司結算處，作為對合同交底理成本控制措施與結算經營措施對成本核算科目中的成本項目、重點對盈虧分析的虧損項目和中標預算復核中發現的漏項和量差項目，要逐個項目進行單項策劃，研究成本控制措施和結算經營措施，制定減虧增盈目標。1

7、.1.2 分項策劃要點針對各單項成本，在分析預計盈虧的基礎上，要研究制定成本控制措施和實現甲方結算調增的經營措施，重點項目的策劃要點如下：人工費人工費自預算收入拆解，要注意包工包料的分包項目中所含的人工費不能拆解計入項目人工費收入，保證盈虧分析的匹配。人工費預計支出要根據四公司同類工程的平均支出控制水平進行預計。對人工費進行預計盈虧分析，要分析單價虧損和定額工日虧損兩部分，針對性制定結算調增與成本控制措施，定額工日指工程設計及施工工藝與正常定額內容不匹配（如超高層高等）導致的工日增加。材料成本重點通過對中標預算的復核針對性地研究制定經營結算與研究確定暫估價調價目標和經材料成本要對主要大宗材料的

8、收入支出進行逐一對比分析，分析有誤漏項及量差的項目、有無材料價格導致虧損的項目，成本控制措施。對暫估價材料作為一個細分成本科目單獨進行盈虧分析，營措施。分包工程分包工程分為甲方分包和總包分包兩種情況。甲包項目重點分析稅金、管理費、配合費收入取費和工程款撥付方式、實際稅金和管理費支出，進行盈虧對比分析。總包分包項目在收入拆解時要把分包項目施工內容所含人工、材料、輔料等所有直接費用（不含取費）全部并入分包收入，與預計分包成本支出進行對比分析。精品資料模架費模架費的收入拆解要注意與預計支出分析內容相匹配，主要包括模板工程材料費、腳手架工程材料費。模架費預計支出包括一次性攤入成本的木材、竹膠板、多層板

9、費用，以及租賃的周轉材料費用兩部分，在分析一次性攤入費用的預計支出時要根據新舊物資和目標回收比例進行實際測算，租賃費用要根據模架方案計算用量、根據租賃單價、計劃工期如實測算，同時預計費用支出要區分地下結構與地上結構，以便在過程中對階段費用控制情況進行對比分析。臨設費用臨設費用預計支出分析要分為直接消耗成本與租賃費用兩部分，直接消耗成本必須根據臨設方案如實計算，租賃費用根據租用物資的計劃周期和單價如實計算。機械費盈虧預測分析中的機械費指大型機械租賃費，在進行對比分析時要注意收入拆解內容與實際支出預計內容的匹配，分析預計支出要根據計劃工期、市場租賃價格進行計算。1.1.3 策劃交底與責任落實在項目

10、策劃完成之后，項目部要組織全體管理人員參加的經濟活動分析會，對項目策劃中主要成本項目的結算目標與經營措施、成本控制目標與經營措施對相關責任人進行交底，落實管理責任。結算任務與責任落實商務經理負責所有結算預計調增項目的統籌策劃和組織協調，生產經理重點參與工期延誤、過程停工、搶工組織、冬雨施等因素導致措施費用增加、人工費用增加的結算調增經營工作，技術經理重點參與對方案相關的模架費、臨設費、機械費，以及投標漏項、量差項目的結算調增經營工作。成本控制責任落實商務經理、預算員組織所有成本項目的預控指標確定、控制措施落實與對比分析，并直接負責鋼筋、商品混凝土、裝修主材項目的成本控制，技術經理、技術員負責大

11、宗土建加工訂貨項目的成本控制，生產經理、技術經理、施工員共同負責模架費用、機械費用、臨設費項目的成本控制。在與勞務隊伍簽訂施工承包合同時，要明確主要成本項目控制指標，包括工期指標、主材用量控制指標、模架費、機械費控制指標，其中模架費、機械費與方案和工期相關，需對施工組織設計和施工方案進行確認并嚴格執行。5.3 過程管理5.3.1 過程成本管理過程成本管理重點是對各單項成本控制措施的落實，每月對不同成本項目的支出情況與預計支出進行對比分析，建立單項成本預計支出變動臺賬，作為調整項目預計盈虧分析結果的依據。各主要成本項目過程管理與分析的要點如下：人工費人工費控制的關鍵是順暢的生產組織，保證工期受控

