1、戰略管理案例題一、卡西歐的經營戰略（課堂分析1）60 年代初，日本袖珍電子計算器市場興起，當時只有三家生產計算器的企業，即下普、佳能與充電氣公司。夏普公司處于領先地位，市場份額為 34%。不久，卡西歐公司登場了，市場份額不足 10%。到 60 年代末，商用計算器、西格瑪、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都紛紛看好這一市場，紛紛進入計算器市場。截止到 1970 年，在這個市場上共有 23 家企業。競爭越來越激烈，產品的售價以 27%的速度下降，隨之需求被刺激上去了，年增長率高達 133%。卡西歐兄弟看到，計算器市場上登場的企業，哪家都不是善主。倘若跟在這些對手企業后面亦步亦趨，一旦市場成熟，增

2、長減緩或停止，競爭將陷于相持階段，那卡西歐就永無出頭之日。卡西歐必須先發制人，學習夏普的做法，比競爭對手發展的更快，搶在競爭對手之前提高產量、提高生產能力、提高銷售收入，從而擴大市場占有率。夏普公司的年增長率為100%，使夏普能在這個行當獨占鰲頭，卡西歐想要翻身，年增長率必須達到 200%。辦法總是有的。卡西歐兄弟倆名不見經傳，手上資源有限，怎么辦! 卡西歐兄弟很聰明，他們把有限的資源集中在“工程設計”環節上，不在生產制造方面投入過多的力量， 充分利用外協加工的條件， 成為計算器設計、工程開發與組裝企業，并把工程設計部門與營銷部門合在一起，讓工程師直接把握市場需求與競爭動向，加速產品開發，縮短

3、市場周期。卡西歐終于把握了市場的主動權，以 50%的速度更新品種，以 100%的速度降價銷售，以 200%的速度增加產量。這種競爭導向的營銷手法，令同行眼花繚亂。卡西歐的新品一露面，緊接著就是大幅度降價，使競爭者深感氣餒，不敢問津，稍一猶豫，卡西歐又推出新的產品，又進一步降價。結果促使市場需求迅速增長，而增長的市場需求又迅速成為卡西歐的市場份額。到 1973 年卡西歐奪得計算器市場的首位，市場份額為35%，夏普則失去了原有的市場地位，市場份額為17%。索尼、理光、精工、日立等著名企業忍痛退出市場，佳能與理光也都不得不縮小生產規模，商用計算器與西格瑪公司宣布破產。繼續留在市場上的計算器企業只有9

4、 家。選擇：1、六十年代末，日本的袖珍電子計算器處于產品壽命周期的（）階段。A、投入期B、成長期C 、成熟期D 、不能確定2、卡西歐公司的競爭目標主要是（）。A、創造產品知名度B、獲取最大利潤C、達到最大市場占有率D、提高年增長率3、卡西歐的定價方法基本可歸入為（）。A、以成本為中心的定價方法B 、以市場需求為中心的定價方法C、以競爭為中心的定價方法D、心理因素定價法4、卡西歐的產品和技術發展策略屬于（）策略。A、技術領先 B 、緊跟C 、最低成本D 、調整和緊縮5、卡西歐的競爭策略可能存在的最主要風險是（）。A、資金不足B、外協廠家的不合作C、市場需求不足D、競爭對手的反應問題： 1、卡西歐

5、公司所面臨的SWOT如何？其戰略思想、戰略目標、總體戰略和職能戰略分別是什么？2、卡西歐實施的戰略和策略還可能面臨哪些風險？相應地應采取何種對策？3、本案例對你學習戰略管理有何有益的啟示？二、施樂公司與塞文公司的復印機（課堂討論 2）在 20 世紀 70 年代的復印機行業中，施樂公司和塞文公司是兩家引人注目的公司。施樂公司是生產復印機的元老。早在 1938 年，美國的物理學者斯德·卡爾遜就發明了干式復印機，但這一技術在很長時間里沒有得到重視。后來施樂公司買下了這一技術。因受到美國政府專利法的保護，在專利有效期內其他公司不能使用這種干式復印法。所以施樂公司制訂了一個租賃戰略，給復印機定

