1、組織結構及職責劃分建議因本項目不涉及流程優化及組織結構設計的問題，故此部分不包含在具體方案中。在此，只針對我們在訪談中，及根據各種渠道了解的一些反映比較突出的問題，提出建議：一、 關于客戶服務部的職能定位目前公司客戶服務部的職能共劃分為以下幾塊：售中服務： 合同簽定后入住前的手續辦理、會員俱樂部活動組織、 客戶投訴處理、 客戶滿意度調查、 企業內刊編輯、 客戶信息管理、網站建設維護。從以上幾個模塊中可以看出，前面幾個是面對企業外部客戶服務的，客戶服務部作為除了銷售案場業務員外面對客戶的另一個窗口； 后面三個職能是面對企業內部的， 為企業內部進行支持服務。這樣對內、對外職能劃分在一起，不是很合理

2、。如果條件允許，建議將內外職能劃分開來，客戶服務部專注于對外部客戶的服務。有的房地產公司將售中服務的部分環節放在銷售部， 對回款指標的考核放在銷售代表身上。好處是使得銷售代表既關注合同簽訂、又關注客戶信用。從合同簽訂，到款項收回，本來是一個活動的不同環節，放在一個職位，職責權力更加合理、明確一些。二、 關于營銷中心的職位設置：目前營銷中心的職位級別設置基本上是：分管副總兼部門經理、副經理、各業務塊主管、普通職員。但是，首先，對于營銷中心這樣的人員規模，如果每個崗位上的人都勝任本職工作， 這樣的職位級別設置層級太多， 副經理與經理的職責界定不明確， 副經理與主管的職位界定也不清楚， 同時存在只負

3、責一塊業務但是也稱為主管的。 主管必須對下屬人員具有業務管理權限， 如果沒有分配、 指導工作的權力， 只是由于業務分工、 分工層次不同而造成的工作上的差異，不能稱為主管，只能稱為業務主辦。案場共有業務副經理、專案、副專、銷售代表等，在職責界定上也會存在重疊的部分。綜合以上，提出建議：1、市場研究發展、推廣職能獨立，單獨成立市場部；銷售案場單獨成立銷售部。各自經理負責日常工作，分管副總負責宏觀把控。2、鑒于人員素質能力的限制且公司不想打破現有的架構模式，可以仍然沿用分管副總兼部門經理的模式，部門經理下設副經理，分管不同的業務塊市場：研展和推廣、銷售案場，銷售案場不設置專案，只設置兩個副專，分管不

4、同的小組。三、 關于總經辦的職能定位目前總經辦的職責綜合起來看，劃分以下幾個模塊：行政后勤管理、人力資源管理、ISO9000 質量體系管理、組織企業文化建設、參與發展戰略及經營計劃的制訂，為決策提供支持等方面的工作。這個崗位對人的要求有很大不同：首先對于一般的行政后勤、質量體系的運行管理，對人的特質要求是耐心細致、關注細節，更多的親和力；而對于企業文化建設、對于公司發展戰略的研究，要求人具有的特質是市場敏銳、分析判斷、看問題的角度比較宏觀開放。而在一般情況下，一個人是很難兼具兩方面截然不同特質的。對總經辦職能定位提出以下幾種建議解決方案：1、 企業文化建設、發展戰略及經營計劃制訂的工作仍然放在

5、總經辦，但是總經辦在其中所起的作用更多的是 組織協調、起草執筆 的作用，對于市場的研究，更多的來源于市場部門，對于客戶的反應，更多的來自于客戶服務部門及銷售案場，對于公司的運營收益狀況，需要財務部門進行經營分析?？偨涋k將這些信息匯總，形成戰略報告。2、 發展戰略制訂、年度經營規劃的制訂，可以由營銷中心的研究發展模塊來承擔。這部分職能發展到一定階段，可以根據公司的需求，單獨成立一個部門，作為為公司決策提供支持的戰略研究、項目研究的部門 （類似于下文中珠江地產的“前期部” ）。四、 關于目前人力資源管理工作職責公司目前的發展階段，將人力資源管理工作提升到了一個很高的高度，正在從傳統人事管理向人力資

6、源管理的轉變過程中。完善的人力資源管理工作包括以下幾個方面：人力資源規劃、員工職業生涯發展規劃、管理職位說明書、績效管理、薪酬管理、培訓體系、人事勞資。公司目前人力資源主管崗位對于前兩項職責都沒有涉及到。但是，如果真正希望人力資源能夠站在戰略層面為業務工作提供支持，人力資源規劃、 員工職業生業發展規劃、量身定做的培訓體系建設就成了一個很重要的職責。同時這些工作也是需要花費大量的時間、精力，需要站得更高才能夠做好的工作。人事管理雖然所需技能不高，但是耗費的時間、精力很大，經常陷于繁瑣的事務性工作中，現有的人力資源負責人是無法專注于高層次的人力資源發展的。鑒于目前情況，我們提出以下兩種建議：1、