12、，提高勞動效率，避免勞務合同結算調增。過程中對勞務合同簽訂、勞務合同結算、發生工期延誤和停窩工三個節點進行人工費支出對比分析，當月發生新簽勞務合同、根據合同金額對人工費預計支出進行調整，當月發生勞務合同執行完畢并結算、根據結算金額對預計支出進行調整，當月發生工期延誤和停窩工、根據經驗值對預計人工費支出進行調整。鋼筋用量鋼筋控制指標要以鋼筋場審核的施工隊下料單統計用量為準，控制的關鍵是理順下料單、鋼筋場裝車點驗、進場分配綁扎的管理流程，控制差錯帶來的半成品廢料數量。過程中每月對下料單數量和實際進場數量進行對比分析，如實統計半成品廢料量，并對施工隊進行考核。混凝土用量混凝土控制指標以商務經理、預算

13、員計算的圖紙量為準，控制的關鍵是合理調度、防止到場量多、多余混凝土傾倒多最終導致攪拌站在結算時索賠。過程在地下結構、地上結構施工過程中分三次與商混站核對圖質量與供應量，檢查是否存在較大差額，據此調整預計盈虧分析，要如實統計結構施工垃圾量對施工隊進行考核。裝修主材裝修主材控制指標以商務經理、預算員計算的圖紙量為準。改變工藝做法、完成樣板間或樣板層施工實測實量材料消耗后，對預計成本支出進行調整。大宗訂貨與水電主材大宗訂貨由技術經理、技術員、水電專業人員按照圖紙計算用量，需要繪制加工圖的必須繪制加工圖，計算量與商務經理、預算員進行核對，作為確定控制指標、簽訂訂貨合同的依據，同類材料控制指標必須分解到

14、施工隊并取得施工隊認可。過程中發生超原合同用量的增補合同，必須查明原因，調整預計成本支出。模架費用模架費用預計支出要分棟號、分地下結構和地上結構計算，控制指標要落實到施工隊并取得施工隊認可，控制的要點是方案必須得到貫徹執行、生產組織流暢工期受控，在進退場驗收環節加強點驗控制丟失賠償。當月生產部位達到地下結構完、進入地上標準層，根據實際發生成本與計劃成本進行對比分析，調整模架費用預計支出，每月清點可退場物資并積極組織退場結算、根據結算情況調整模架費用預計支出。臨設費用臨設費用控制的要點是必須在正式進場施工前確定臨設方案，臨設方案必須附預算人員計算的直接費用支出、租賃費用支出，與預算收入進行對比，

15、對臨設方案進行優化后，方可正式施工；施工過程中因現場平面布置、甲方原因導致臨設拆改增加支出，也必須先方案、再預算、最后由技術處、成本處審核后方可開始施工。臨設施工完畢或過程中發生臨設變更，當月對臨設費用預計支出進行調整。5.3.2 過程結算管理過程結算管理重點是加強與甲方的過程經營協調，在過程中取得各項結算調增成果，實現各單項成本的減虧增盈目標。項目部建立過程結算調增調減變動臺賬，每月統計當期過程結算成果，作為調整項目預計盈虧分析結果的依據。過程結算管理的工作要點如下：清單項核對與調整在完成投標和合同交底工作之后，商務經理要對中標預算清單項進行復核，列出清單漏項、清單項虧損的單項，針對漏項、虧

16、損的原因，在過程中通過技術洽商、設計變更、調整做法等措施實現調增人工費與材料費價格調整人工費調價的經營協調要貫穿項目經營全過程：一是就人工費市場價格和實際支出情況與甲方反復溝通，取得甲方的認可，突破合同價格不予調整等條款約定；二是抓住秋收、春節、停工及工期延誤、組織搶工、創優質工程、人工費市場價格波動等多關鍵時期和節點，以機動靈活的方式取得人工費調價、補償、搶工獎、質量獎等有效調增成果。對于合同約定的暫估價材料和可以調價的材料，要在施工過程中提前做好廠家考察、組價報價、甲方認價的經營協調工作，及時取得價格簽認手續，爭取價差盈余；對于確認綜合單價的清單項目，要對科學合理組價，避免用量計算、組價過

