1、更多培訓資料，盡在！流程改善方案建議一、問題背景富華公司通過富華人十幾年的打拼和艱苦努力，抓住時代的機 遇，換來了今天來之不易的成果。而公司的高速發展必然會對公司的管理提出更高的要求， 如何才 能和世界級的跨國公司打交道， 如何才能抓住巨頭們的大筆訂單， 這 不能不說對富華是一個挑戰， 開源節流， 一面最大程度地滿足客戶在 交期、品質、價格和服務的要求來獲得更多訂單，另一方面，我們要 鍛煉自己的內功，獲得更多的競爭優勢，培養自己的競爭力，提高企 業生產力。 這就要求我們必須在管理上下功夫， 以公司使命和遠景計 劃作為指引，客戶作為目標導向，良好的企業文化作為根基，來打造 我們的富華事業。我們目

2、前的良好的經營業績可能遮掩了公司存在的部分問題， 生 意太好了讓大家無暇顧及這些隱患， 但做企業是實實在在的， 不是玩 資本那樣虛無飄渺， 經營好一個企業是需要實干精神的， 任何問題不 能解決終有暴露的一天，到時再來反省很可能已經晚了，居安思危， 就像海爾的 CEO 張瑞敏所強調的那樣，“永遠戰戰兢兢， 永遠如履薄 冰”，華為的老總任正非也同樣用華為的冬天來告誡華為的臣民 們永遠要有“生于憂患，死于安樂”的精神，滿足現狀，不思進取， 只會將企業引入衰敗。目前的流程是在傳統的創業中積累起來的經驗財富， 但公司的戰 略定位已經做出了新的調整， 我們目前乃至未來都將面臨的是強大的 對手、世界級的客戶

3、， 因此我們必須要重新調整我們的戰術層面的定 位來迎合公司的戰略調整， 我們需要在各方面做出改善， 最大程度地 在各方面做出努力， 提高公司的競爭力， 一個很嚴峻的問題我們必須 要回答：“我們憑什么戰勝我們的對手讓客戶將訂單給我們？”所有 的經理們必須要思考這個問題， 必須要正視這場變革。 或許一些經理 還在徘徊或繼續觀望，但環境不允許我們花費太多的時間而停滯不 前，對手不會停下來等你，猶如“逆水行舟，不進則退” ，我們需要 雷厲風行的務實作風來應對這場挑戰。 過去良好的業績只能代表過去 的富華人的努力和驕傲， 今天我們不能站在前人們創造的業績上而停 滯，必須要富有創造力和責任心來讓富華變得更

4、加富有朝氣和強大， 必須要對富華的未來有所交代。二、問題陳述 由于企業的整體運作、籌劃未能隨業務的急速擴張做相應的變 更，目前的流程出現了部門之間重復冗余的工作， 而部門之間又銜接 不緊密，缺少必要的溝通和協調，通過目前一段時間的了解，就物控 而言，發現了如下問題：1 計劃部和生管的部分工作有所重疊2 采購和生管沒有每周一次的產銷協調會議來進行生產和物料方面的溝通3 生管沒有去主導整個訂單評審、訂單整體進度跟蹤等4 缺乏大生產計劃，物料需求無法展開。這些問題都是目前的流程所造成的隱患， 我們可能需要花大力氣 來改善這種狀況，所有部門必須通力合作， 來為公司的未來做出努力。具體來說，目前的作業流

5、程暴露了以下問題：1. 計劃部根據業務部的訂單，發出“生產計劃單”和“訂單交期聯 絡單”給采購，而采購回復物料到位時間， 再將單據傳給生產部生管， 由生管確認生產完成時間（并沒有安排計劃上線日期） 。在上述流程 中，生管的確認動作只是在采購確認物料后的一個延續， 失去了生管 主導整個交期過程的意義， 變得極為被動， 由于采購僅負責物料的及 時到位，也不可能去注重生產排程和出貨日期，所以在目前流程中， 沒有任何一個部門能全程跟蹤訂單與生產系統的的銜接及出貨保障， 這樣就導致目前黎副總必須親力親為， 親自去跟蹤每一個訂單， 而這 一系列瑣碎的事情既花費了副總寶貴的時間 （本可以將時間花在更有 價值

