1、第一章戰略與戰略管理1 公司戰略的定義(1) 公司戰略的傳統概念波特：戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。該定義強調了公司戰略的一方面屬性(計劃性、全局性、長期性)(2) 公司戰略的現代概念明茨伯格：一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰略和任何臨時岀現(或非計劃性)的戰略。許多學者也開始研究組織的有限理性，并將重點放在組織在不可預測的或未知的內外部因素約束下的適應性上。該定義強調了戰略的另一方面屬性(應變性、競爭性、風險性)(3) 現代戰略概念與傳統戰略概念的主要區別在于：現代概念認為戰略只包括為達到企業的終點而尋求的途徑，而不包括企

2、業終點本身(4) 湯姆森：戰略既是預先性的(預謀戰略)，又是反應性的(適應性戰略)；戰略制定的任務包括制訂一個策略計劃，即預謀戰略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調整。一個實際的戰略是管理者在公司內外各種情況不斷暴露的過程中不斷規劃和再規劃的結果2 公司使命(1) 公司目的(存在理由)(2) 公司宗旨(經營范圍與定位)(3) 經營哲學(價值觀、基本信念和行為準則)3 .公司目標(1) 公司目標是公司使命的具體化(2) 公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的業務使命轉換成明確具體的業績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準(3) 需要建立兩種類型的業績標準：財務目標體系和戰略目標

3、體系(4) 戰略目標體系的作用是：不但要提高公司的財務業績，還要提高公司的競爭力量，改善公司長遠的業務前景；財務目標體系和戰略目標體系都應該從短期目標和長期目標兩個角度體現岀來4.公司戰略的層次(1)總體戰略業務單位戰略(亦成為競爭戰略)職能戰略5.戰略管理過程(1)戰略分析戰略選擇戰略實施戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作6.戰略分析(1) 外部環境分析：宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求狀況(2) 內部環境分析：企業的資源與能力、企業的核心競爭力等幾個方面展開(波士頓矩陣、通用矩陣、swo分析是常用戰略分析工具)7戰略選擇(1) 總體戰略選擇(發展戰略、穩定戰略、收縮戰略)(2

4、) 業務單位戰略選擇(成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略)(3) 職能戰略選擇(市場營銷戰略、生產運營戰略、研究與開發戰略、人力資源戰略、財務戰略、信息戰略)8.戰略選擇過程(1) 制定戰略選擇方案(自上而下的方法；自下而上的方法；上下結合的方法。三種方法的主要區別在于戰略制定中對集權與分權程度的把握)(2) 評估戰略備選方案(適宜性標準、可接受性標準、可行性標準)(3) 選擇戰略(根據企業目標選擇戰略；提交上級管理部門審批；聘請外部機構)(4) 戰略政策和計劃9 戰略實施(1) 有效的組織結構(2) 人員和制度管理(3) 公司政治(4) 組織協調和控制系統(5) 協調企業戰略、結構、文化和

5、控制10 戰略變革的類型(1) 漸進性變革(2) 革命性變革11 漸進性變革特點(1) 在企業生命周期中常常發生(2) 穩定地推進變化(3) 影響企業體系的某些部分12 革命性變革的特點(1) 在企業生命周期中不常發生(2) 全面轉化(3) 影響整個企業體系13 戰略變革四階段(1) 連續階段漸進階段不斷改變階段全面階段14 戰略變革的動因(1) 外部環境的變化(2) 技術和工作方法方面的變化(3) 產品和服務方面的變化(4) 管理及工作關系的變化(5) 織結構和規模的變化(6) 并購后15. 戰略變革的種類(1) 技術變革(2) 產品和服務變革(3) 結構和體系變革(4) 人員變革16. 戰

6、略變革的時機選擇(1) 提前性變革(2) 反應性變革(3) 危機性變革17. 戰略變革的模式消按被動18企業戰略變革的主要任務(1)調整企業理念(從思想上改變)(實踐是檢驗真理的唯一標準,思想先行)企業戰略重新進行定位(找準自己的位置，認清形勢)(職能戰略、職能服務)重新設計企業的組織結構(與組織架構設計相關聯)19變革受到抵制的原因與實現障礙(1)生理變化環境變化心理變化(迷失方向；不確定性可能導致無安全感;無力)文化障礙(5)私人障礙20克服變革阻力的策略(1)變革的節奏(快還是慢)變革的管理方式(壓制還是疏導)變革的范圍(整體還是局部)21企業主要的利益相關者(1)內部利益相關者(投資者

7、、經營管理層、企業員工)外部利益相關者(政府、購買者、供應者、貸款人、社會公眾)22投資者與經營管理者的矛盾、溝通及相關模型(1)鮑莫爾“銷售最大化”模型。這個銷售量反映了代表經營管理者利益的銷售額最大化與代表股東利益的利潤最大化的均衡結果(2) 馬里斯(MarriSR.L)的增長模型。馬里斯的增長模型是一種“平衡狀態”模型，經營管理者與股東利益均衡的結果可能會使企業的增長率確定在雙方都可能接受的一個區域內(3) 威廉森(WilliamsonO.E.)的管理權限理論和彭羅斯(PenroseE.T.)的最佳投資戰略理論。威廉森在他的管理權限理論中也很強調經理人員的管理動機；彭羅斯則從動態角度強調

8、經理的最佳投資戰略在決定企業的總體增長中所起的作用。威廉森和彭羅斯的模型事實上都反映了企業的經理人員運用自身相對股東的信息優勢來實現其對企業的利益追求23企業員工與企業(股東或經理)的矛盾、溝通及相關模型列昂惕夫模型描述了企業員工與企業之間的利益的矛盾與均衡24. 企業利益與社會效益的矛盾與均衡社會責任三個方面：(1) 保證企業利益相關者的基本利益要求(2) 保護自然環境(3) 贊助和支持社會公益事業企業的社會效益與企業利潤最大化原則往往是不一致的，企業的社會效益目標與企業自身經濟目標很難兩全其美。在社會效益與企業效益之間，企業實際上總處于一個討價還價的均衡點25. 權力與職權的四點區別(1)

9、 權力的影響力在各個方面；而職權沿著企業的管理層次方向自上而下(2) 受制權力的人不一定能夠接受這種權力，而職權一般能夠被下屬接受(3) 權力來自各個方面，而職權包含在企業指定的職位或功能之內(4) 權力很難識別和標榜，而職權在企業的組織結構圖上很容易確定(應該將權力與政治區別開來。政治是權力的運用，它是由具體的戰略和策略組成的)26. 企業利益相關者的權力五種來源(1) 對資源的控制與交換的權力(2) 在管理層次中的地位(3) 個人的素質和影響(4) 參與或影響企業的戰略決策與實施過程(5) 利益相關者集中或聯合的程度27. 在戰略決策與實施過程中的權力運用的五種類型(1) 對抗(2) 和解(3) 協作(4) 折中(5) 規避28. 信息技術(1) 傳感技術(2) 計算機技術(3) 通信技術29. 信息技術在戰略管理中發揮著重要的作用(1)信息技術有助于企業快速方便地獲取外部環境信息，及時分析企業所面臨的機會與威脅，為制定和變革戰略提供重要決策依據(OT)(2) 信息技術有助于企業及時發現內部優勢與弱點，增強企業競爭優勢(ST)(3) 信息技術對企業