17、程中的失誤造成虧損。對于合同約定不予調整或在一定價格波動范圍內不予調整的清單項，項目部要密切關注市場價格波動情況，建立主要材料單項價格對比分析臺賬，對單價虧損、價格波動超出一定比例的，要及時向甲方發函、并積極做好經營協調，在過程中取得調價成果；對于過程波動時間長、存在不同價格不同用量的清單項，要科學組織不同單價調整對應材料用量的簽認手續，增加價差盈余。措施費調整措施費包括模架費、機械費、臨設費、現場管理費、技措費（場地狹窄費）等項目，在合同約定中大多存在不予調整之類的條款，需要在過程經營中取得調增成果。發生延期開工、工期延誤、跨冬雨施等情況，要協調甲方認可施工條件改變、施工方案調整，取得模架、

18、機械、現場管理費的調增補償；遇到配合甲方市政外線施工等原因需要臨設拆改，要協調甲方取得臨設費用補償，遇到平均單層面積大的大場地群體棟號，要將臨設方案與甲方共同研究，爭取取得臨設費用補償；對場地狹窄的項目，要協調甲方取得鋼筋場外加工費用補償。變更洽商對于設計、甲方等被動原因發生的變更洽商，在施工之前必須辦理經濟洽商;對于部分特殊施工項目,洽商簽訂不及時的,可先施工,后及時補充簽訂完善變更洽商,對于部分洽商簽訂存在爭議的,過程中不能簽訂洽商的,在施工過程中留存文字、影像資料，結算時編制上報甲方結算。對于虧損項目、不贏利項目，商務經理和技術經理要配合研究，通過改變施工工藝、施工做法等措施，調增結算收

19、入、降低施工成本，要及時取得經濟洽商簽認手續。甲方分包項目對于土方、護坡、降水、打樁、外檐幕墻等甲方直接分包概率較高的分包項目，要積極協調甲方爭取進入總包結算價、取得大于5.3的取費費率，同時要協調分包單位的配合費計取標準，建立配合費收取管理臺賬，保證分包結算時能夠足額收回配合費。對于常規應包含在總包合同范圍之內的分包項目，要在過程中加強經營協調，避免甲方參與分包，在取得全額取費的基礎上，保證直接費取得盈余。過程結算工作原則做好過程結算工作，必須把握先經營、后維權的原則，必須把握有利時機取得有效成果。對于目標調增項目，必須事先與甲方通過多種渠道反復溝通，以機動靈活的方式與甲方交朋友、取得甲方的

20、理解和認可，與甲方共同研究、采取恰當的形式取得結算調增成果；在過程中要注意把握機會，充分利用甲方要求搶工、甲方停工復工、甲方要求提高質量標準、秋收和春節等特定的有利時機，加強與甲方的協調溝通，取得過程調增成果。結算編制要求日清月結，過程中及時編制完結算，并于結構±0.000和結構封頂兩個接點編制完畢過程結算書并報送公司結算處審核存檔。5.3.3 過程核算分析過程核算分析包括月度債權分析、月度盈虧分析、月度項目預計盈虧分析、單項成本分析、月度經濟活動分析五項內容。月度債權分析項目部每月22日前向結算處上報月度產值報表，25日前向甲方報送月度產值報表，26日向結算處上報債權分析。債權分析

21、要按照甲方確認產值、實際完成產值兩個口徑對項目債權進行分析，實際完成產值要包括洽商調整、價格調整等，要與實際成本支出匹配；收款要如實統計甲方直接供料、甲方直接付款金額。項目部在過程中要加強與甲方和監理的經營協調，縮小確認產值與實際完成產值的差距，為收款創造條件。要完成變更洽商和材料調價的辦理并協調甲方將其計入產值統計，對于人工費調價、停窩工補償等不能完全在過程中全部協調解決的項目，要向甲方報送調增金額預算，作為在協調收款時爭取按一定比例追加撥款的依據。月度盈虧分析項目部每月對當期產值、實際成本支出進行統計核算，分析當期項目核算盈虧。產值以甲方確認產值為準，可以如實反映過程結算的成果和最終結算目