6、的公司戰略性思考方面， 這樣的做法本身就是高層管理人員的一 大忌諱）。而分工的凌亂也造成了部門人員各自為陣，工作僅僅是從 本工作崗位出發， 缺乏整體觀念，這樣也就增加了管理中的協調成本， 但事實上這種非常必要的協調又是極其缺乏的。2. 缺乏主生產計劃（MPS）,將使所有的部門都不能更好地計劃自 己的工作， 目前生管只做了一個星期的小排程， 這種排程充其量只是 生產線的細排程， 而且周計劃往往比較滯后， 不能給其他部門帶來太 多的前瞻性和預警，通過 MPS,全公司的員工都會大致了解什么時 間公司將投產什么產品， 而相關的部門就會相應做一些準備， 例如物 控和采購就必須明白相應的物料該什么時間進來

7、， 制造部門就會了解 未來一段時間產線要上的生產機種， 工程和品質也會相應做些準備啟 動工作（如客戶變更需要更改規格，相應的變更就必須盡早完成） 。3. 采購接到“生產計劃單”和“訂單交期聯絡單”后，會簡單查核 料況（庫存記錄和已經下的但還未交貨的采購訂單） ，工作基本與生 管的生產計劃脫節， 準確來講， 物料的到位時間應該是該產品安排生 產的時刻， 但生管沒有完成大生產計劃， 采購沒有辦法得知機種的上 線時間， 只能憑自己單方面的經驗判斷物料應該到位的時間 （客戶交 期和大致需要的生產天數） ，可能采購并沒有做這項工作，采購僅僅 只是單方面的去按照客戶訂單來購買物料， 沒有去掌控物料應該到位

8、 的時間， 而生管只要倉庫齊料就生產。 采購可能僅僅抱著的心理是只 要不缺貨， 買進來就 OK 了，沒有去根據生產計劃認真把握物料應該 進來的時間，比較盲目地下單， 這樣就造成了倉庫大量的非正常庫存， 同時也造成了一定的財務壓力， 沒必要提早進來的物料需要給供應商 提早付款， 另外也加劇了儲存面積以及工作人員的緊張 （無謂地增加 了倉儲管理工作）。4. 產線報廢控制不夠。目前倉庫每天都要面臨大量的非工單領料， 而這是一種不太正常的現象， 至少表明生產線的損耗過大， 各部門沒 有去做好控制， 非工單領料屬于費用性領料 ，是記入費用類的， 公司 相關部門應該有一個管制程序來改良目前存在的問題。 這

9、也增加了倉 庫和財務的工作， 要知道每領一次料， 倉管人員和財務部門都要去做 一系列的帳務工作， 這種情況也是必須通過改善作業流程或者加強管 制來加以改善的。5. 組織結構方面的改良之處。 計劃部的職責確切來說， 應該是業務 部的一個內勤人員的工作， 不能定位為一個部門， 多設立一個部門就 多增加一些成本（人員成本和管理成本） ，生管在生產部又造成了生 管與業務、物控、采購等部門的銜接不夠緊密，但他們之間的工作又 是息息相關的，并且環環相扣，這樣大大增加了公司的管理協調成本， 而且有一定的協調風險。 生管一旦劃分在生產部， 他會更多站在生產 制造的立場上， 不會去從訂單整體和公司整體利益上去考

10、量， 他的出 發點將變成：只要生產部能出貨，其他都可以不太考慮，包括生產平 準化控制、減少加班、配合物控控制物料成本、生產報廢控制、與其 他部門的協調等。三、變革方案工廠管理的要領在于“流程導向、制度規范、表單控制” ，我們 應該力圖在流程、制度、表單上追求與行業領先者同步，并緊密結合 公司現狀，穩步前進。1. 流程方案本改善方案借鑒電子制造業中的行業標桿 （富士康、 臺達、光寶、 廣達等）的行業做法以及他們的豐富經驗，并結合 ERP 實施中的流 程管理部分， 來努力達成一個接近行業主流的流程， 為富華進一步高 速發展打造堅實基礎。 本部分僅僅只針對生產系統的生物管流程做些 研討，后續若有必要

11、再提出其他流程的改善。 合同評審流程目前的作業分為物料和生產計劃兩個分支， 前面已經分析了其部 分弊端，延誤交期確認時間，相互工作脫節，協調環節多，缺乏對全 局的掌控，改善的目的在于形成一個流（One Flow）的作業，從而大 大節約交期確認時間，消除多頭管理，形成一對一的作業，而生管全 程跟蹤。如下表所示：描述1. 業務計劃部根據業 務訂單和備貨計劃，填 寫“出貨計劃單”至各 單位，填寫“訂單交期 聯絡表”，傳送至生管；2. 生管check庫存， 若不能滿足訂單，則根 據MPS、細生產排程、 生產周期及訂單需求 交期來確認上線日期 及交貨日期；3. 物控根據生產交 期、庫存信息、在途數 量、