6、一個永遠超出其價值的高價，使顧客難以購買，然后將它租賃給用戶，收取租賃費。兩家公司的價值鏈表價值鏈技術產品設計施選干式功能齊全樂擇復印速度快公特復印使用復雜印廢率相質量高司點對較高制造分銷渠道銷售方式服務/ 定價美國制造本公司本公司技術服訂做零部件租賃為主銷售隊伍務隊伍后向一體化較高的成本較少的顧客銷量少占用服務質量好但和價格有限的范圍資金較多覆蓋面小塞選濕式基本功能日本制造辦公室設備速度低標準化零件銷售為主經銷商復印供應商文擇手動轉包生產公特質量一般耐用性強較低的成本 /較寬的顧客一次性資金成本投入低更及時的服務耐久性強操作簡單價格范圍司點費用在復印機剛剛進入市場的時期， 因為顧客尚未認識到

7、復印機的價值，所以顧客數量較少，存在用租賃的銷售方式也許是正確的。到70 年代末，人們以普遍認同了復印機，所以租賃所能覆蓋的范圍就有限了。塞文反其道而行之，以銷售復印機為主，擴大了覆蓋面。從銷售方式來看，施樂公司使用本公司的銷售隊伍，人力范圍有限；而塞文公司則利用中間商、批發商、零售商等覆蓋較寬的顧客范圍。在服務方面，塞文公司也采用了相應的做法。而在上游活動方面， 從技術、產品設計到生產制造可以看出，施樂的成本較高但質量較好，而塞文的成本較低質量一般。如果說，下游活動方面塞文公司略有優勢，那么上游部分則各有千秋，關鍵是看顧客對其價值如何評估。價值鏈的構成不同形成了企業競爭中差異優勢，這是差異化

8、戰略的基礎。正因為如此，雖然在 1975 年塞文公司只有 6300 萬美元的復印機的收入，在市場中微不足道； 施樂公司當時幾乎壟斷了整個復印機市場， 市場份額達80%，年收入近 20 億美元。兩年后，即 1977 年，塞文公司的收入突破 2 億美元，奪取了45%的低速平紙復印機市場。而同期，早在1974 年占有低速復印市場中50%以上市場份額的施樂公司，到1978 年在這一市場只有10%的份額了。問題：1、施樂公司后來落后塞文公司的原因是什么？你認為施樂公司應該怎樣做以不至落后于塞文公司？2、通過本案例說明如何利用價值鏈分析工具識別企業的競爭優勢？三、聯想收購IBM 電腦業務雙方的真正意圖何在

9、（課外作業 1）東芝被 IBM 當做抬高自身價碼的“托” ！ 2004 年 12 月 8 日中國聯想集團宣布以總計17 億 5000 萬美元的價格收購IBM個人電腦業務后， 計算機業界向東芝投去了“同情的目光” 。東芝出價 300 億日元“IBM 曾主動和我們接觸過” - 從一位東芝官員不經意間透露的這句話中，可以看出 IBM 至少曾在聯想與東芝兩公司間做過權衡。 當然，同時與多家進行交涉的做法在當今并不少見。由于東芝與聯想開出的價碼相去甚遠， 所以本來就不在同一起跑線上。 東芝的“ Dynabook”與 IBM 的“ ThinkPad”一樣，同屬全球知名的筆記本電腦品牌。不僅銷售網絡已經遍布

10、全球， 而且技術力量也口碑極佳。 包括不參與價格戰的方針在內，東芝與聯想的基本路線如出一轍。與 IBM 最明顯的區別僅僅在于，東芝剛剛采取了“通過最尖端的 AV（影視）功能，向企業和個人用戶提供附加值的戰略” （專務執行董事西田厚聰） 。對于東芝而言，即使收購 IBM的 PC業務，也只是業務規模的擴大，不會帶來優勢互補效應。同時還必須對雙方業務中重復的部分進行大規模的調整。而且，2003 年秋 IBM 詢問收購意向時， 正是東芝在美國市場上因美國惠普推進的價格戰而最艱難的時候。至于當時談判提及的收購金額，東芝表示“無可奉告” （西田），但據接近 IBM 的消息人士稱，“約為 200 億 300