7、由于體系的建設只是一個階段的事情，在體系建立起來之后更多的是維護、完善工作，因此對于績效、薪酬體系的管理相對簡單一些。因此可增加一名人員，負責人事、勞資檔案管理、 績效考核結果匯總、 薪資發放； 現有人員專注于人力資源規劃、員工職業生涯發展、職位說明書管理、培訓課程開發設計、組織。2、 如果現有人員編制不能夠改變，建議員工職業生涯規劃的職能暫時不做，可以通過中層經理更多的工作指導、激勵， 將這方面的弊端彌補。人力資源發展規劃的職能可由總經辦主任、主管副總共同完成。人事勞資管理的某些職能可以由文員崗位分擔，但需要以在職位說明書中體現的方式固化下來。五、 關于采購的權限劃分為了實現采購的控制， 供

8、應商的選擇等工作放在總工室、采購的執行工作由工程部負責。這樣本身可以彌補由于權力集中引發的問題。但是目前的狀況反映出來的問題是，由于總工室人員專業方面的能力相對欠缺（訪談中反映出來的問題），選擇的供應商有時不能夠滿足工程采購的要求。 存在工程部本身也自行選擇供應商，對總工室提出的供應商名錄進行補充、返工等，造成工作效率的降低。對于采購的控制，關鍵環節是采購的選型、定板，通過預算控制的材料價格范圍，以及通過其他監控環節（類似于內部審計）對材料供應的抽查。工程概預算、決算，工程采購等各環節也需要類似的審計環節。六、 關于投資控制、分析流程及功能的履行作為房地產開發公司， 投資控制、 投資分析是一個

9、很重要的職能。 但是總體感覺公司目前在這個方面做得不是特別到位。投資控制是一個全方位的控制，包括策劃階段、設計階段、施工階段、竣工階段、竣工階段的投資控制，最后還要形成成本分析報告。在每個階段， 每個部門、各個職位都應該履行相應的職責。對于這個流程在這里體現如下：項目估算項目概算項目預算過程控制決算及分析? 總工室根據估算指標，委托設計單位形成初步設計? 總工室編制概算報告? 決策委員會審核? 總工室根據概算與設計單位進行交底，編制施工圖? 副總工程師組織相關部門確定甲、乙供材料、設備清單及價格? 財務部編制融資計劃，并根據工程計劃編制投資計劃? 工程部依據預算與施工單位簽訂承包合同? 工程部

10、依據總體工程進度編制材料設備支付、及工程款項支付計劃，總工程師審批? 依據監理及工程部簽字確認的甲方工作量，總工室核定項目款，財務部支付? 工程變更，需要得到總工程師的批準，并核對工作量后支付款項七、 同行業其它房地產公司的組織結構借鑒（一）完全的職能式組織結構部分職能說明：1、客戶服務部職能（ 1） 客戶服務部前期介入項目的規劃設計、工程建設、各項采購、營銷策劃工作，從客戶角度對項目開發和銷售過程提供意見和建議， 最大程度降低產品交付后的客戶投訴，確?？蛻絷P于公司產品的各項需求和期望得到識別和確定；（ 2） 負責房產證辦理、受理業主投訴、維系業主關系、進行業主滿意度測量；（ 3） 履行產品保

11、修責任、組織提供保修服務。2、 稽核部職能（ 1）對工程預算進行抽查審計；（ 2）對供應商資質等進行抽查審計；（ 3）對工程決算進行抽查審計。（二）北京珠江地產組織結構董事會辦人計市預項總投公力劃場算目工資室資財營審公辦部源務銷核司部部部部職能設置特點：也采用完全職能制的組織架構，但是突出了前期策劃、規劃職能。秉承的理念是：對市場、客戶的準確把握，對投資預算的精確制訂，就已經保證了項目50的成功率。（三）北京一家準備上市的房地產公司組織結構圖董事會辦人計工證公力劃程券室資財管部源務理部部部銷售物業策劃各地策劃管理顧問房地投資公司公司產公司公司職能設置特點：注重戰略發展研究，關注市場機會，為公司向外擴張奠定基礎；項目策劃、市場策劃銷售、物業管理等都由專業外包公司負責，對于這些外包公司可以以控股、參股，或者完全商業關系的方式發生聯系。在這種情況下對于這些外包公司的合同管理就變得十分重要，因此加強了法律審計部的職能。（四）華潤置地（北京）的組織結構圖股東大會內審委員會董事會辦公室薪酬管理委員會總經理總經辦研究發展部資金結算中市場部銷售代理公司人力資源部經營管理部技術部招標采購中心物業管理公司網絡管理部法律部客戶服務中工程管理部俱樂部管理公司計劃管理部財務部職能設置特點： 職能劃分比較細， 適合于規模比較大