22、標的實現程度；成本以實際發生成本支出為準，反應實際成本支出狀況。因臨設費用在先期支出、變更洽商和調價等因素甲方在確認產值時一般不予調整，故月度核算結果不能反映項目最終盈虧情況，但不必做進一步深入分析，將項目過程盈虧分析的重點放在月度項目預計盈虧分析調整。月度項目預計盈虧分析調整項目部每月根據過程收入變動臺賬、過程成本預計支出變動臺賬，調整項目預計盈虧分析表，如實反應截止當前階段，過程管理去的的結算調增成果、過程成本控制措施帶來的預計成本變動情況，按目前狀況分析項目最終預計盈虧結果。單項成本過程分析在不同的施工階段，對單項成本控制預計支出和實際支出情況進行過程對比分析：臨設工程施工完畢，對臨設費

23、用實際支出與預計支出進行對比分析；勞務合同簽訂之后、勞務合同執行完畢之后，對人工費預計支出和預計盈虧進行分析；地下結構完、進入地上結構標準層施工、整體結構封頂，對模架費用支出情況、機械費用支出情況進行盤點分析；發生延期進場、過程停工、結構工期較計劃工期延誤的情況，對模架費用、機械費用、現場管理費支出增加情況進行統計分析。月度經濟活動分析會項目部每月召開月度經濟活動分析會，盤點本月過程結算工作完成情況、本月單項成本預計支出變動情況，分析項目預計盈虧情況，總結經驗教訓，制定下月過程結算工作安排和過程成本管理工作重點，有計劃地推動工作持續開展。5.4 成本結算與成本審計5.4.1 項目成本結算項目部

24、在勞務、分包、訂貨合同執行完一個月內要完成合同結算工作,項目竣工后一個月內要完成所有成本項目結算工作，準確統計項目成本支出，為與甲方的結算工作提供決策依據。規定時間內不能完成成本結算的項目，要寫出專項報告上報公司成本處。5.4.2 項目成本審計項目效益審計項目竣工一個月內，項目部完成項目效益自審工作，將自審報告上報公司成本處。項目效益審計要按照不同的目標結算值核算對應利潤率，要對甲方分包項目的取費情況進行專項分析，輔助公司領導對甲方結算的經營決策。單項成本審計項目部向公司報送的自審報告，要對各主要單項成本項目進行單項成本自審，自審項目對照成本策劃確定的單項成本預控指標進行分析，對于預控成本超支

25、的項目要逐個分析原因、說明情況、落實管理責任。5.5 甲方結算組織5.5.1 分析策劃項目施工內容基本完成后，項目部要立即組織結算工作策劃，策劃工作的主要內容：準確統計工程成本支出，盤點過程結算成果，對照項目開工支出做出的預計盈虧分析，分析單項收入、支出、盈虧情況。對單項成本實際支出超出預控指標的項目，要逐個分析超支原因，分析帶有甲方原因的超支項目過程中與甲方洽商、調增等結算推進情況。分析當前確認結算值與目標結算值的差額，分析可調增項目，分析調增項目的結算目標、調增方法和可采取的經營措施。5.5.2 經營協調項目部在分析策劃的基礎上，準備好擬調增項目的原始資料，向公司主管副經理、結算處做專題匯

26、報，研究制定項目結算前期協調工作計劃。由公司主管副經理、項目部密切配合，按照分工采取多種形式與甲方各級領導和專業人員進行溝通，就結算工作安排、主要項目審對原則和結算價調整原則達成一致。5.5.3 結算編制與內審與甲方就結算工作審對的具體安排和審對、調整原則達成一致后，項目部立即著手組織編制竣工結算，在正式竣工前將結算書編制完成，上報公司結算處審核結算處收到到項目部結算書和自審分析報告后，在5天內審核完畢，將審核意見和建議及時反饋給項目部和分管項目的公司副經理，項目部在2天內修改完結算書，經公司結算處復審后正式報送甲方。5.5.4 結算審對結算正式報送后，項目部主動請示公司副經理正式與甲方組織結算工作會議，制定結算工作計劃，按計劃推進工作。在項目結算審對過程中，項目部與公司主管領導和結算處要不定期召開結算分析會，研究結算工作推進情況，分析存在問題，調整經營策略和經營方法，保證結算工作按計劃完成。項目結算完成后，項目部同甲方辦理工程結算單，簽字蓋章后將結算單原件上交結算處。5.6 保修收尾5.6.1 起草保修合同項目部根據工程施工合同的約定，在項目施工內容基本完成前，起草項目工程保修合同，重點要把握保修期的起止時間和保修款留取比例和回收時間的約定，報送結算處審