11、 億日元”。如果這一點屬實的話，即使加上 IBM 個人電腦業務背負的 5 億美元債務，總計也就是 700 億 800 億日元，還不到聯想出價的一半。與能夠從收購 IBM中獲得 IBM的品牌價值、技術力量、中國以外的市場與客戶等“額外收獲”的聯想之間，東芝存在著巨大差距，這一點早在談判之前就已經非常清楚。IBM早在 2001 年就曾向聯想提出過出售PC業務一事，但當時由于聯想正在優先考慮鞏固國內市場，所以未能成交。此次，聯想從一開始就被當作真正的人選，被當成“托”利用的東芝當然高興不起來。背上沉重包袱的聯想另一方面，聯想今后將會面臨巨大考驗。此次收購是否是一次超越自身實力的高風險決策，只要看一下

12、聯想的現狀，即可一目了然。2003 年 IBM 個人電腦業務銷售額為 95 億 6600 萬美元，虧損 2 億 5800 萬美元。而聯想 2003 年度（2003 年 4 月 2004 年 3 月）的銷售額為 232 億港元，約為 IBM的 1/3 。純利潤為 10 億 5000 萬港元。 假如進行單純的合算， 收購的同時聯想將變成一家 1 億多美元的虧損企業。在 17 億 5000 萬美元的收購額中，有 6 億 5000 萬美元將以現金方式支付，還有 6 億美元將以聯想股票的形式支付。 另外，聯想還將從 IBM手中接過 5 億美元的債務。但是截止今年 9 月底，聯想持有的現金貨幣只有 31

13、億港元。現金不足的部分將通過從擔任此次收購談判財務顧問的美國高盛公司那里接收元的過渡性融資，以及銀行的長期貸款進行籌集。5 億美另外，轉讓的6 億美元股票中，普通股約為8 億2000 萬股，同時還要以每股2.675港元的價格增發沒有表決權的優先股約9 億2000萬股（總計約17 億4000 萬股）轉讓給IBM。IBM 由此將成為持股比例占18.9%的聯想股東。從短期來看，對于流通股的股東而言，收購明顯屬于高風險因素。原因就在于將巨額虧損的業務連同5 億美元債務一并收購后， 為了支付這筆費用，不僅要從銀行貸款，而且新股的大量發行還會使現有股東的權益縮水。香港市場對此反應強烈。 12 月 6 日開

14、始停盤的聯想股票 9 日重新開盤后，股價暴跌。 9 日 13 日的 3 個交易日里，其股價下跌了 13%，由 2.67 港元跌至2.33 港元。收購消息宣布后，多家證券公司下調了對聯想的投資預期。IBM 與聯想強調指出，“這是一次相互出資的戰略合作，而非 PC業務的出售和收購”。但是，從聯想內部的情況看，與其說是 IBM 積極投資，倒不如說是不得不通過貸款與發行新股來彌補資金不足更來的自然些。聯想在雙方的合同中， 加入了 IBM 原則上自收購完成之日起5 年內不得出售聯想股票的條款。假如在此期間聯想業績下滑，股價下跌，那么 IBM 的資產價值必然縮水。 5 年時間里，除允許聯想使用“ IBM”

15、、“ThinkPad”和“ThinkCentre ” 商標及標志外， IBM 方面還將在銷售、金融、維護和客戶響應等方面提供全面支持。從聯想來說，通過將 IBM拉入出資者的行列，獲得了 IBM 的全方位支持。聯想之所以能夠艱難地完成據稱在計算機業界尚無成功先例的、 “老鼠吞象的風險收購”，是因為有中國政府背后的支持。聯想雖是一家民營企業，但國家研究開發機構的中科院在聯想控股公司中占有 57%的出資比例。很明顯聯想自然會受到中國政府的特殊關照。正因為如此， IBM認為能夠利用聯想的銷售網絡及關系網在中國政府信息系統采購中獲得大筆訂單。 而且，通過高價出售虧損業務， 將會改善自身的ROA（資產收益

16、率）。“IBM 利用小投入獲得了大回報” ，日本大和綜研上海事務所首席代表肖敏捷在談到此次收購案時如此評價。再現“ IBM帝國”？然而，假如目光被帶有“出資”附加條件的出售手段及其中國市場戰略吸引的話，就會誤解 IBM的發展戰略。 曾作為日本 IBM金融業務本部營業人員而大顯身手的日本 HighAvailabilitySystems 公司社長高柳肇向業界發出了警告。“IBM 已經明確宣布，要甩掉不賺錢的個人電腦業務，集中精力發展服務業。將經營資源集中到高性能服務器和服務業以后，很快就將采取新的戰略” 。也就是說，志在長期掌權的塞繆爾 - 帕爾姆薩諾（ SamuelPalmisano）董事長肯定