12、已有訂單物料需求 等信息，確認物料狀況，若無預算則需附上 請購物料，提交采購確 認采購交期；4. 采購部根據由物控 開具的請購物料、采購 周期確認其采購交期；5. 聯絡單將沿流程反 向反饋，由物控確認物 料到位日期，由生管確 認上線日期和交期；6. 若不能滿足客戶需 求，由各單位協商解 決，生管將主導整個過 程。業務（計劃）部客戶訂單備貨計劃J出貨計劃單訂單交期聯絡單生產部（生管）物控部（物控）采購部 物料請購作業流程備料的動作必須基于客戶訂單的落實和銷售預測。制定很詳細的銷售預測和計劃是極其困難的， 但作為管理者，做 這項工作是必要的，它能為各項工作的后續展開提供一個基礎， 特別 是物料的儲

13、備，其實我們現在每次的備料都是基于對未來銷售的假定和預期，也就是說每次要求備料多少，都假定了將來一段時間的銷售情況，只不過是沒有用書面形式將這些假定記錄下來整理成銷售預測和計劃。未來備料工作模式將由物控部主導控制， 以請購單的形式報總經理批準后，由采購部按照請購單要求的規格、數量、交期等明細執行具體采購作業。請購數量的計算是重要的，它是由若干變量決定的，我們可以作 以下圖解:請購數量物料需求在途數量-已分配量現有庫存安全庫存因此我們可以得出：請購數量=計算出來的物料相關需求+已接訂單的物料分配量 +安全庫存量-已下采購訂單但還未回的物料在途數量-目前現有 庫存物料計算的時點是基于客戶訂單的計劃

14、上線時間止，以上的數量計算都是從目前至該時點這段時間內。物料到位的時間應該是生產上線日期的前一天； 物料的請購時間 應該比物料到位時間提前一個物料的采購周期。以上是正常作業流程，其過程中的任何異常都會導致流程的不順 暢：如果考慮到客戶訂單異動頻繁，經常性的跳單、插單；客戶要求 交期一貫緊張，必須提前備料；客戶要求備料；計劃安排變動頻繁或 者工作失誤造成計劃不均衡，甚至遺漏訂單等等；物控可考慮加大安 全儲備的基數，但一定要在基本預測的基礎上進行， 絕對不可以盲目下單，以造成過大的倉儲和資金占壓物控部人員必須要保證相對較高的從業素質和高度的責任心， 在 計算請購數量時任何一個數量統計錯誤都會造成物

15、料的異常， 不論出 現何問題相關人員首先應該站在公司的利益上盡快處理， 然后再進行 檢討，并警示相關人員。 派工作業流程客戶交期臨近， 生管需要在本周制定下周的周生產排程， 只要前 面的生產計劃和物料備料完成得較好， 應該說周生產排程的準確率比 較高，除非客戶緊急插單，物料并沒有按照先前過程備料，這時所有 部門都需要努力達成客戶交期，周生產排程計劃的準確率應該高于 95%。周生產排程經生管確立后， 物控需要查核料況和請購物料的到料 時間，采購也需要確認采購物料是否能及時到料， 確認物料不能及時 到位的訂單，需告知生管，若可能影響客戶交期，生管需立即告知業 務部， 由生管主導與業務部協商解決，

16、確認完后立即公布下周生產計 劃傳至各部門，以讓各部門確認工作準備。生管按照確認后的生產排程發布制造工令（ “套料單”和“委托 加工發料表”），由物控確認物料后才能正式發行。 若采購物料不能及 時到貨，或物控/采購出現工作失誤，造成物料不能0K，需告知生管， 并共同協商采取對策， 不能按期到貨的物料需要跟催供應商， 漏訂的 物料需要緊急訂購。為保障客戶交期，可先發其他物料裝配，等來料后再立即補發；或者由于欠料太多而不便于采取前種方式， 就暫時壓 單，改換其他機種。制造工單發行后，由倉庫備料，生產線做生產準備，務必在上線前一天備好料，0K后通知生產線領取。若倉管在備料過程中，發現物料異常（數量不夠