17、已經描繪出一幅就像大型主機時代曾令競爭對手俯首稱臣的絕對領先的發展藍圖。 高柳表示在“聽到聯想和 IBM 的消息后，渾身如同凍僵的感覺” 。IBM 還未公開其真正的戰略。 不過當它的戰略浮出水面時， 包括一直在 IBM 后面緊追不舍的日本計算機廠商在內，恐怕又將落到 IBM的后面。（外電特稿）問題：1、聯想和 IBM 雙方戰略的真正目的各是什么？為什么？2、你對此未來有何評價？評價的理由是什么？四、究竟錯在哪里？（課堂討論 3）某國營大型企業下屬有10 個分廠。2003 年甲分廠創造了產值1000萬元、利稅總額250 萬元的成績。總廠經測算認為，該分廠2004 年有能力創造出產值、利稅總額翻兩

18、個一番的目標，并以此為據與甲分廠廠長簽訂了2004 年的承包協議。 2004 年由于市場供求關系的復雜變化，導致產品品種的頻繁切換，進而嚴重影響了甲分廠生產能力的有效利用。2004 年底，甲分廠創產值1800 萬元，利稅總額400 萬元。總廠則以分廠未能完成承包協議為前提，提出以不獎不罰的方式對甲分廠2004 年維持 2003 年工資、獎金水平。消息傳出，甲分廠許多人都紛紛測算自己所轄部門的可能收益，結果是 80%以上的部門和相當一部分個人的年收入水平都將明顯低于2003 年水平。甲分廠空氣似乎都變味了！生產大幅度滑坡，良品率下降，甚至在個別工人中產生了破壞行為。問題：1、甲分廠廠長感慨萬分，

19、百思不得其解，究竟哪里出了錯？2、請你幫助他，分析問題的癥結所在，并提出改進意見。3、你認為甲分廠廠長當初和現在應該怎樣做？為什么？五、 美菱變遷史 （課外作業 2）一個在 1990 年代中期風光無限的家電巨頭，至今為人所記的是“美菱”這個品牌和“張巨聲”這個企業家。品牌仍在，企業家卻早已退休，這家企業也經歷了兩次賣掉產權的變故。從國有企業的標桿到被資本巨鱷并購，從家電業的一枝獨秀到激烈競爭下的漸行漸遠，美菱的20 年變遷史，見證了中國家電業的急劇變化和國企改革的艱難進程。自三年前離開美菱后， 72 歲的張巨聲搬到合肥西城的一套148 平方米的房子里，過著悠閑的退休生活。他照例在下午要睡上一小

20、時。更多的時候，他會和老伴去附近一個不收門票的公園散步。11 月 11 日，合肥市民從當地的新安晚報上得知了這一消息四川長虹從尚在獄中的顧雛軍手上，以不超過1.45 億的價格買到了20.03 的美菱股份，從而成為美菱電器的第一大股東。這已經是美菱電器控股權的第二次易手。前一次發生在兩年前，收購者是格林柯爾公司董事長顧雛軍。記者在合肥采訪時，很多合肥人都已不知道張巨聲是誰。但在十年前，合肥是沒有人不知道“張巨聲”和“陳榮珍”這兩個名字的。他們分別是美菱和榮事達這兩家著名企業的傳奇創始人。1990 年代中期，他們是中國民族冰箱和洗衣機產業的教父級人物。這兩人并稱合肥“雙雄” ，在 1991 年底，

21、這兩家企業曾一度被政府合二為一，但最后又不得不分開。三年前，兩人幾乎同時退休。在張巨聲離開美菱的這幾年，中國家電業經歷了劇烈的震蕩，新的領軍者浮現，企業間的并購也越來越頻繁。美菱，雖然緊緊抱著自己的品牌，但卻已無力扮演更強有力的并購者角色，相反，卻淪為眾人爭奪的口邊食。一個曾經擁有杰出企業家、抓住先機的優秀國企，為何沒能拾級而上？美菱因張巨聲而生11 月 14 日，來自長虹的三名高管已經空降美菱，在美菱中層以上干部會上首次集體亮相，并宣布原來管理團隊全部留任。這樣的手法顧雛軍當年也一樣采用。幾天后的一個上午，張巨聲坐在合肥亳州路附近的一家茶社里，點了一杯“太平猴魁”一種以清香著稱、產于皖南山區

22、的綠茶。他對面坐著的是來自中國企業家雜志的一位記者。1996 年，張巨聲曾經做過該雜志的封面人物，這次采訪是為了配合該雜志即將推出的“封面人物回訪”報道。1996 年，正是美菱繼 1993 年前 A 股上市后又從 B 股市場獲得 3.3 億元港元的時節，那一年有太多的細節讓張巨聲回味美菱冰箱獲得德國TUVGS質量認證從而拿到打開歐洲市場的許可證，進入英國市場；公司通過國際標準化組織 ISO9001年度復審；甚至美菱滾筒洗衣機也投產了而這一年，安徽的另一家冰箱廠揚子冰箱只能走上和西門子合作的道路。誰都不否認美菱因張巨聲而生。 “張巨聲是美菱的功臣。 ”安徽省輕工業協會的關京安處長評價說。22 年

23、前， 50 歲的張巨聲主動請纓，來到了當時年產值僅176 萬的合肥第二輕工機械廠。那一年，中國國有企業以擴大經營自主權和經濟責任制為主的改革試點正在推進中，企業不僅要自行營銷和自負盈虧，還要接受從財政撥款到自籌資金貸款的轉變。那時，張巨聲家里甚至連電風扇都沒有，他也沒見過電冰箱，但他看到了機會。就在 1984 年，他使這家企業成功轉產電冰箱。有著近 10 年合肥市經貿委工作經驗的張巨聲在借款的情況下，在當年生產出 3008 臺冰箱。張巨聲給自己的冰箱取了“美菱”這個名字，希望這個產品能美過三菱，這個寄托著產業超越的名字此后果真創造了中國冰箱產業的奇跡。在 1985 年 7 月 20 日前，美菱

24、趕上了中國電冰箱生產線引進的末班車。借助香港的商業化操作，張巨聲在 22 天的時間里完成尋找合作者意大利梅羅尼、簽約、報批等多個環節的非常規化操作。此后，由于張對冰箱消費方式的研究及轉產，迎合了中國消費者對大冷凍室的需求，從而引發了中國冰箱產業的行業變革。1989 年上半年開始，中國經濟過熱開始降溫，通貨膨脹得到遏制，年產量達 800 多萬臺的冰箱市場突然變成買方市場，幾百家冰箱廠家陷入停產困境。但美菱首家將國外大冷藏室的設計改模為大冷凍室，掀起電冰箱行業的“美菱181 效應”，使企業由 1987 年的行業第 20 位進入到 1989 年的行業第 4 位。1989年，美菱進入全國500 家最大

25、工業企業名單。但就從 1985 年投產開始，作為合肥工業經濟效益大戶的美菱開始承擔起社會責任兼并扶持一系列中小虧損企業。1991 年底，合肥市政府通過政府行為將美菱冰箱、合肥洗衣機（榮事達前身）和黃山電器三家企業捆在一起成立合肥美菱集團公司，1992 年 1 月前成立的美菱集團公司被取消。這樣的整合遭到張巨聲的反對，連續三次的拒絕使得張在新集團公司被“架空”，擔任只有空名沒有實權的董事長。6 個月之后，新集團公司終于暫停運營。張巨聲這6 個月并沒閑著，他開始研究股市，并開始謀劃企業轉制實行股份制改造。當年5 月 21 日，上海證券交易所放開了僅有的15 只上市股票的價格限制，引發股市暴漲。從這

26、一天開始，中國改革開放中最大的一架財富機器正式發動。誰也沒想到，在張巨聲遭遇其第一次事業低谷時，卻開啟了美菱找錢的新思路。 1993 年，美菱成為安徽省第一個上市公司，一直為資金所困的美菱在當年 10 月 18 日在深交所正式掛牌交易。這一年美菱冰箱產能突破 50 萬臺，位列行業第二。與此同時，張巨聲開始創辦美菱工業園區，當時以每畝 1.5 萬元的價格拿下的近 500 畝土地給未來的美菱留下了巨大的增值機會。誰讓美菱停下腳步？一年多前，一位名叫顧雛軍的陌生人前來拜訪退休在家的張巨聲，這位美菱新主人的拜訪頗有“喝水不忘挖井人”的意味。在顧雛軍掌控美菱之前，張巨聲早已在 2002 年退休，其時，美