17、、規格型號不對等），立即通知物控，物控加緊 處理異常以保障產線正常生產。客戶交期計劃上線日期產能生產周期細生產排程（周生產計劃） 原物料采購入庫作業流程物控根據請購作業流認請況餌將請購單m采料部和倉庫，米購根據請購單下米購訂單，并在米購訂單備注欄注明哪一張請購單號，由物控確認造后傳給供應商，采購委托采購單訂單反饋一聯給倉庫,倉庫將依據請購單和采購訂單進行收料作業；供應商按照請購單、采購訂單要求交貨，若不按照求適質、適量、適時交貨，倉庫都有權拒收來料，判退時必須第一時間知會采購和物控, 采購再與倉庫備料生產準備供應商協商解決。物控應按照物料清單中的要求詳盡描述請購物料料號和規格，若（領發料作業

18、）采購接到請購單后，不能明確其規格廠應查閱相關圖紙資料，仍有疑問，就和物控、相關的工程師溝通解決采購若根據自己的經驗判斷， 物控可能重復下單或下錯數量、 規 格等，都應該本著對公司負責的態度，及時反饋物控，若確實有誤， 物控應汲取教訓，不斷改善。若客戶變更訂單（提前交期、取消訂單、緊急插單等） ，物控和 采購應該按照生管的安排緊急變更物料交期。若物控工作失誤，遺漏訂購物料、請購數量、要求交期、甚至規 格訂購錯誤，采購都應該先配合物控解決問題，然后再事后檢討。若采購工作失誤，遺漏訂購物料、請購數量、要求交期、甚至規 格訂購錯誤，物控都應該先配合采購解決問題，然后再事后檢討。倉庫應每三日整理一次采

19、購訂單， 若發現有采購訂單遲于交貨日 期三天仍未交貨， 應將此類訂單整理出來交回采購部簽收， 由采購取 消該訂單， 若仍需供應商交貨， 采購與供應商溝通協商確認新的交期 后，重新開具采購訂單。倉庫在發現物料庫存過高， 而還有大量物料進來時， 應將該狀況 報告給物控和采購， 再確認確實屬于訂購過多物料， 采購應和供應商 協商解決，能否暫時拉回， 再通知交貨，但相關責任人應做深刻檢討， 避免以后仍出現類似錯誤。若出現任何異常 （物料突然發現短缺， 來料不良導致產線停工待 料），物控、采購都應先解決問題，不能相互抱怨，事后再做檢討， 以持續改善。采購程序如下圖所示：說明：凡延期未交貨的采購單由倉庫退

20、回采購部后， 考慮工作量 的問題，該單由采購部經理簽核后報廢并知會財務等相關部門， 由原 來下單的采購員和供應商協商，在確定新的交期后重新下單，所以要 求采購員要跟供應商進行細致的溝通，一定要落實物料交期。 成品出入庫作業流程退庫單退料 委托加工流程由生管評估客戶訂單和產能，若不能通過完全自制來達成客戶交 期，則需要進行發包申請，生管負責制定委托加工計劃，傳至供應商 以讓他們計劃安排以最大程度地符合我公司的生產安排，隨著交期臨近，生管應提交“委托加工申請單”，經采購簽核后報送副總審批， 之后將“委托加工申請單”反饋給生管，并開立“采購訂單”傳至供 應商、倉庫、財務等，生管據此開立“委托加工發料

21、表”作為制造工 單指令，經物控查核料況后傳至倉庫，倉庫據此備料，備料完成后知 會采購通知供應商來領料，倉庫將使用“委托加工跟蹤表”來對外包 商的交貨做詳細的記錄追蹤。生管對整個發外過程進行全程跟蹤，而且要負責外包進度的跟 催，配合供應商管理團隊進行供應商評估。2.組織架構的調整 成立物控部，下設生管、物控和倉管；0K 采購部獨立，作為采購執行單位；0K 將計劃部撤銷，原有人員并入物控部作為 PMC; 待議 將生產部中的生管并入物控部，擔任生管或物控職務；待辦四、 變革啟示任何事物都是在不斷發展，絕對不能用一成不變的眼光來對待， 就像一個企業要經歷創業、發展、二次創業一樣，不論哪個時候都需 要用變化的眼光來與時俱進， 一個好的產品不可能永久暢銷， 它必然 會受到新技術或其他方面的沖擊， 因此企業要想獲得永續經營就需要 創新，最重要的是要有創新的原動力， 這種創新力支持企業在任何領 域都檢討自己，只要還有改善的空間，我們都將努力力