27、菱的經營已在走下坡路，直接原因則要歸結為其多元化的失敗。在 1996 年達到高峰之后，擁有銀行貸款、股票融資和自有資金三大資金來源的美菱卻再也沒有把握住機會。美菱此后的一系列投資包括洗衣機、空調等，并未給美菱帶來如同電冰箱一樣的增長。2001 年由于市場競爭日益慘烈以及企業自身存在的問題，美菱電器報虧 3 億多元。“這是由銷售渠道中來自個體戶等應收賬款呆壞賬、集團公司和股份公司的分開等歷史性問題造成的。 ”美菱電器副總裁兼董秘薛輝這樣解釋。在政府新的企業管理和指導思路下，年近七旬的他已經沒有時間來改變了。2002 年 7 月 7 日，張巨聲在政府方面找他談話后5 天內退休了。安徽省輕工業協會的

28、關京安處長認為： “美菱作為國企承擔了很多的社會責任，但是一把手任職時間太長，作為功臣，他們很難像浙江企業那樣借助外力改變企業。觀念更新不足和缺少戰略性的投資伙伴以及市場原因都使得企業難以走出去。”張巨聲的離開并沒有改變美菱效益下滑的命運這個結果似乎不僅是企業多元化發展所帶來的。安徽省社科院經濟所所長孫自鐸對記者說：“美菱電器和美菱集團之間大量的關聯交易，使得美菱電器從上市起就包袱沉重。隨著整個電冰箱行業競爭激烈，利潤下滑，這個包袱讓企業壓力更大。”經濟發展環境也讓美菱很無奈2001 年美菱電器虧損3.5 億元，截至 2001 年 6 月 30 日光大股東占款就達3.68 億元。這筆占用資金依

29、據公告要分5 年時間清收。 2001 年按照規定當歸還欠款的 8，但集團僅歸還了5.35 ， 2002 年美菱集團向美菱電器轉讓了三宗總計 24 萬平方米土地，用以抵償1.23 億元債務。主管部門為此急尋對策并決定出售國有股份。顧雛軍就此登場。他在2003 年 6 月以 2.07 億元接替美菱第二任董事長王家章，獲得美菱的掌控權。雖然美菱集團仍持有上市公司9.8 的股份，但是美菱的命運已不在美菱集團的掌控之中。2003 年 11 月和 2004 年 11 月，美菱集團分別向美菱電器出讓兩次美菱開發區土地，總計166.61 萬平方米。顧雛軍的入主也沒能給美菱電器帶來好運。事實上，顧除了派駐三名接

30、管人員、精簡6 個部門、取消以前的社會公益捐助外，并沒有對美菱進行科龍式的整改。2003 年，因主營業務利潤急驟下降，管理費用及經營費用迅猛上升，美菱電器再次虧損 1.95 億（而 2002 年度其盈利為810 萬元）。由于資金的缺失，美菱電器的新廠一直拖延至2005 年才開始基建。2004 年 9 月 27 日至 9 月 30 日，中國證監會安徽監管局對美菱電器進行了巡查，三個月后發出限期整改通知書 。整改通知中指出，美菱電器關聯方占用資金 4.1 億元。截至 2004 年 6 月 30 日，美菱電器原控股股東美菱集團及美菱洗衣機公司，分別占用上市公司資金余額達1.01 億元和 3.09 億

31、元。美菱今年的業績卻開始轉好。今年中報顯示，美菱電器實現主營業務收入超過 10 億元，經營活動產生的現金流量凈額為5053 萬元。但顧雛軍的突然入獄使美菱的未來多了變數。今年7 月 26 日，美菱集團宣布回購美菱股份，但終未成功。在美菱廠，工人們對曾經的老板顧雛軍并沒有太多的非議。畢竟，這個讓他們學習給加西亞的信 、沒有任何借口等書、讓他們演講上崗的人，并沒有帶來太多影響。至于新來的第四任領導，“美菱人的承受力已經職業化了。 ”痛定思痛“美菱錯過了發展的好時機。 ”安徽省輕工業協會的關京安處長認為，“擁有 17 家電器企業的安徽家電業綜合產能在全國排第三位，未來的發展很有希望。”事實上，號稱中

32、國家電業“第四極”的安徽省電冰箱、洗衣機、空調器生產規模已經達到 380 萬臺、 430 萬臺和 870 萬臺；包括西門子、三洋、海爾、日立、美的、康佳等在內的多個家電企業在此落戶。 按照“十一五” 規劃，到 2010 年該省僅大家電產就能將達到 3000 萬臺。據了解，美菱集團除去虧損巨大的洗衣機廠和已經停產的空調廠，支持美菱發展的還是電冰箱的主業。據美菱集團總經辦的曹副主任的介紹： “美菱集團去年完成的 21 億元的業績中，有 14 億元來自上市公司。 ”美菱電器僅僅擁有美菱品牌在制冷領域 6 個門類 13 大件的商標所有權。在張巨聲的事后反思中，美菱發展中當年最大的失誤是走上做大再做強的

33、路。“事實上，只有做強冰箱之后才能做大。 ”在 1998 年前后，很多可以進行購并的冰箱廠沒有納入美菱的旗下， 這使得美菱失去了主業做強的行業并購機會。新任大股東長虹的思路將直接決定美菱的未來。業內分析人士認為，長虹彩電的獨生子女態勢早已經被打破，其空調領域的多元化在2005 年度已給其帶來 250的增長。從未進入冰箱領域的長虹一舉獲得美菱年銷200 萬的產能，將使其白色家電業務競爭力加強。但美菱的產業壓力卻空前嚴峻，號稱冰箱業四大家族的其他三家海爾、容聲、新飛也都面臨困境。容聲品牌在今年8 月已經跌出行業前十名，新加坡豐隆集團今年 10 月初增持新飛已控股90，海爾今年首度報虧。同樣錯失良機

34、的還有同城的另一個家電企業榮事達。洗衣機位居行業第三的榮事達是集體企業背景，在當年準備和美菱合并時甚至沒有自己的品牌，一直使用上海水仙的品牌做代工。但榮事達其后終于有了自己的品牌，還獲得美泰克 7000 多萬美元的現金投資，在冰箱和洗衣機等多個領域都展現出競爭力。“我們太愛惜這個來之不易的品牌。 ”榮事達集團總裁助理嚴泰祚談及過去也深感遺憾：沒有兼并收購，沒有搞品牌輸出，錯過大好的發展機會。 “1997、1998年的時候，全國 10 多個洗衣機廠找上門來卻不敢輸出品牌。但 1999 年開始出現全行業虧損，連美泰克都只得將其所持有的榮事達股份轉給美的。 ”嚴泰祚表示，現在國內洗衣機產能在 200

35、0 萬臺，行業需求才 1400 萬臺。行業利潤從 1994年的 20跌到目前的 2 3。問題：1、是什么曾使美菱輝煌？又是什么使得美菱走下坡路？美菱還能再度輝煌嗎？2、前任總裁張巨聲與美菱發展的聯系說明了什么問題？3、從本案例中你受到了哪些啟迪？六、百事可樂與可口可樂的較量（課外作業 3）可口可樂公司成立于1886 年，百事可樂創建于1898 年。近百年來，可口可樂以其獨特的口味稱霸世界軟飲料市場。百事可樂不甘落后，發起無數次進攻，希望取而代之。 這兩大企業的較量延續了近半個世紀，成為競爭研究中的著名案例。早在 20 世紀 30 年代，百事公司就針對可口可樂的領先優勢，發起第一輪沖擊。百事宣布

36、將百事軟飲料價格從每瓶10 美分降至 5 美分。廣告中唱道：“百事可樂為你解困解乏，一瓶12 盎司或許太多，一瓶5 美分確實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。 ”百事以低廉的價格搶走了相當一部分市場。可口可樂公司不甘示弱， 宣傳只有可口可樂是 “真正” 的可樂，而便宜的可樂是 “窮人”的可樂。同時，可口可樂公司將經營目標轉向國際市場，二戰期間可口可樂公司免費為軍人提供可樂，結果可口可樂隨著美軍的勝利進而走向世界。競賽的第一回合結果是可口可樂與百事可樂較量比是5：2，可口可樂暫時領先。60 年代競爭進入第二回合。1963 年，百事掀起了主題為“百事新一代”的競爭運動。公司認為與其艱難地改變可口可樂

37、忠實顧客的口味，不如在青年一代尚未形成固定口味偏好的顧客身上努力。百事的宣傳語變為：“百事可樂，新一代的選擇！”同時加大廣告費用支出，邀請麥克爾. 杰克遜、比例 . 克里斯特爾等明星做廣告，突出青春、活力等特征。這一策略，打亂了可口可樂的陣腳，人們開始感覺到可口可樂是落伍的過時的可樂。1985 年，可口可樂公司突然宣布改變沿用了99 年的老配方，采用剛研制成功的新配方。公司聲稱新配方的研制經歷了3 年時間，耗資 500 萬美元，進行了20 萬人次的口味調查和飲用實驗，其中55%的人認為新配方味道好。消息傳出后真可謂是一石激起千重浪，公司收到了來自忠誠顧客的無數封抗議信和電話，反對采用新配方。甚

38、至有人成立了恢復老配方的委員會。百事公司乘機宣傳可口可樂公司自己對產品都沒有信心，只有百事才是口味最佳的可樂。正當百事的老板樂不可支時，可口可樂公司又發表聲明，宣布為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方的生產，起名為“古典可口可樂”，同時考慮消費者的新需要， 新配方的可樂也繼續生產。 結果老顧客紛紛狂飲老牌可樂，新顧客競相購買新可樂。 新老可樂銷量比往年同期上升8%，可口可樂公司股票每股上漲 2.57 美元，而百事可樂股票卻下跌了0.75 美元。有人說，這一回合可口可樂勝在從善如流， 對顧客的意見作出及時的反應，結果是壞事變好事；也有人說，可口可樂本來就不想放棄老可樂，宣布停止生產老可樂只不

39、過是演的一場“戲” ，目的是重新喚起消費者對可口樂的關注。事實究竟是怎樣的呢？誰也說不清， 但可口可樂在這一回合中頂住了百事可樂的沖擊，繼續保持領先地位是不爭的事實。進入 90 年代，兩家公司都更加注重海外業務的開拓，同時以大規模的廣告來吸引消費者， 有消息說，百事可樂下一步打算推出全新的藍色包裝樹立 21 世紀飲料形象，以此打敗可口可樂。從以上可口可樂公司與百事可樂公司的競爭中可以看出，幾十年來競爭的雙方都各有千秋，很難分出勝負。究竟鹿死誰手，且讓我們拭目以待。問題：1、口可樂公司與百事可樂公司經歷了那幾個回合的較量？各個回合是圍繞著什么在較量？其結局如何？（試用表格列出）2、你認為百事可樂

40、要打敗可口可樂應采取哪些競爭戰略？為什么？3、你如何評價可口可樂推出新配方的行動？七、萬燕公司與天利公司的選擇（課堂討論 4）1993 年初春，中國第一臺VCD影碟機，也是世界上第一臺家用VCD影碟機在安徽合肥的萬燕電子公司誕生了，它讓中國老百姓認識了VCD，并從起步開始在技術開發上就與世界保持同步，在中國開創了VCD行業，成為世界 VCD機第一生產大國。1987年姜萬勐創辦安徽現代電視技術研究所。1992 年 4 月姜萬勐參加美國國際廣播技術展覽會，美國 CCUBE公司展出的 MPEG解壓縮技術引起他的注意。他敏銳地感覺到： MPEG解壓縮技術意味著可以把圖像和聲音存儲在一張比較小的光盤里，創造出一種物美價廉的視聽產品。姜萬勐看準了這個市場機會，與美國 CCUBE公司孫燕生董事長商議，決定合作運用MPEG技術，開發電子消費品。雙方投資千余萬美元，成立萬燕電子公司，有CCUBE公司生產解碼板，萬燕公司研制開發 VCD影碟機。1993 年初春，第一臺 VCD機在中國誕生了。 1993 年 9 月第一代 VCD機面世，并于同年 11 月通過國家鑒定，萬燕第一批 1000 臺VCD機被世界和國內各家電子公司買去作了樣機， 成為解剖對象。為與 VCD機配套，萬燕又向音像出版社購買版權，推出卡拉 OK碟片。為使中國百姓認識和接受 VC